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2022년 2월 18일 인텔은 ‘인베스터 데이’ 행사를 개최하고 회사의 중장기 사업 전략 및 계획에 대해 밝혔습니다. 인텔은 가속 컴퓨팅 시스템 및 그래픽, 파운드리 서비스, 소프트웨어, 네트워크 및 엣지, 기술 개발 총 5개 분야에 대한 로드맵을 설명했습니다.
기술 개발 로드맵에 따르면 12세대 인텔 코어 프로세서와 올해 출시될 추가 프로세서에 ‘인텔 7’ 공정을 양산 적용하고 있으며, 인텔 7은 10nm 인핸스드 슈퍼핀(SuperFin) 공정에 해당합니다. 7nm 공정에 해당하는 인텔 4는 EUV(극자외선) 기술이 적용되며, 올해 하반기에 양산 준비를 완료할 예정이다. 인텔 3는 2023년 하반기부터 양산 체제에 들어갑니다.
2024년 상반기에는 리본펫 및 파워비아 기술을 적용한 인텔 20A(옹스트롬, 0.1nm) 공정 양산 준비를 마친다. 리본펫은 기존 핀펫 구조 대비 전력효율성을 높인 트랜지스터 구조다. 파워비아는 웨이퍼 후면에 전력 회로를 배치해 반도체 성능을 높이는 기술이다. 20A 공정 대비 성능을 10% 더 끌어올린 18A 공정은 2024년 하반기 양산 체제를 갖춘다. 인텔은 지난해 열린 행사에서 18A 공정을 2025년부터 양산 적용하겠다고 밝혔는데, 이보다 시기를 다소 앞당겼다.
#InvestorDay #Intel #IntelRoadmap
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R&D 경영을 위한 기술개발로드맵 작성법 – 기술과혁신 웹진
R&D 경영을 위한 기술개발로드맵 작성법 중장기 기술개발로드맵 수립 딜레마 기업의 중장기 발전전략을 수립할 때 사업기획 부서와 기술기획 부서 간에 의견충돌이 …
Source: webzine.koita.or.kr
Date Published: 9/6/2021
View: 1790
기술 로드맵 작성, 全 부서 참여하라 | 경영전략 | DBR
대규모 기술 개발 프로젝트가 실패했을 때 회사가 큰 타격을 받을 수 있기 때문이다. 그러나 모방 개발이 갈수록 어려워지고 있으며, 선진 기술 도입을 통한 사업화도 …
Source: dbr.donga.com
Date Published: 7/9/2022
View: 600
기술로드맵의 작성사례 – BRIC
최근 우리나라에서도 기술로드맵(Technology. Roadmap)에 대한 관심이 매우 높다. 연구개발의. 중장기 방향에대한고민이 커졌고, 어디로얼마만.
Source: www.ibric.org
Date Published: 12/29/2022
View: 8908
개인정보 보호·활용 기술 R&D 로드맵(’22~’26)
데이터 경제 시대에 정보주체의 권리를 두텁게 보호하고 안전한 활용을 지원하기 위해 개인정보에 특화된 보호·활용 기술에 대한 연구개발(R&D) 추진 …
Source: www.pipc.go.kr
Date Published: 3/26/2022
View: 4742
R&D 경영 혁신, 기술로드맵을 활용하라
국내 기업의 기술로드맵 수립 과정의 문제점과 … R&D 부서 단독으로 기술로드맵을 수립하는 경우가 많 … 한 기술개발은 타겟 시장을 위한 제품 기반 하에 도출.
Source: www.lgeri.com
Date Published: 2/15/2022
View: 3183
[논문]기술로드맵을 통한 기술개발 실행계획 수립 – ScienceON
기술로드맵은 무엇인가? 기술의 변화 또는 개발목표 등을 나타내는 기술문서의 한 형태이며, 각종 전망에 근거하여 희망하는 제품 및 기술의 개발 내용을 파악 …
Source: scienceon.kisti.re.kr
Date Published: 1/20/2021
View: 4351
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주제에 대한 기사 평가 기술 개발 로드맵
- Author: Intel Korea
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- Date Published: 2022. 4. 11.
