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인재 육성은 어떻게 해야할까? 의의와 방법 소개 – Salesforce
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인재육성전략 및 인재상 | 한국환경공단
인재육성전략 및 인재상. 인재육성전략 및 인재상, 기관미션-환경개선과 자원순환 촉진 및. 현재 페이지의 내용이나 사용편의성에 만족하시나요? 매우만족
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- Date Published: 2020. 2. 11.
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인재 육성은 어떻게 해야할까? 의의와 방법 소개
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인재 육성은 어떻게 해야할까? 의의와 방법 소개
작성일 : 2021.06.04 기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 핵심 인재를 육성해야 합니다. 어떤 기업이라도 새로 들어온 직원의 업무 교육을 할 것입니다. 그러나, 눈앞에 있는 업무를 위해 인재 육성하는 것만이 아니라 기업을 발전시키기 위한 전략적인 육성도 병행해야 합니다. 이 글에서는 인재 육성의 의의와 방법에 대해 소개하겠습니다.
인재 육성을 해야 하는 이유
기업이 인재육성을 하는 의의는 어디에 있을까요? 「왜 인재육성을 해야만 하는가」라는 것을 제대로 알지 못하면 적절한 육성 계획을 세울 수 없습니다. 우선 인재 육성의 의의를 인식해야 합니다.
업무 효율을 높이기 위해
직원 능력이 향상되면 조직 전체의 업무 효율도 올라갑니다. 1이란 힘을 가진 직원이 100명 있는 기업이 150의 일을 해내기 위해서는 50명을 추가로 고용하는 방법만 있는 것이 아니라 인재 육성을 통해 직원이 1.5 능력을 발휘할 수 있도록 하는 방법도 있습니다. 물론, 업무 효율 향상은 개별 능력 향상만으로 이룰 수 있는 것은 아닙니다. 개인의 스킬을 올리기 위한 인재 육성뿐만 아니라 적절한 조직을 만들어 기능하게 함으로써 보다 업무 효율을 올리고 조직으로서 힘을 기르는 것이 가능합니다.
기업의 장래 비전을 실현시키기 위해
기업의 경영 비전을 달성하기 위해서는 경영 계획을 세우는 것 뿐만 아니라 비전 달성을 위해 필요한 인재를 검토하고 육성한다는 장기적인 관점이 필수입니다. 그를 위해, 인재 육성 계획은 수시로 경영 계획을 기반으로 검토 후 행할 필요가 있습니다. 인재 육성은 인사 담당, 경영 계획은 경영진과 쌍방이 각자 움직이면 경영 비전에 어긋나는 방향으로 진행될 우려가 있습니다. 경영 계획을 달성하기 위해 언제까지 어떤 핵심 인재를 육성해야 하는지 파악해야 합니다.
자사에 있어 최적의 인재 육성을 위해
기업이 주체가 되어 인재 육성을 할 때 개개인의 스킬과 능력을 훨씬 향상하며 자사가 갖고 있는 과제를 해결하기 위해 어떤 스킬을 익힐 필요가 있는지를 검토할 필요가 있습니다. 타사에서 영업으로 다양한 경험을 쌓은 인물이라도 취급하는 상품이 달라지면 이전에 익혔던 방법이 예상 밖으로 방해가 되는 일도 있습니다. 또한, 직원이 자기 개발을 할 경우에도 그것이 반드시 자사 업무 내용과 직결될 것이라 볼 수 없습니다. 자사에 있어 유용한 인재를 육성하기 위해 기업 측에서 적극적으로 「미래를 짊어질 직원을 육성해 간다」라는 인식을 갖는 것이 중요합니다.
인재 육성 방법
인재 육성 방법은 다양하고 각각 다른 특징과 장점이 있습니다. 어떤 목적으로 행할 것인지에 맞춰 선택하셔야 합니다. 또한, 인재 육성에는 실제적인 육성을 하거나 인재 육성으로 연결할 수 있는 평가 제도와 면접 제도, 배치전환 등도 포함됩니다. 교육과 함께 적절한 인사 제도를 만들어 실행하는 것이 핵심 인재를 키우는 것으로 이어집니다.
OJT
OJT (On-the-Job Training)은 현장에서 일하는 직원이 일을 진행하는 방법에 대해 실제로 일을 하면서 후배를 가르치는 방법입니다. 현장 업무를 빠르게 가르치기 위해 신입 사원과 이동 직후의 직원 등을 위해 많은 기업이 채용하고 있습니다.
연수
직원이 집단으로 연수를 받고 지식과 스킬을 몸에 익힙니다. 집중하여 강의를 받음으로써 체계적으로 배우는 것이 가능합니다. 또한, 집단으로 수강하기 때문에 복수의 사람들이 동일한 내용을 효율적으로 배울 수 있다는 장점도 있습니다. 또한, 연수 중에도 내부 강사로 할지 외부 강사로 할지, 사내에서 행할지 사외에서 행할지, 단기간인지 1일인지 숙박을 할지, 단발적인지 정기적으로 행할지 등 다양한 방법이 있습니다.
사내 세미나
사내에서 개최하는 세미나에 직원을 참가시키는 방법입니다. 연수는 자사가 기획하고 실행하지만 사내 세미나는 보통 전문 업체가 기획하고 실행합니다. 사내 세미나를 실시하기 위한 비용과 노력이 필요하지 않고 한사람이라도 참가 가능합니다. 수강 인원이 적고, 학습 내용이 일반적인 지식인 경우에 적합합니다.
e 러닝
e러닝에서는 인터넷을 통해 학습하기 때문에 연수 회장에 가지 않아도 되고 멀리 떨어져서도 수강할 수 있습니다. 인터넷 상에 준비된 학습용 녹화 영상을 시청하거나 학습 프로그램을 실행하는 타입과 강사와 수강생이 동시에 접속하여 질의응답 등을 하면서 실시간으로 강의하는 타입 2가지가 있습니다.