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중소기업 기술로드맵
대기업에 비해 연구개발 역량이 부족한 중소기업의 기술역량 강화를 위해 유망기술 신성장 아이템 제시 및 중소기업 미래 먹거리 발굴, 전략적이고 지속적인 미래기술개발 가이드라인을 제시해주는 것
R&D 경영을 위한 기술개발로드맵 작성법
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기술개발로드맵 작성법
중장기 기술개발로드맵 수립 딜레마
기업의 중장기 발전전략을 수립할 때 사업기획 부서와 기술기획 부서 간에 의견충돌이 일어난다. 사업기획 부서는 기술개발전략 부재를 탓하고 기술기획 부서는 사업전략 부재를 탓한다. 그래서 각자 부서 특성에 맞는 정형화된 플랫폼으로 전략을 수립하므로 힘들게 만든 자료가 상호 보완되지 못하여 일회성 보고 자료로 전락해 버리는 경우가 많다. 중장기 사업/기술개발 전략은 시장환경, 경영환경, 기술발전환경, 생산환경 등을 종합적으로 분석하여 수립하므로 전문가의 도움이 필요하다. 시장분석을 위해서는 STEEP 분석(사회, 기술, 경제, 환경, 정치 측면에서의 동향과 동인분석)과 포터의 5Force 분석(수요자, 공급자, 경쟁자, 잠재 진입자, 대체재 측면에서의 특성분석), 그리고 SWOT 분석(기업의 강점, 약점, 기회, 위협) 등의 기법을 활용해야 한다. 제품기획을 위해서는 경쟁사와 자사의 성능 Gap 분석, 경쟁사 동향, 제품 포트폴리오 분석이 요구된다. 그리고 기술기획은 기술역량 분석, 기술 포트폴리오 분석, 기술사업성 평가, 과제의 선정 및 평가관리, 기술성과관리(특허 등), 기술 개발인력 관리기법 등을 활용한다.
결국, 기업의 발전전략은 시장과 제품, 제품과 기술의 상관관계를 구조화하는 Linking Grid 기법을 구사해야 하는데 인력과 자본이 한정된 기업, 특히 중소기업에서는 이와 같은 기법을 활용할 전문인력을 확보하기가 어려울 뿐만 아니라 경영 환경상 외부 컨설팅을 받기도 쉽지 않다. 심지어 일부 대기업조차도 중장기 사업/기술개발 전략 수립을 어렵게 생각하고 있다.
표 1. 중장기 기술개발로드맵의 구성요소 상관관계(Linking Grid 기법)
이러한 이유로 연구소는 연구개발 실적관리를 위해각 사업부의 니즈를 반영한 과제를 우선 선정하게 되기 때문에 시장과 고객의 니즈를 반영한 시장 지향적 연구개발이 되지 않는 것이다. 이를 개선하기 위하여 등장한 것이 기술로드맵이다.
보유기술평가를 통한 기술개발로드맵의 완성
국내 S사는 중장기 기술개발로드맵 수립의 어려움을 해소하고자 핵심 필요기술 선정과 자체 보유 핵심 기술평가 기법을 개발하여 필요기술평가에 의한 중장기 기술개발로드맵을 완성하고 필요시 언제든지 보완될 수 있도록 했다.
그림 1. 구조설계 분야 기술분류 예시
1) 제품별 기술 분야별 핵심기술의 분류
핵심기술의 분류는 제품→기술 분야(대분류)→중분류→소분류 4단계까지로 하였다. S사가 선정한 핵심 필요기술은 대분류(생산기술)까지 포함하여 약 1,100여 개로 나타났다. 일반적으로 제품 수가 적은 중소기업의 경우는 1~200여 개 이내로 선정될 것으로 판단된다.
핵심필요기술을 분류할 때 기술분류 Mapping 프로그램을 활용하면 기술발전 트렌드에 따라 편리하게 기술을 추가하거나 삭제할 수 있어서 필요시점에서 언제든지 보완할 수 있다.
2) 기술개발 필요지수 적용
소분류까지의 핵심 필요기술 분류는 해당 기업에서 필요한 기술이 무엇인지 정확히 알 수 있도록 해 준다. 기술분류가 끝나면 소분류 기술별로 평가공식에 의거해 자체평가 한다.
표 2. 기술필요지수 산출공식 및 용어의 정의
3) 보유기술력 평가 예
기술필요지수에 따라 장기, 중기, 단기 확보기술을 정하고 자체 개발할 것인지, 아웃소싱할 것인지 결정하면 기술개발 중장기 전략 수립을 위한 기초자료가 완성된다. 여기서 기술확보방안의 기타( )란에 해당 기술의 세계적인 전문기관이나 전문가를 파악하여 기재해 두면 기술환경 변화에 적극 대처할 수 있는 기술-인력 Matrix 프로그램을 완성할 수 있다.