자기계발
자기계발은 직원이 스스로 학습하는 것입니다. 자기계발용 서적의 구입 제도나 자격 취득 지원(자격 시험 비용 부담, 자격 취득자에 수당 지급 등)을 행하여 직원의 자기계발 서포트를 할 수 있습니다. 직원 자신이 「배우고 싶다」와 같은 긍정적인 마인드를 갖음으로써 성장 의욕을 키울 수 있을 것입니다.
멘토 제도
멘토 제도는 주로 신입사원이 들어왔을 때 선배 멘토를 붙이는 것입니다. 상사는 부하의 일과 관련된 측면의 서포트를 하지만 멘토는 일이라는 축을 넘어 사회인으로 일하면서 폭 넓은 상담을 하거나, 사회인 생활 서포트를 함께 합니다. 신입 사원의 불안감을 잠재우고 회사에 적응할 수 있게 하며 멘토 선배로 의식을 키우는데도 도움이 됩니다.
인사 평가
적절한 인사 평가 제도를 만들어 이를 직원에 고지하는 것은 인재 육성을 위해 반드시 해야 할 일입니다. 성장하더라도 그것이 평가되지 않으면 직원의 의욕이 저하됩니다. 또한, 평가를 하지 않으면 인재 육성이 계획대로 되고 있는지 알 수 없습니다.
목표 관리
직원에게 목표를 세우게 하여 성장을 촉진시킬 수 있습니다. 단기, 중기, 장기로 기간을 나누어 목표를 세우도록 하여 달성을 목표로 합니다. 목표 관리를 하는 상사는 목표 설정이 적절한지 체크하고 목표 실현을 위한 서포트를 합니다.
1on1
1on1이란 상사와 부하가 1대1로 짧은 시간의 면담을 정기적으로 하는 것을 말합니다. 부하의 과제나 곤란한 일을 신속하게 캐치하여 서포트하는 것이 가능하다는 장점이 있습니다.
업무 로테이션
업무 로테이션은 직원을 하나의 부서에 계속해서 오래 배치하는 것이 아니라 정기적으로 배치전환을 하는 제도입니다. 많은 부서를 경험함으로써 직원은 업무를 보다 다면적인 시점으로 볼 수 있습니다. 또한, 직원의 적성을 파악하는 데 도움이 됩니다.
권한 위탁
권한 위탁은 상사가 갖고 있는 권한 일부를 부하에게 위탁하는 것입니다. 부하에 원 랭크 위의 일을 맡김으로써 성장을 촉진시키고 보람을 느끼며 일에 대한 책임감을 높일 수 있습니다.
인재 육성 진행 방법
인재 육성은 하기에 소개하는 10개 항목의 스텝에 따라 진행합니다. 적절한 육성 계획을 세우기 위해서도 자사의 진행 방법이 적절한지 다시 한번 생각해보십시오.
1. 현상 파악하기
육성을 하기 위해서 우선 현상을 파악해야 합니다. 현상 파악이란 기업 내에 어떤 부서가 얼마만큼 일을 하고 있는지입니다. 작업 효율이 높은지 나쁜지, 업무를 진행하면서 발생하는 과제에 대해서 같이 확인할 필요가 있습니다.
2. 장래 비전을 고려한 인재 구성과 필요 스킬을 생각하기
자사의 장래 비전을 고려하여 적절한 인재 구성과 필요한 스킬이 어떤 것인지 검토합니다. 인재 육성에 대해 검토할 때 인사 전략과 경영 전략을 같이 검토하여 어떻게 진행해야만 하는지 생각해야 합니다. 인재 육성을 할 때 매년 동일한 내용을 반복하는 것은 좋지 않습니다. 시대와 상황을 반영하고, 기업의 비전을 바탕으로 한 핵심 인재를 육성하기 위한 인재 육성 계획을 수립하고 실행하십시오.
3. 스킬 맵 작성하기
스킬 맵이란 「누가 어떤 스킬을 익혀야만 하는가를 알기 쉽게 하는 것으로 다수가 표 형식으로 작성합니다. 자사의 다양한 업무에 필요한 스킬에 대해 「어학력」 「OA 조작」 「고객 대응」 등 장르별로 항목을 작성하여 「영어 메일을 이해할 수 있다」 「영어로 회신 메일을 쓸 수 있다 「영어로 전화 대응이 가능하다」 등 레벨 단위로 스킬 단계를 설정하여 구체적으로 작성합니다. 스킬 맵을 작성함으로써 인재 육성 계획을 가시화할 수 있습니다.
4. 인재 육성 계획 세우기
구체적인 인재 육성 계획을 세웁니다. 언제, 어떤 방법으로 누구를 대상으로 육성을 할 것인지 검토하십시오. 기업 전체의 경영 방침과 일 년에 걸친 사업 계획 등도 고려하여 직원에 부담이 되지 않는 계획을 세워야 합니다.
5. 인재 육성을 위한 제도를 갖추기
인재 육성 계획을 세운 뒤 갑자기 실행하는 것이 아니라 그것을 위해 필요한 제도를 갖출 필요가 있습니다. 예를 들어, 자기 개발에 대한 보조를 준다면 신청에서 보조까지 어떻게 진행할지, 예산은 어느 정도 필요한지 어디에서부터 비용을 산출하면 좋을지 정해야 합니다. 또한, 인재 육성 계획 결과를 평가하기 위한 제도를 구축해야 합니다. 올바른 평가가 이루어지지 않는다면 인재 육성 계획을 하면서 장해가 되어 직원의 동기 부여가 되지 않기 쉽습니다.
6. 육성하기
여기까지의 단계를 클리어하고 처음으로 실제 육성을 하게 됩니다. 인재 육성에는 단기간에 끝나는 것도 장기간에 걸쳐 끝나는 것도 있지만, 어느 경우에나 「무엇을 목적으로 연수를 하는가」를 기업 측과 직원 측 쌍방이 이해한 뒤에 실행해야 합니다.
7. 현장에서 실천하기
연수 등에서 배운 것을 현장에서 실천합니다. 연수는 지식과 스킬 연마의 장입니다. 그것을 직원 자신의 힘으로 하기 위해서는 실제로 사용해 볼 필요가 있습니다. 「자기 자신이 직접 해본다」와 같은 경험은 직원을 크게 성장시킵니다. 또한, 배움을 현장에 정착시키는 것도 중요합니다. 모처럼 새로운 기술을 배워도 현장이 종래의 방식을 고집하고 스킬을 발휘할 기회가 없으면 배운 지식은 점점 사라질 것입니다. 이렇게 되면 연수를 한 의미가 없습니다.
8. 평가하기
진행한 인재 육성의 결과를 평가합니다. 이것은 개개인의 스킬 성장도를 측정할 뿐만 아니라 인재 육성 계획이 적절하게 세워졌는지 판단하는 기준도 됩니다. 혹은, 기대한대로 결과가 나오지 않았다면 그 원인을 찾아야 합니다. 원인은 개인의 적성에 있을 수도 있지만, 육성 방법 자체에 있는 경우도 있습니다. 인재 육성 결과를 종합적으로 분석하면 다음 과제가 보입니다.
9. 평가를 바탕으로 인재 배치 검토하기
인재 육성 결과를 바탕으로 직원이 가장 능력을 발휘할 수 있는 배치를 검토합니다. 보다 적성에 맞는 일을 맡김으로써 직원의 능력을 끌어내기 쉽습니다. 또한, 직원의 희망에 합치한 배치전환을 행함으로써 동기 부여가 높아져 보다 의욕적으로 일을 할 수 있을 것입니다. 적절한 평가를 하면 직원의 인재 배치와 팀 구성을 새롭게 재정비하여 개선하는 데 도움이 됩니다. 과거에 머무르지 않고 누구를 어디에 배치하면 기업에 있어 최적의 방법인지를 생각하여 실행하는 것이 중요합니다.
10. 한층 더 성장하기 위해 육성하기
인재 육성은 직원을 고용하는 한 지속되는 일이고 기업의 경영 전략도 기업이 존속하는 한 항상 갱신되는 것입니다. 인재 육성에는 단계마다 작은 목표가 많이 있습니다. 그러나, 기업의 최종적인 목표는 없습니다. 인재 육성 계획과 스킬 맵을 정기적으로 재정비하고 수시로 앞을 내다본 육성을 하는 것이 기업의 성장으로 이어집니다.
인재 육성을 효과적으로 하기 위해서는?
마지막으로 인재 육성을 보다 효과적으로 하기 위해 유념해야 할 포인트를 정리하겠습니다.
인재 육성의 목적과 스킬 맵 공유하기
직원에게 인재 육성의 의의를 이해시키는 것이 불가능하면 의욕을 갖고 학습시킬 수 없습니다. 스킬 맵을 공유하여 성장할 수 있는 방법을 가시화하고 무엇을 위해 그 스킬이 필요한지 이해시킴으로써 인재 육성 효과를 높일 수 있습니다.
스스로 생각할 수 있는 제도 만들기
직원 스스로 목표 설정하도록 하고 과제를 발견하도록 하는 것이 중요합니다. 「억지로 하고 있다」라는 의식을 없애고 당사자 의식을 갖도록 할 수 있습니다. 직원의 희망에 따라 배치전환, 자기계발에 대한 포상제도, 자신보다 위 단계의 연수 참가 제도 도입 등 직원이 스스로 성장하고 싶도록 만드는 제도를 도입하십시오.
성장을 위한 동기부여 높이기
1. 평가 제도를 명확히 하기 직원의 성장에 대한 평가 기준이 모호하면 동기부여가 되지 않습니다. 어떤 평가를 받는지 명확한 기준을 만들어 두어 평가자에 따라 평가가 엇갈리는 것을 방지할 수 있습니다. 2. 직원 부담 경감시키기 직원에 연수와 세미나를 받도록 하는 것은 직원에 대해 시간적인 부담을 가중시키는 일이기도 합니다. 또한, 자기계발에는 비용도 듭니다. 이렇게 직원 부담을 가능한 경감시켜주어 직원의 반감을 막고, 무리 없는 육성을 하도록 합시다. 3. 관리직을 대상으로 관리에 대한 평가하기 평가가 필요할 때에는 일반 직원만이 아닙니다. 부하를 가진 상사도 평가가 필요합니다. 관리직을 대상으로 어느 정도 적절한 관리를 하고 있는지 시점에서 평가 하고 성장을 실감할 수 있도록 해야 합니다.
수시로 인재 육성 계획을 재점검하고 시대를 반영한 육성을 하는 것이 중요
경영 전략이 시대와 함께 변화해가는 것처럼 인재를 대하는 방법도 변하고 있습니다. 자사의 핵심 인재를 육성하고 경영 비전을 실현하기위해 인재 육성 방법을 수시로 생각하고 다듬어 나가야 합니다.
인재육성, 왜(Why) 그리고 어떻게(How) – 1편
기업 내 인재육성, 왜 필요하고 어떻게 해야 할까?
인재육성이 필요하다는 이야기를 하면, 회사가 학교도 아닌데 무슨 교육까지 해주길 바라는지 이해할 수 없다고 말씀하시는 분들도 있습니다. 물론, 맞는 이야기입니다. 회사는 학교가 아니라 일을 하는 곳이니까요.
하지만 일반 학교에서 하는 교육과 회사에서 직원들을 대상으로 진행하는 인재육성 목적의 교육은 그 목표가 다릅니다.
인재육성을 위한 기업교육은 일시적으로는 직원 개개인의 지식 수준이나 역량을 키워주고 끝난다고 생각하기 쉽지만, 사실 장기적으로는 회사의 퍼포먼스를 극대화하기 위한 준비 작업이라고 볼 수 있습니다. 왜 그럴까요?
인재육성은 결국 회사의 생존을 위한 일!