표 3. 구조설계 분야 대분류 기술평가 예시
자체 보유기술력을 평가하면 기업 내 기술개발 역량을 파악할 수 있다. 기술개발 역량이 우수한 분야는 차별화해 나가야 한다. 후발기업이나 자사보다 역량이 떨어지는 기업이 추격할 수 없게끔 강점 기술을 극대화해 나가는 전략을 수립해야 한다. 상대적으로 열위에 있는 기술은 언제, 누가, 어떻게 확보할 것인지를 결정하면 된다. 필요한 모든 기술을 자체적으로 보유할 필요는 없다. 경영환경(시장환경, 제품출시추이, 기술발전추이, 자금사정 등)을 고려하여 필요시점에 아웃소싱이 가능하도록 인력, 인프라 등의 환경을 구축하면 될 것이다. 그러기 위해서라도 보유기술력 평가 시 기술-인력 Matrix 체제 구축을 위한 핵심 필요 기술별 전문인력이나 전문기관 조사를 같이 진행할 것을 권장한다.
표 4. 구조설계 대분류 중장기 기술개발로드맵 수립 예시
4) 시장추이, 제품출시 트렌드를 고려한 연구개발과제 선정
상기의 작업이 끝나면 시장환경이나 제품출시 트렌드를 고려한 중장기 연구개발과제를 선정하면 된다.
단, 전사 기업 방향 및 전략을 파악하여 반영하되 기업의 사업전략이 변경되거나 시장, 제품의 발전추이 과정에서 신규로 탄생한 기술은 재평가하는 과정을 거쳐 보완하면 된다. 이러한 작업들은 보유기술력을 평가한 내용이 있기 때문에 빠르게 반영할 수 있다.
5) 전사 중장기 기술개발로드맵 수립
상기와 같이 대분류별 기술개발로드맵 작업이 끝나면 과제별 투입시수와 투자계획을 수립하면 된다.
① 투입시수계획은 부하계획(연구과제, 지원과제, 수탁과제)과 창출시수(근무일수, 근무시간, 직접률)를 바탕으로 소요인력(직접인력/보조인력을 신입, 경력에 따라 능률 Factor 감안)을 산출하고 ② 투자계획은 경상운영비, 시설투자비(신규, 노후교체, 전산기기, 토지건물 등)를 반영한다. 대분류별, 과제별 투입시수와 투자계획이 완료되면 추진일정에 맞추어 연도별로 전략을 수립 후 취합하면 전사 기술개발로드맵이 완성된다.
기술개발 로드맵의 활용
이와 같은 필요한 핵심기술 보유역량 평가를 통한 기술개발 로드맵 작성은 기업이 필요로 하는 전체 기술을 대상으로 진행한 중장기 기술개발 전략이므로 이것을 사업기획 부서에 제공하면 된다. 이후 중장기 사업전략이 수정 또는 보완되거나 생산기술의 변화가 발생하면 그 전략에 필요한 보유기술을 평가하고 보완하면 된다. 아마도 생산기술의 변화는 사업부의 긴급과제에 해당할 가능성이 높으므로 긴급하게 단기성 과제로 추진하게끔 필요지수가 나올 것이다. 단, 자사가 핵심기술을 보유하지 않는 신규사업이 진행될 경우는 기술도입 등 별도의 전문기관의 도움을 받아 진행하는 것이 효율적이다.
글/김두태 본부장
㈜위고 컨설팅그룹
한국기술교육대학교 MOT 석박사 과정을 이수하였고 삼성중공업 유공압 연구원과 기술기획 파트장 업무를 약 30년간 수행했다. 현재는 ㈜위고 컨설팅그룹 총괄본부장으로 기술경영 컨설팅 업무를 수행하고, 과학기술정보통신부/한국산업기술진흥협회의 고경력 과학기술인 기술경영 전문위원으로 활동하고 있다.
기술 로드맵 작성, 全 부서 참여하라
신성장동력 창출은 한동안 정부와 민간 모두에서 화두가 됐던 핵심 키워드다. 이는 쉽게 말해 ‘향후 5년 또는 10년 뒤에 무엇으로 먹고 살 것인가’에 대한 고민이다. 현 정부가 내세우는 ‘저탄소 녹색성장’도 사실 경쟁력 있는 미래의 수종사업을 찾는다는 점에서 과거 논의들과 크게 다르지 않다.
기업은 생존과 성장을 위해 정태적 효율성(static efficiency·현 사업 영역에서의 경쟁력)과 동태적 효율성(dynamic efficiency·새로운 역량과 가능성으로 새로운 사업을 개척해나가는 능력)을 동시에 확보해야 한다. 문제는 시장성이 불투명한 미래 신사업에 대한 투자 및 그에 대한 전략적 대응이 생각처럼 쉽지 않다는 점이다.
신기술 사업화의 딜레마
신기술의 전략적 가치 및 잠재적 영향력을 처음부터 정확히 이해하고 대응하기는 매우 어렵다. 흔히 기술에 대한 전문성 부족이 원인이지만, 기술에 대해 잘 안다고 해도 신기술의 가치를 정확히 이해한다는 것은 쉽지가 않다.