불과 몇 년 사이에, 세상은 빠르게 변하고 있습니다. 다양한 산업이 디지털화되고 있거나, 이미 디지털화 되었습니다. 기술이 뒷받침되는 작은 기업이나 스타트업이 기성 비즈니스를 위협하는 일도 이젠 쉽게 볼 수 있죠.
시장은 지금 이 순간에도 빠르게 변화하고 있어, 디지털화에 준비되지 않은 기업들은 금세 신생 비즈니스에 의해 대체될 수 있습니다.
결국 빠르게 변화하는 시장 환경에 맞춰, 실무자들과 기업의 경영진 모두가 준비되어 있어야 합니다. 인재육성은 이제 시장에서 기업의 생존과 직결된다고 할 수 있습니다.
그렇다면 인재육성을 위한 교육은 구체적으로 어떤 교육을 말하는 걸까요?
임직원 대상의 기업교육은 이제 단순히 OOO 예방교육과 같은 법정의무교육에만 국한되지 않습니다.
빠르게 변화하는 디지털 환경에 대한 이해도를 높이고, 각각의 구성원이 직무 전문성을 높여 회사의 퍼포먼스에 기여할 수 있도록 만드는, 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation) 성격의 다양한 교육이 기업에 필요합니다.
디지털트랜스포메이션으로 향하는 인재육성, 어떻게 계획할까?
그렇다면 우리 조직의 디지털 트랜스포메이션(DT) 기반의 임직원 교육은 어떻게 계획해야 할까요? 이는 크게 2가지 방향으로 나뉩니다.
디지털 리터러시(DL : Digital Literacy) 함양과 디지털 스킬셋(DS : Digital Skillset) 강화입니다.
DL : 비즈니스 환경 변화에 대비하기 위해 전사적인 DT 역량을 끌어올리자
DL은 기업이 타게팅하고 있는 기존의 시장이 빠르게 변화하는 데 대비하기 위해, 전사의 모든 구성원이 고르게 DT 역량을 높이는 것을 목표로 합니다. 각 기업마다 디지털 전환을 통해 이루고자 하는 지향점과 현황은 다르지만, 일단 디지털 혁신에 성공하려면 특정 부서나 일부 직무에서만 DT 역량을 길러서는 안됩니다.
기업의 경영과 실무를 담당하는 모든 임직원이 전반적으로 이해도를 높이는 것이 필요하죠. 프로덕트 오너, 프로젝트 오너 교육, DT 마인드셋, C-Level 워크샵 등이 DL 함양 교육에 해당합니다.
DS : 디지털 트랜스포메이션 관련 직무의 전문 인력을 양성하자
DS는 디지털 트랜스포메이션과 함께 떠오르는 직무의 전문 인력을 양성하는 것을 목표로 합니다. 기업마다 변화하는 비즈니스 환경에 대비하기 위해 임직원의 전문성을 강화해야 하는 직무들이 있습니다.
기존 직무에서 디지털 전환으로 인해 추가되는 새로운 실무 지식을 직원들에게 제공하고, 아예 새롭게 생겨나는 직무의 전문가를 사내에서 양성해야 할 수도 있습니다. 딥러닝/머신러닝 실무 교육, AI 센터 전문가 양성교육, SW 엔지니어 교육, 실무 디지털 마케터 육성 과정 등이 여기에 해당합니다.
한 분야의 전문성만 길러서는 NO, 답은 T자형 인재
모든 것이 빠르게 발달하는 디지털화된 세상에서는 한 가지 분야만 깊이 알아서는 직원 개인도 기업도 살아남기 어렵습니다.
특히 기업은 모든 부서의 직원들이 협업을 통해 하나의 통일된 목표로 나아가는 곳입니다. 그러므로 내 일과 관련된 디지털 직무 전문성을 기르면서도, 유관 부서의 업무를 넓은 범위에서 이해할 수 있는 T자형 인재가 필요합니다.
인재육성 또한 당연히 T자형 인재를 양성하여, 기업의 최종 목표를 달성하는 데 기여할 수 있도록 계획되어야 합니다.
문제는 직원을 디지털 트랜스포메이션 시대에 맞춰 원하는 방향으로 교육하기 위한 시간과 예산은 모두 한정되어 있다는 점입니다. 주 52시간제 근무의 시행으로 업무 시간은 더욱 압축적으로 활용해야 하며, 교육 예산은 언제나 넉넉하지 않은 것이 현실이죠.
제한된 자원으로 직원의 성장 뿐만 아니라, 기업의 성장까지 연결되는 교육은 어떻게 설계해야 할까요? 기업의 인재육성을 위한 DT 교육, 체계를 잡고 설계하며 교육 효과를 검증하는 방법은 다음 글에서 공개하겠습니다.
DT 교육, 어떻게 시작해야 할지 고민이라면?
우리 회사만의 맞춤형 교육, 상담 문의하기
인재채용
LG가 더 나은 세상을 위한 도전에
함께할 여러분을 기다립니다
LG전자는 탁월한 업무 성과를 창출할 수 있도록
구성원의 동기부여, 조직의 몰입도, 경력 및 직무역량을 강화합니다.
1:1 Caring을 통한
육성 Process 운영
인재육성 Process LG전자는 인재육성을 위해 1:1 Caring을 통한 Process가 운영됩니다. Counseling 상사와의 1:1 면담
Planning 개인별 맞춤형
경력개발서 작성
Training-Job 그룹 필수 교육
직무별 교육
학위 파견 (국내/해외)
Staffing 승진
직책임명
신입사원 교육체계 현재 LG전자 신입 사원은 총 5단계의 교육 체계를 통해 조직 및 직무에 적용하도록 육성되고 있습니다.
LG전자에 대한 이해를 통해 조직에 적용하고, 공통 및 직무 역량 개발을 통해 직무 성과를 창출합니다. 신입사원 교육체계 표, 공통교육 3~4주, 직무교육 8~10주, 멘토링 약 12주, 1단계, 2단계, 3단계, 4단계, 5단계 공통교육
3~4주 1단계 그룹 교육 (7일) LG인으로서의 소속감과 자부심을 갖고 LG WAY를 이해하고 실천함 LG WAY 내재화 2단계 전자 교육 (2일) LG WAY와 전자 공통역량 기반으로 탁월한 업무 성과를 창출함 공통 역량 개발 3단계 본부 교육 (7일) 기본 업무 프로세스와 VALUE CHAIN에 대한 이해를 높임 VALUE CHAIN/업무 프로세스 직무교육
8~10주 4단계 직무 스킬 습득 직무 영역에서의 성과 창출에 필요한 지식과 기술을 단련함 멘토링
약 12주 5단계 현업 조직/업무 적응 구성원의 동기부여 및 조직 몰입도를 강화하고, 경력 및 직무역량을 강화함 각 교육과 멘토링 기간과 내용은 육성 목적과 방향에 따라 달라질 수 있습니다.
경력사원 교육체계 경력사원은 총 3단계의 교육 체계를 통해 조직 및 직무에 적용하도록 육성되고 있습니다.
LG전자의 조직/ 프로세스/ 일하는 방식에 대한 학습을 통해 직무 성과를 창출합니다. 경력사원 교육체계 표, 공통교육 1~2주, 1단계, 2단계, 3단계 공통교육
1~2주 1단계 그룹 교육 (3일) LG인으로서의 소속감과 자부심을 갖고 LG WAY를 이해하고 실천함 LG WAY 내재화 2단계 전자 교육 (1일) LG WAY와 전자 공통역량 기반으로 탁월한 업무 성과를 창출함 LG WAY 내재화 3단계 본부 교육 기본 업무 프로세스와 VALUE CHAIN에 대한 이해를 높임 VALUE CHAIN/업무 프로세스 각 교육 기간과 내용은 육성 목적과 방향에 따라 달라질 수 있습니다.
LG전자 교육체계 LG전자의 교육체계는 신입에서 사업가에 이르기까지 구성원이 조직과 함께 성장할 수 있도록 Learning Journey 기반으로 구성되어 있습니다. LG전자 교육체계 전사원 사업가/핵심인재 국내 해외 신입/직필 경력사원 MVP V
MVP IV
MVP III
MVP II
MVP I
신입사원 직책 신임 실장
리더 향상
신임 리더온보딩 직무 College 상품기획
디자인
R&D
SW
구매
자재
품질
SCM
제조
마케팅
B2B
CS
Finance
HR 생애설계 My LG, My Life
행복 설계(50대)
행복 플러스(40대)
행복 드림(30대)
자기성찰(입사4년)
자기성장(입사2년) 직필/직책 Global Biz. Leader
Global핵심인재 리더 향상 신임 리더
신입사원
Global New Hire 온보딩 직무 경영관리 (재무/HR)
생산/품질/구매/자재/SCM
영업/마케팅 Global CEO Conference
EnDP 사업부장 신임 임원 연구위원향상 신임연구 / 전문위원
신임사업가
심임담당
MBA 사업가후보 주재원후보 GLP EIP
※ MVP: My Vision Planning / GLP: Global Leadership Pool / EIP: Early Identified Pool 자사운영
인화원운영 LG전자 교육체계 도표는 PC에서 확인 가능합니다.
기업의 인재육성 전략, 이제는 달라져야 한다
‘마리메코’는 요즘 뉴욕 젊은이 사이에서 인기를 끄는 라이프스타일 브랜드다. 의류뿐 아니라 커튼, 우산, 침대보, 쿠션 등의 제품을 내놓고 있다. 선명한 색채와 발랄한 패턴이 트레이드마크다. 회색, 검은색 등 무채색이 주류인 뉴욕에서 차별화에 성공했다는 평가다. 한국에서도 북유럽 인테리어 돌풍과 함께 인기다.핀란드 업체인 마리메코가 핫한 라이프스타일 브랜드로 자리매김한 데는 티나 알슈타 카스코 마리메코 최고경영자(CEO)의 공이 컸다는 분석이다. 그는 만 37세의 젊은 여성 CEO다. 올해로 3년째 CEO직을 맡고 있다. 카스코 CEO는 2016년 520만달러 수준이던 이 회사의 영업이익을 지난해 1770만달러로 3배 이상 끌어올렸다.재키 케네디가 즐겨 입던 브랜드마리메코는 68년 전통의 핀란드 디자인 회사다. 1951년 핀란드 헬싱키에 설립됐다. 브랜드 론칭 직후부터 화려한 프리팅과 색상으로 눈길을 끌었다.이 브랜드가 세계적인 주목을 받은 건 단연 재클린(재키) 오나시스 케네디 미국 대통령 부인 덕분이다. 1960년 재키 케네디가 남편의 선거 운동 기간에 마리메코의 원피스를 입으면서 국제적 명성을 얻었다. 마리메코는 몰라도 재키 케네디가 입은 양귀비 문양의 원피스는 한눈에 알아본 정도로 선풍적인 인기였다. 1960~1870년대를 풍미하는 브랜드로 이름을 알렸다.‘재키 케네디 효과’를 등에 업고 매출도 상승 곡선을 그리던 마리메코는 1990년대 들어 파산 위기에 몰렸다. 낡고 오래된 이미지를 극복하지 못했기 때문이다. 다행히 미국 인기 드라마 ‘섹스앤더시티’ 주인공이 마리메코 원피스를 즐겨 입으면서 실적이 잠깐 반등했지만 오래가지는 못했다. ‘핀란드를 대표하는 60년 전통의 패션 브랜드’ ‘재키 케네디가 사랑한 패션 브랜드’ 등의 수식어가 오히려 이 회사 발목을 잡고 있다는 지적이 나왔다.30대 여성 CEO 구원투수로2000년대 들어 이 회사는 이 틀을 깨기 위해 라이프스타일 브랜드로 탈바꿈을 시도했다. 