하버드대의 크리스텐슨 교수는 시장 지배력과 기술력 모두에서 1위인 기업이 특별히 잘못한 것 없이 열심히 기술적 개선을 이뤄냈음에도 신기술의 출현으로 시장에서 사라지는 사례를 연구했다. 그는 성숙한 고급 기술의 경쟁 우위를 일순간에 파괴해버리는 저급한 신기술을 ‘파괴적 기술(Disruptive Technology)’이라고 명명했다. 1 그런데 아무리 훌륭한 역량을 갖춘 선도 기업이라 해도 어떤 저급한 최신 기술이 장래에 파괴적 기술로 진화해나갈지 여부를 쉽게 예단하기는 어렵다.
선진 기술의 모방을 통해 산업화를 이룩한 한국 기업 입장에서는 기술 잠재력 파악이 매우 중요한 이슈다. 한국의 많은 중견 기업들은 새로운 먹을거리와 신성장동력을 찾기 위해 노력하고 있다. 그러나 아직도 진정한 의미에서 기술사업화 역량을 보유한 기업이 드물다. 게다가 많은 경영자들이 미래가 불확실한 신사업 분야에 공격적인 투자를 하지 못하고 있다. 특히 과거 선진 기술을 도입하거나 국산화하는 방식으로 사업을 해온 경영자들은 위험을 감수하고 투자를 해본 경험이나 노하우가 거의 없다.
한국 경영자들의 이런 태도는 일견 충분히 이해가 간다. 대규모 기술 개발 프로젝트가 실패했을 때 회사가 큰 타격을 받을 수 있기 때문이다. 그러나 모방 개발이 갈수록 어려워지고 있으며, 선진 기술 도입을 통한 사업화도 더 이상 매력적이지 않다는 게 문제다. 사업화에 성공한다 해도 막대한 기술료를 지불해야 한다면 수익성 측면에서 매력도가 크게 떨어진다.
이에 반해 기술 벤처기업들은 비교적 과감한 투자를 하고 있다. 그렇지만 문제는 한국 벤처기업의 생존 확률은 3%대로 추산된다는 데 있다. 2 벤처기업이 초기 사업 아이템으로 성공할 가능성이 희박하다는 것 이외에도 장애물이 많다. 신기술 상업화보다 그 이후에 지속적으로 차세대 비즈니스를 창출하는 것이 더 어렵기 때문이다. 실제로 ‘성공 신화’를 만든 1세대 벤처기업 중 상당수가 지속적인 성장을 하지 못하고 시장에서 사라졌다. 이들은 시간이 지날수록 수익성이 떨어지는 기존 사업을 대체할 새로운 사업을 계속 만들어내지 못했다는 공통점이 있다.
그렇다면 기술적 가능성을 성공적 비즈니스로 만들어가는 핵심 역량은 무엇일까. 결론부터 이야기하자면 ‘기술’ 그 자체보다는 기술을 이용한 ‘비즈니스 모델’을 그릴 수 있는 역량이 더 중요하다고 할 수 있다. 기업이 우수한 비즈니스 모델을 갖고 있다면, 기술력 부족은 외부로부터의 인력 및 기술 도입으로 충분히 메울 수 있다. 반면 제대로 된 비즈니스 모델이 없는 회사는 아무리 우수한 기술을 갖고 있어도 성공하기 어렵다. 애플(Apple)의 ‘아이팟(iPod)’ MP3 플레이어의 개발은 이미 존재하고 있는 외부 기술을 엮어 성공적인 비즈니스로 만든 대표적인 혁신 사례로 꼽힌다(DBR TIP ‘아이팟의 성공 요인’ 참조).
기술의 가치는 그것을 활용한 비즈니스 모델이 무엇이냐에 따라 결정된다. 따라서 비즈니스 모델을 생각하지 않은 채 기술의 가치만을 보여준다는 것은 현실적으로 매우 어렵다. 결국 기업이나 정부가 추구하는 신성장동력이란 ‘가능성 있는 기술을 포함한 비즈니스 모델의 형태’를 취해야 한다.
5 년 또는 10년 후 비즈니스 성과를 내기 위해서는 사업 부서와 기술개발 부서가 공동으로 성장 잠재력이 높은 비즈니스 모델을 발굴해야 한다. 문제는 한국 기업들이 그동안 모방개발 환경에 익숙해져 있었고, 기존 시장에 없는 새로운 비즈니스를 기획하고 만들어가는 시도를 해본 경험이 많지 않다는 점이다.