마리메코 이사진이 30대 중반의 젊은 여성을 2017년 CEO로 선임한 배경이다. 마리메코 이사진의 당시 결정은 이례적이었다는 평가다. 핀란드의 기업 문화는 다른 곳보다 보수적 이라고 알려졌기 때문이다.핀란드에서 태어난 카스코 CEO는 어린 시절부터 패션 디자이너의 꿈을 키웠다. 그는 “12세 때부터 유명 패션 잡지를 구독하기 위해 부모님께 졸랐다”며 “프랑스어로 된 패션잡지 마리 클레어를 영어로 쓰인 보그를 읽곤 했다”고 어린 시절을 회상했다.그는 24세였던 2005년 마리메코에 입사했다. 그 전부터 마리메코에서 인턴으로 일했고 이후 경영대학원에서 마리메코 드레스를 주제로 석사 논문을 썼을 정도로 회사에 애정을 가진 사원이었다. 입사 후엔 홍보와 마케팅 업무를 주로 맡았다.2014년 디자이너와 예술가들로 구성된 팀을 이끄는 크리에이티브 디렉터가 되면서 경영자로서의 자질이 드러났다. 그는 “당시 극도로 겁을 먹었다”며 “내 임무는 스스로 창의적인 것이 아니라 디자이너들에게 명확한 방향을 설명하고 훌륭한 디자이너가 될 수 있도록 돕는 것이라는 사실을 깨달았다”고 말했다.현대적 브랜드로 부활그는 CEO로 발탁된 뒤 대대적인 변화를 시작했다. 카스코 CEO는 파이낸셜타임스(FT)와의 인터뷰에서 “오랜 역사를 가진 기업의 경우 문화 등을 바꾸기가 쉽지 않다”며 “변화를 위한 용기가 필요했다”고 말했다. 특히 과거와 현재를 조화시키는 작업이 어려웠다고 그는 설명했다.카스코 CEO는 과감한 프린팅 모양이라는 기존 마리메코의 특성을 그대로 유지하되 이 모양을 모자, 토트백, 후드티 등 여러 품목에 적용했다. 패션과 기성복에 초점을 맞추기보단 수건, 접시, 담요 등 모든 인테리어 제품으로 대상을 확대했다. 제품을 파는 상점도 젊고 도시적인 느낌으로 바꿨다. 카스코 CEO는 “목표 고객층을 연령이 아닌 취향에 따라 정했다”고 설명했다.여성 중심의 제품 철학도 정립했다. 마리메코 창업주인 직물 디자이너 아르미 라티아는 여성이었다. 현재 CEO인 카스코는 물론이고 마리메코 직원의 90% 이상이 여성 직원이다. 카스코 CEO는 “마리메코의 디자인 철학은 여성들에게 힘을 실어주는 것이라고 생각한다”며 “여성이 드레스를 입고 뛰고 싶다면 뛸 수 있어야 한다”고 했다.카스코 CEO는 “마리메코가 1980년대 말과 1990년대 초 거의 파산할 뻔했지만 좀 더 현대적인 디자인과 재료의 혼합 덕분에 다시 살아났다”며 “현대화 덕분에 기존 고객과 새로운 고객을 모두 만족시킬 수 있었다”고 강조했다.취임 후 마리메코의 수익성을 끌어올리는 데 성공한 그는 “이제 성장 페달을 밟을 때”라고 했다. 여전히 매출의 절반 이상이 핀란드에서 나오는 만큼 이제는 글로벌 브랜드로 성장하겠다는 계획이다.심은지 기자 [email protected]
작은 기업에서 인재육성을 효과적으로 하는 방법 2018-04-03
작은 기업에서 인재육성을 효과적으로 하는 방법
이현아 HR Insight 기자
일 여의도 전경련회관 컨퍼런스센터에서’ 2018 교육계획 수립을 위한 HRD 트렌드와 기 업 교육 전망 공유’라는 주제로’ 전경련 IMI HR 포럼’을 개최했다. 이날 포럼에서는 강경원 휴먼네트웍스 이사가’ 중견-중 소기업의 인재육성 이슈 및 사례’를 발표해 참석한 인사담당자들의 호응을 얻었다. 그 내용을 정리해 전달하고자 한다.
기업의 교육 담당자들의 고민에는 몇 가지 공통된 사안이 있다. ▲교육에 대한 직원들의 관심 및 참여를 어떻게 높일 것인가 ▲몰입이 떨어진 직원을 어떻게 교육할 것인가 ▲핵심인재를 어떻게 육성할까 ▲사무직과 생산직 인재는 어떤 차이점을 두고 육성할 것인가 등이다.
교육에 대한 직원들의 참여는 그들이 원하는 교육이 이뤄질 때 비로소 높일 수 있다. 따라서 직원들의 니즈를 파악하는 것이 우선돼야 한다. 핵심인재에 대한 육성은 HRD의 힘만으로는 어려운 부분이 있는 만큼 HRM과의 협력이 필요하다. HRD는 단순히 교육 프로그램만을 운영하는 것이 아닌 직원들의 업무상의 니즈를 파악하고 이를 인사관리 측면에서 접근하여 실행해야 하는 부서다.
HR의 목표에 부합하는 육성 체계
HR의 역할은 크게 3가지로 정의된다. 첫 번째로 기업의 채용브랜드를 매력적으로 바꿔 인재를 끌어당기는 확보attraction, 두 번째로 확보한 인재에 대한 평가, 보상의 성과관리 체계를 갖추고 운영하는 유지Retention, 세 번째로 구성원의 경력 및 목표 달성을 지원하는 교육체계 수립 및 훈련을 실행하는 육성Development이다. 여기에 대한 확실한 정리 이후에 교육체계 수립이 이뤄져야 한다. 그러나 대부분의 기업은 직급으로 교육체계를 구분하고 계층 교육, 공통교육, 직무교육, 특별교육, 리더십 교육, 특별 교육으로 짜여 있는 획일화된 체계에 맞춰 교육을 실시하고 있는 경우가 많다.
인재를 제대로 확보, 유지, 육성하기 위해서는 어떤 방식으로 교육을 전개해 나가야 할까.
성과중심의 HRD를 전개하라
HRD와 HRM이 공통으로 갖고 있는 목표는 조직의 생산성을 높이는 데 있다. 조직의 생산성을 높이기 위해 가장 중요한 부분은 평가와 보상이다. 실제로 성과주의는 구성원에 대한 합당한 평가와 보상이 주어지면 행동의 변화가 일어나고 조직의 상향평준화가 일어나 생산성을 높일 수 있다고 정의한다. HRD에서 구성원에게 제공할 수 있는 합당한 보상은 교육이다. 그러나 성과가 아닌 교육이라는 측면에서만 HRD를 생각하기 때문에 대기업은 물론 중견, 중소기업은 교육비를 줄이고 있다. 좀더 성과주의적인 측면에서 교육을 바라볼 필요가 있다.
인재육성의 목표는 이니셔티브initiative와 퍼스트 팔로워first follower 양성이다. 빠르게 답습하는 것이 아닌 먼저 기획하고 실행하는 사람을 만드는 데에 교육의 목적이 있고 그 부분이 결국 기업의 성과로 이어진다. 우리 기업에서 실시한 교육을 통해 얼마나 효율적으로 이니셔티브를 관리했고 얼마나 많은 퍼스트 팔로워를 육성해 냈느냐는 성과를 거두기 위한 HRD를 전개할 필요가 있다.
사내강사를 적극 양성하라
대부분의 중견-중소기업은 내부에 인력이 많지 않다. 교육담당자가 없는 중소기업도 상당히 많다. HRM에서 HRD 업무까지 폭넓게 수행하는 경우가 많기 때문에 사내 강사의 양성이 더욱 중요하다. 기업은 기획력이 높은 직원을 양성하기를 원한다. 기획력은 무에서 유를 만드는 게 아니라 여기저기 흩어진 정보를 모아 조직이 원하는 방향의 방안을 만들어 내는 능력이다. 기획력이 좋다는 것은 정보를 수집해 가공하고 분석한 후 이를 문서화 하는 것인데, 그 마지막 단계가 바로 문서화한 지식을 회사에 공유하는 것이다. 기업은 사내강사라는 기획력 높은 인재를 통해 기업이 획득하고 기획한 정보를 구성원이 공유할 수 있도록 적극 도와야 한다.
교육의 니즈를 분석하라
교육 니즈에 대해 확실하게 분석할 필요가 있다. 경영진의 요구사항과 구성원의 요구사항은 다르다. 구성원의 요구에 맞출지, 경영진의 요구에 맞출지, 이들의 니즈에서 공통분모는 무엇인지를 파악해 교육에 적용해야 한다.
경력개발계획(CDP)에서의 가장 큰 목표는 각 분야별 전문가를 양성하는 것이다. 경영진은 교육을 통해 전문가를 키워내길 바란다. 하지만 구성원은 자신들이 이미 해당 분야의 전문가라고 여긴다. 한 분야에서 십여 년을 넘게 일했다는 것이다. 10년 전에는 일주일에 걸쳐 해야 했던 작업을 이제는 4시간이면 할 만큼의 능력을 갖춘 전문가라고 말한다. 하지만 수십 명이 함께 단체줄넘기를 실수 없이 했다고 해서 그들을 전문가라고 칭하진 않는다. 물론 전문가일수도 있지만 단순히 숙련가일 가능성도 상당히 크다. 여기서 말하는 전문가와 숙련가의 차이는 무엇일까. 창의와 혁신이 있다면 전문가라고 할 수 있겠다. 창의와 혁신 없이 오랜 시간에 걸쳐 쌓아낸 성과라면 1만 시간의 법칙에 의해 만들어진 숙련가이다. 기업은 숙련가가 아닌 전문가를 원한다.
결국 전문가를 만들기 위해서는 전문가와 숙련가의 차이를 발견하고 기업의 핵심인재에게 그것을 가르쳐 그들을 ‘퍼스트 팔로워’로 만들어야 한다. 물론 숙련가도 필요하다. 앞서 인재육성 이슈에서 사무직과 생산직 인재육성 방법과 차이점에 대해 궁금해 하는 교육 담당자들이 많다고 설명했는데, 생산직의 경우 숙련가가 필요하다. 멀티 플레이어, 다기능공이 바로 숙련가다. 하지만 일반 사무직, 지식 작업자인 경우 숙련가보다는 전문가가 필요하다.
사무직 직원을 전문가로 만들기 위해서는 창의와 혁신을 교육해야 한다. 창의와 혁신은 10시간 동안 창의와 혁신을 강의하는 유명 강사의 강의를 듣는다고 생기지 않는다. 창의와 혁신을 교육하는 데 가장 효율적인 방법은 과제를 토대로 액션러닝을 실시하는 방법이다. 창의와 혁신이라는 역량을 구체적인 과제로 풀어낸 액션러닝을 실행한 후 그것을 평가하고 실제 업무와 일치시키고 결국 조직의 성과로 이어지도록 해야 한다.
지식과 스킬에 근거한 역량교육을 하라
우리는 역량을 교육하는 것에 대해 자주 이야기 한다. 하지만 과연 역량도 능력처럼 교육을 통해 개발을 할 수 있을까. 역량을 어떻게 정의하느냐에 따라 달라질 것이다. 예를 들어 축구선수를 생각해 보자. 축구선수에게는 어떤 역량이 필요할까. 대부분의 사람들은 스피드, 힘, 판단력, 순발력을 얘기할 것이다. 하지만 이것은 농구선수나 육상선수에게도 필요하다. 축구선수의 역량은 축구라는 종목에 좀 더 집중해서 도출해야 한다. 이를테면 순간 반응속도, 궤도예측, 패스세기 조절, 균형감각 등이다. 그런데 기업에서는 변화관리, 창의, 혁신과 같은 가치를 역량으로 삼아 교육을 한다. 구체화되지 않은 역량은 교육하기가 힘들다. 그렇기 때문에 기업은 구체화된 역량을 바탕으로 조직구성원들에게 스킬과 지식을 교육해야 한다.