DBR TIP 아이팟의 성공 요인 애플(Apple)의 아이팟은 개방형 비즈니스 시스템 혁신의 대표적 성공사례로 알려져 있다. 아이팟의 사업 아이디어는 혁신적 개인 창업가라 할 수 있는 토니 파델(Tony Fadell)에 의해 만들어졌다. 파델은 애플을 찾아가 자신이 구상하고 있는 사업을 제안했다. 그의 계획이 마음에 들었던 애플은 보다 구체적인 제안을 요청했다. 파델은 8주 후에 아이팟과 아이튠스 개발 계획을 정식으로 제안해 애플로부터 사업추진 승인을 받았다. 애플은 즉시 아이팟 개발을 위해 총 35명의 다기업 팀을 구성하고 사업 제안자인 파델을 책임자로 임명했다. 35명의 아이팟 개발 팀에는 애플사 직원뿐만 아니라 도시바, TI(Texas Instrument), 뱅앤올룹슨, IDEO, 필립스, 제너럴 매직(General Magic), 웹TV, 포털플레이어(Potalplayer) 등 다른 기업의 전문가들이 함께 참여했다. 당시 MP3 플레이어 기술 자체는 새로운 것이 아니었기에 개발 작업은 순조롭게 진행됐다. 아이팟은 아이디어 제안 6개월 만에 만들어졌다. 아이팟은 초기 시장 개척에 다소 어려움이 있었지만, 음원 서비스를 윈도 운영체제(OS) 사용자 전원에게 확대하면서 매출이 폭발적으로 증가했다. 애플은 아이팟의 성공으로 MP3 플레이어 시장에서 막대한 수익을 창출했고, 향후 아이폰을 통해 휴대전화 단말기 사업의 선도 기업으로 발전할 수 있는 계기를 마련했다. 자료: (July 21, 2004)에 실린 헨리 체스브로 교수의 세미나 자료를 토대로 재구성
사업 전략과 기술 전략의 결합
과거 범용·모방 개발에 치중했던 시절, 한국 기업들은 선진국에서 성공한 기술 아이템을 잘 선택해 경제적이며 효율적으로 생산, 가공할 수 있는 역량을 확보함으로써 수익을 냈다. 그러나 반도체, 디스플레이, 휴대전화, 인터넷 등 일부 정보기술(IT) 분야에서 우리가 글로벌 리더 그룹에 속하게 되면서, 보고 따라할 수 있는 벤치마킹 대상을 더 이상 찾을 수 없게 됐다. 이는 물론 일부 분야에 국한된 사례다. 하지만 벤치마킹 대상이 있는 분야에도 큰 문제가 있다. 외국의 선진 기업들이 전략적 자산인 자사의 핵심 기술을 더 이상 쉽게 내주지 않기 때문이다.
따라서 이제는 우리도 원천 기술을 개발해야 한다. 이를 위해서는 선진국 기업과 마찬가지로 실패의 위험을 감수하면서 기술개발 투자의 ‘확률 게임’에 도전해야 한다. 게임 규칙의 변화는 필연적으로 과거와는 다른 새로운 방법론을 요구한다. 이와 관련해 지금 우리에게 가장 부족한, 그래서 가장 시급히 확보해야 할 것이 바로 기술 포트폴리오 기획 역량이다.
기술 포트폴리오 전략은 회사의 사업 전략과 유기적으로 결합돼야 하기 때문에 ‘기술’만을 위한 전략과는 큰 차이가 있다. 사업 전략과 유기적으로 연결된 기술 포트폴리오 전략을 수립하려면 다음과 같은 원칙을 따라야 한다.
우선 기술 포트폴리오 전략은 사업 전략 수립을 실질적으로 지원하는, 사업 전략과 일체화된 기술 전략을 하향식(top-down)으로 수립해나가는 방법론이다. 따라서 기술 포트폴리오 분석의 출발점은 회사의 미래 비전 및 그에 따른 사업 목표를 설정하는 것이다. 자세한 설명을 위해 먼저 회사의 미래 사업 목표를 <그림1>과 같이 가정해보자. <그림1>은 2020년까지 약 10년 동안 현 매출액의 2배인 20억 달러를 달성하는 것을 목표로 설정했다.
기술 포트폴리오 분석에서 미래의 매출 증대를 위한 비즈니스 영역은 크게 3가지 유형으로 구분된다. 구체적으로는 ①기존 사업에서의 효율성 및 효과성 추구를 통한 성장(BP #1: momentum growth), ②수출 시장 다변화 등 새로운 시장 개척을 통한 매출 증대(BP #2: geographical expansion), 그리고 ③기존 시장에 없던 신제품, 신사업에 의한 성장(BP #3: new product, new busi-ness development)이다.
결국 10년 후의 매출 목표 달성은 이 같은 3개의 비즈니스 영역에서의 사업 계획(Business Plan)에 의존해야 한다. 기술 포트폴리오 분석에서는 이렇게 비즈니스 영역별로 목표치를 사전에 부여함으로써 사업 목표 달성을 위한 정량적 계획 수립을 세우도록 한다. 예를 들어 <그림1>에서는 각 비즈니스 영역에서의 매출 목표 기여도를 각각 30%, 30%, 40%로 가정했다. 전체 목표치의 40%, 즉 4000억 달러에 해당하는 추가 매출은 신제품과 신사업(BP #3)으로 충당하겠다는 뜻이다. 기존 시장 및 신 시장에서는 각각 3000억 달러씩의 추가 매출을 올릴 사업 계획을 만들어야 한다. 3개 비즈니스 영역별 사업 목표치가 정해진 후에는 각 사업 영역에서 목표를 달성하기 위한 시장, 제품, 기술에 대한 전략 계획을 수립해야 한다. 각 비즈니스 영역별 시장, 제품, 기술 분석의 내용을 간략히 예시하면 다음과 같다.
* 그림을 클릭하시면 크게 보실 수 있습니다.
시장 분석: 시장에 대한 분석은 가능성이 있는 목표 시장을 구체화하고 그 시장에서 고객들이 원하는 니즈가 무엇이며, 또 그 니즈가 10년이라는 계획 기간 동안 어떻게 변할 것인지를 파악하는 일이다. 휴대전화 단말기를 예로 들어보자. 초창기 휴대전화의 성능을 결정하는 핵심 성능 지표는 단말기의 크기(size)와 가격, 배터리 성능 등이었다. 그래서 초기에는 단말기 크기를 줄이고, 배터리 수명을 길게 하는 기술이 중요했다. 하지만 지금은 단말기의 크기보다는 디자인과 첨단 기능들이 더 중요한 요소로 인식되고 있다. 이처럼 고객이 중요하게 생각하는 핵심 성능 요소는 시간이 지나면서 바뀐다.
‘시장동인(market driver)’은 시장에서 제품 또는 서비스의 상대적 비교 우위를 결정하는 핵심 성능 요소를 달리 표현한 말이다. 시장동인은 시간이 지나면서 바뀌는 것이 일반적이지만, 오랜 기간 동안 변하지 않고 꾸준히 영향력을 행사하기도 한다. 대표적인 예가 배터리 성능, 즉 연속 사용 시간이다. 휴대전화 시장에서는 단말기에 여러 기능이 추가되면서 고용량 배터리 기술에 대한 시장 요구가 다시 부상했다. 최근 친환경·고효율 제품에 대한 수요가 커지면서 배터리 성능은 당분간 핵심 시장동인의 위상을 계속 유지할 것으로 전망된다.
한편 시장동인은 각 타깃 시장(market segment)별로 차별화될 수 있다. 예를 들어 10대 고객을 대상으로 한 단말기 시장에서는 인터넷 접속 속도 및 다양한 첨단 기능이, 그리고 50대 이후의 중장년층 타깃 시장에서는 단순한 기능 위주의 사용 편리성과 경제성 등이 핵심 시장동인이 된다. 시장 분석은 타깃별 시장동인을 파악하고 예상되는 변화 패턴을 분석해 그 결과를 시장 로드맵(market roadmap) 형태로 표현하는 것으로 마무리된다.
제품(서비스) 분석: 기업은 시장에 대한 분석이 끝나면 제품 또는 서비스에 대한 시장의 구체적인 요구 사항이 무엇인지를 찾아야 한다. 여기서도 제품 사양의 변화 동향을 분석한 제품 로드맵(product roadmap) 분석이 필요하다. 제품 로드맵 작성은 구체적으로 시장동인 충족을 위해 제품의 기능과 성능 지표가 어떻게 변해야 하는지를 기획하는 것이다. 다시 휴대전화 단말기의 사례를 들어보자. 인터넷 데이터 서비스 속도가 시장동인의 하나라 가정하면, 기업은 이에 대응해 단말기의 데이터 통신 속도를 언제, 어느 수준까지 향상시킬 것인지를 정해야 한다. 이같이 시장동인에 의해 단말기에 요구되는 성능 지표들이 단계별로 변해가는 모습을 분석하면 제품 로드맵을 그릴 수 있다.
기술 분석: 마지막 단계는 제품 및 서비스 개발에 ‘어떤 기술이 필요한지’를 알아봐야 한다. 필요기술 분석은 기술 전문가들이 제품 사양 요구조건 분석 결과를 보고 그에 필요한 기술을 도출하는 브레인스토밍 방법을 적용해 마무리할 수 있다.