숙련가를 깨쳐서 전문가로 만들 때의 지식과 스킬은 시시각각 변한다. 이렇게 변하는 부분을 배우게 해야 교육이 실효성 있어지고 실효성이 있어야 구성원들의 학습으로 이어진다. 직무전문가(SME) 통해서 체크리스트에 따라 역량평가를 하고 서베이를 만들어 역량 도출을 하는 대신 지식과 스킬을 가르쳐야 한다. 기업의 팀장들이나 15년 이상 근무한 직무전문가에게 자신이 수행하고 있는 업무에 필요한 지식과 스킬은 무엇인지 5가지씩 도출하라고 하면 대부분이 바로 도출하지 못한다. 어떤 지식과 스킬들이 필요한지 모른 채 두루뭉술하게 도출한 역량으로 교육을 하고 있기 때문이다.
그렇다면 지식과 스킬에 근거한 역량교육을 하려면 무엇이 필요할까. 조직에서 가장 필요로 하는 구체적인 사항을 생각해 보면 된다. 조직은 지시하고 협의하고 합의하고 보고하는 것을 잘하면 된다. 이 네 가지를 잘하게 만들어 주는 것이 인재육성 교육에서의 1차 목적이다. 물론 그 후로 재무팀은 재무회계, 영업팀은 채권관리 등 세분화된 교육이 진행 되지만 1차 목적은 대기업이나 중견, 중소기업이나 지시, 협의, 합의, 보고를 잘하게 하는 것이다.
이를 위해서는 정확한 진단을 통해 직무기술서를 마련할 필요가 있다. 먼저 현상이 어떤지를 확인해야 하기 때문이다. 그 과정에서 HIPO(High Potential)라 불리는 핵심인재의 양성은 매우 중요하다. 핵심인재 육성에 있어 국내 기업들은 대부분 ‘First What, Than Who’ 방식을 택하고 있다. 어떤 직무나 포지션을 정해놓고 그 업무를 수행하는 데 가장 적임자가 될 사람들을 훈련시켜 양성하는 방식이다. 그렇지만 내부에는 적임자가 될 만한 사람들이 별로 없는 경우가 많다. 그렇기 때문에 일을 통해 핵심인재를 육성해야 한다. 핵심인재는 보통 일을 통한 육성Experience(70%), 보스의 코칭과 면담Exposure(20%), 교육Education(10%)에 의해 양성되는데 이 중 교육은 10%에 불과하다. 20%는 상사의 코칭과 면담이고 나머지 70%는 일을 통한 육성이다. 그만큼 일을 통한 육성이 중요하다. 핵심인재를 육성할 때는 HRM과 HRD가 함께 움직여야 하고, 이를 통해 HIPO를 육성해 책임자로 보임을 시키면 ROI(Return On Investment)가 나오는 것이다.
좀 더 구체적으로 이야기 해보자. 교육 계획을 수립할 때 어떤 교육을 시켜야 할지 3가지만 꼽아 보자. 작년에 교육비용 얼마를 썼는데 그 교육을 해서 우리가 얻은 것은 무엇일까 고민해 보자. 예를 들어 한 사원이 전 사원에게 또는 특정 본부에 메일을 보냈는데 50%가 그 메일을 이해를 못해서 그 중 30%가 무슨 소리인지 묻는 회신을 하고 20%는 무슨 말인지 모른 채 묻지도 않았다면, 메일 쓰는 교육을 시켜야 한다. 조직은 지시하고 협의하고 합의하고 보고하는 것을 잘하면 된다. 그러기 위해선 말을 잘하고 보고서나 메일 작성과 같은 글쓰기를 잘해야 한다. 그런데 이 부분이 부족하다면 글쓰기와 말하기 교육을 해 지식과 스킬을 기르도록 해야 한다는 것이다.
2022년 하반기 횡성인재육성관 ..
▶▷2022년 하반기 횡성인재육성관 학원위탁생 수강안내 ◁◀ □ 수강기간: 2022. 7. 1. ~ 2022. 12. 31. (6개월간) □ 수강대상: 학원위탁으로 선발된 학생 ❍ 중1 ~ 중3 학원위탁생 90명(예비 중1: 30명, 예비 중2: 30명, 예비 중3: 30명) □ 수강과목: 국어, 수학, 영어(단과 및 종합반) ❍ 학교교과, 보습 및 입시에 관련된 과목(예체능, 특수교육 제외) □ 수강현황 ❍ 위탁학원: 횡성 관내 보습학원, 교습소 (강원도교육청 등록 必) ※ 개인과외는 불가하며, 반드시 확인 후 등록하시기 바랍니다. ❍ 기간내(7~12월) 1회에 한하여 학원 변경 가능 – 단과(개별과목)는 수강료 게시표에 표기된 금액으로 지급 □ 지원금액: 월 200,000원 ❍ 월 지원금의 추가분이 발생 시 학부모 부담 □ 등록 가능 학원 확인 방법 1. 강원도교육청 홈페이지 접속 https://www.gwe.go.kr/user/boardList.do?command=view&page=1&boardId=718&boardSeq=1464403&id=kr_031304000000 ⟹ 학원·교습소 정보 확인 ※ 개인과외는 불가합니다. 반드시 확인바랍니다. 2. 희망하는 관내학원 및 교습소 직접 수강 등록 ⟹ [2022. 7. 1.]부터 수강 인정 □ 신청 및 접수 기간 2022년 6월 27일(월) ~ 7월 4일(월)까지 □ 신 청 방 법 – 횡성인재육성관 E-mail 접수 ([email protected]) – 학원위탁 신청서 다운로드 → 신청서 작성 → 인재육성관 통합메일 E-mail 접수 ※ 학원위탁 신청서는 첨부파일 참고 ※ 문의: 횡성인재육성관 행정실 033)344-00..
06-27
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