그런데 이와 같은 각 셀별 분석은 3개의 비즈니스 영역(사업 포지션) 모두에 대해 동일하게 추진해야 한다. 따라서 이 모든 분석을 종합하면 3개의 비즈니스 영역 각각에 대해 시장, 제품, 기술 등 3개의 셀 기획이 되어 총 9개의 셀(3×3)에 대한 포트폴리오가 구성된다.
3 개의 비즈니스 계획 추진에 요구되는 기술들을 통합해 재구성하면 전사 차원의 기술 전략을 만들 수 있다. <그림2>는 통합된 기술 전략을 구성하는 필요기술 구성 체계의 개념도다. 설명의 편의를 위해 휴대전화 단말기 기술을 전제로 한 가상의 사례를 제시했다.
* 그림을 클릭하면 크게 보실 수 있습니다.
기술 전략을 구성하는 세부 기술은 그 특성에 따라 4개의 기술군으로 유형화할 수 있다. 그 첫째는 대학이나 연구기관과의 협력이 필요한 기초과학 및 엔지니어링 지식(basic science & engineering)이다. <그림2>에 예시된 차세대복합디스플레이 기술의 하나인 ‘OLED on Silicon 기술’은 아직 상용화되지 않은 초기 기술로 기업이 대학 또는 국책연구기관과 공동 연구를 통해 개발하는 것이 바람직하다. 둘째는 제품 개발의 근간이 되는 플랫폼 기술(technology platform)이다. 이는 다양한 제품군에 공통적으로 적용되는 기술로 모바일 단말기의 운영시스템(OS)과 데이터 통신, 동영상처리 기술 등이 여기에 해당한다. 셋째는 플랫폼 기술을 토대로 다양한 형태의 제품과 서비스를 개발하는 데 필요한 제품·서비스 기술(product·service technology)이다. 마지막은 목표 시장의 요구 및 특성에 부합하기 위해 제품이나 서비스를 다양한 형태로 차별화시켜 나가는 데 필요한 시장응용 기술(application technology)이다. 특정 국가의 위성내비게이션 지도(GPS map) 개발 기술이나, 타깃 시장별 수요자 니즈에 부응한 터치스크린 입력 장치 기술 등이 시장응용 기술에 해당한다.
4 가지 기술군별 필요기술이 모두 정의되면, 각 요소 기술들을 어떻게 확보할 것인지를 탐색하는 기술 확보 전략을 수립해야 한다. <그림2>의 예에서 플랫폼 기술로 확보해야 할 기술은 총 4개다. 현재 회사에서 그중 ‘MPEG4’와 ’Symbian OS’ 기술은 이미 확보하고 있지만 ‘ARM Processor’와 ‘HSUPA/HSPA+’ 기술을 갖고 있지 않다면 이 기술들을 어떤 방법으로 확보할 것인지를 찾아내야 한다. 이때 자체 개발만을 고집할 필요는 없으며, 개방형 혁신 방법론을 적용해 외부의 협력 파트너를 적극 활용하는 것이 시간과 비용 절감 차원에서 바람직할 수 있다. 이 같은 방법으로 4개의 기술군 모두에 대한 기술 획득 전략이 결정되면, 내부에서 자체 연구개발로 추진할 기술 과제의 도출도 가능하게 된다. 이렇게 해서 사업 목표 달성을 위한 기술개발 전략이 완성된다.
전사적 협력이 필수
지금까지 선진 다국적 기업들이 활용하고 있는 기술 포트폴리오 분석의 기본 개념을 소개했다. 기술 포트폴리오 분석에서는 물론 절차와 방법론도 중요하지만, 다양한 부서의 구성원들 간 협력이 필요하다는 점을 결코 간과해서는 안 된다. 3개의 비즈니스 계획을 수립하고, 총 9개의 셀에 대한 기획을 하고, 또 필요기술을 분석하는 것과 같은 일련의 행위는 기술부서 또는 연구소만의 일이 아니다. 기업은 이를 위해 재무, 전략기획, 마케팅, 기술개발 등 다양한 부서의 전문가들이 함께 참여하는 다기능(cross functional) 팀을 구성해야 한다. 또 의사결정 권한을 가진 경영진(CTO 등)의 참여도 필요하다.
하지만 실제로는 기술 전략, 연구개발 전략, 기술 로드맵 등 ‘기술 키워드’가 들어간 전략계획 수립이 기술부서 또는 연구소의 고유 업무로 인식되는 사례가 많다. 또 회사 차원의 발전 비전 및 경영 목표가 구체적이지 않은 상태에서는 연구소만의 기술 전략이 수립되곤 한다. 연구소만의 기술 전략은 연구 사업비 확보를 위한 희망사항에 그칠 가능성이 높다. 연구소의 엔지니어들이 만든 기술 로드맵도 마찬가지다.
이런 관행이 이어지면 연구개발 투자 성과가 수익성으로 연결될 가능성이 낮아진다. 그럼에도 불구하고 실제 기업 현장에서는 기술의 사업성 부족과 시장 실패에 대한 책임이 대부분 연구자에게만 돌아가고 있다.
연구소의 연구원들에게 비즈니스 마인드를 심어주기 위해 노력하는 기업은 많다. 하지만 사업 부서의 시장 및 비즈니스 전문가들에게 기술 전략 수립 참여를 독려하는 기업은 적다. 이는 잘못된 관행이고 반드시 시정해야 한다. 기술개발 투자가 실패하는 이유는 연구소보다는 사업 부서의 시장 및 비즈니스 전문가들이 적극적으로 참여하지 않았거나 제 역할을 하지 못 했기 때문이다. 기술 전략 수립은 반드시 전사 차원에서 추진되어야 한다.
기술 포트폴리오 분석은 회사의 경영 목표 달성을 위해 목표 시장과 제품을 찾고, 그에 필요한 기술역량을 확보해나가는 사업 전략과 기술 전략이 상호 유기적으로 연계된 방법론의 하나다. 과거 한국은 선진국 기술을 모방하며 성장해왔다. 선진 기업 및 시스템을 벤치마킹할 때 눈에 보이는 시설, 장비, 프로세스 등은 비교적 쉽게 확인이 가능하다. 그러나 그들이 전략적으로 집중 투자하고 있는 분야는 시차를 두고 제한된 범위에서만 확인 가능하다. 또 이 모든 것을 만들어가는 전략 기획 역량은 파악하기가 가장 어렵고 놓치기 쉬운 분야다.
글로벌 경영컨설팅사인 맥킨지(Mc-Kinsey) 보고서에 따르면 독일의 우수 제조업체들은 총 연구개발 예산의 16%를 사전 기획 및 정보 수집을 위한 기초 조사에 투입하고 있다. 반면 비( 非 ) 우수업체의 지출은 12%에 불과하다고 한다.
하지만 한국 기업들의 비율은 12%에도 못 미치고 있다. 일례로 1000억 원 이상을 투자하는 대형 국가 연구개발 사업에서 사전 전략 기획 투자비는 3∼5% 수준에 머물러 있다. 철저한 기획 없이 일을 진행시키는 ‘희망의 전략(strategy of hope)’은 오류를 벗어나기 어렵고 성공 가능성도 낮다. 이런 전략은 결과적으로 더 많은 시간과 비용을 낭비하게 한다.
최근 신기술 사업화 비용이 급격히 증가하고 있어 사전 전략 기획의 중요성은 더욱 강조되고 있다. 예를 들어 자동차 산업에서 신모델 개발 비용은 자기 자본의 절반 이상을 차지한다. 따라서 기술사업화의 실패는 해당 기업에 치명적 손실을 가져다준다.
창조적 혁신 시대에 기업이 지속적으로 성장, 발전하기 위해서는 신제품, 신사업 기획 및 추진을 위한 전략 기획 역량의 확보가 필요하다. 확실한 하나를 골라 성과를 만들어내는 모방 개발은 갈수록 그 입지를 잃어갈 것이다. 실패의 위험을 무릅쓰고 미래의 수종사업을 만들어가는 기술 포트폴리오 역량을 확보해야 기업의 지속 가능성이 보장될 수 있다.
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⑧ 가명·익명 정보 안전성 평가 가명·익명 정보의 재식별 가능성을 측정하여 안전성 평가
⑨ 개인정보 변조 및 재현데이터 생성 실제 데이터와 유사한 모의 데이터를 생성하여 인공지능 학습 시 개인정보 노출 최소화
⑩ 프라이버시 보존형 개인 맞춤 서비스 개인정보를 노출하지 않고도 특정 자격을 증명하거나, 다양한 개인화 서비스를 받을 수 있도록 지원
[논문]기술로드맵을 통한 기술개발 실행계획 수립
기술로드맵은 기술 분류의 수준에 따라 어떻게 구분되는가?
대분류, 중분류 및 세부 기술로드맵으로 구분 기술로드맵은 사용 목적에 따라 다양한 변수를 선택하여 해당 정보를 수집하고 이를 기초로 작성한다. 기술 분류의 수준에 따라 대분류, 중분류 및 세부 기술로드맵으로 구분된다 (Farrukh, Phaal and Prbert, 2003). 대·중 분류 기술로드맵은 관련 항목을 서술하는 방식과 그림으로 표시하는 방식을 병행하여 작성하고, 세부기술 로 드맵은 주로 그림으로 작성하는 것이 일반적이다.
키워드에 대한 정보 기술 개발 로드맵
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