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[KISTEP 수요포럼] 국제기술협력과 개방형 혁신[YTN 사이언스 기사원문] http://www.ytnscience.co.kr/program/program_view.php?s_mcd=0085\u0026s_hcd=\u0026key=201707030917534641
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Chesbrough의 개방형 혁신 이론*
이로 인해 UC 버클리 대. 학의 Chesbrough 교수가 주창한 개방형 혁신(open innovation). 이론이 학계와 기업들의 주목을 받고 있다. 그의 연구가 처음 발. 표된 2003년 …
Source: www.koreascience.or.kr
Date Published: 5/30/2022
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개방형혁신 – 과학기술정책지원서비스
즉, 개방형 혁신은 기업내부에 국한되어 있었던 연구개발 활동을 기업외부까지 확장하여 외부 아이디어와 연구개발 자원을 활용하여 투입자원과 시간을 절약하거나 내부 …
Source: www.k2base.re.kr
Date Published: 2/17/2022
View: 3699
참여와 공유의 개방형 혁신
개방형 혁신(Open Innovation)이란 지난 2003년. 하버드대학의 헨리 체스브르 교수가 그 개념을 처음. 소개한 것으로, ‘연구개발의 전 과정을 한 기업이 모.
Source: img.shinhan.com
Date Published: 2/25/2022
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기업 경계 허무는 4세대 R&D, 개방형 혁신 | 스페셜리포트 | DBR
개방형 혁신은 ‘내부의 혁신을 촉진하고 더 큰 시장을 창출하기 위해 외부의 지식이나 기술을 받아들이거나 내부의 지식을 유출하는 의도적 행동’을 의미한다. 이는 철저 …
Source: dbr.donga.com
Date Published: 2/8/2021
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개방형 혁신(Open Innovation) – 네이버 블로그
개방형 혁신(Open Innovation)이란, 기업들이 내부뿐만 아니라 외부 아이디어와 연구개발(R&D) 자원을 함께 활용해 기술을 발전시킬 수 있다는 혁신 이론 …
Source: m.blog.naver.com
Date Published: 12/12/2021
View: 6944
중소기업의 개방형 혁신 활성화를 위한 정책연구
개방형혁신(open innovation) 전략은 중소기업이 기술혁신을 통해 변화하는 시장에 대응하는 생. 존전략으로서 많은 연구와 사례를 통하여 그 효과가 입증되고 있으나, …
Source: koreascience.kr
Date Published: 6/12/2022
View: 3732
융합기술 R&D를 위한 개방형 혁신시스템 도입방향
개방형 혁신(open innovation)1 )은 기업이 연구,. 개발, 상업화에 이르는 일련의 혁신 과정을 개방하여. 외부 자원을 활용함으로써 혁신의 비용을 줄이고 성. 공 가능성을 …
Source: ettrends.etri.re.kr
Date Published: 2/18/2022
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개방형 혁신으로 함께 성장하는 기업들
… 개방형 혁신’이 글로벌 기업의 생존열쇠로 떠올랐는데요. 최근 SK그룹 역시 “공유인프라를 기반으로 한 개방형 혁신”을 중심으..
Source: blog.skcc.com
Date Published: 9/20/2021
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주제에 대한 기사 평가 개방형 혁신
- Author: YTN 사이언스
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- Date Published: 2017. 7. 2.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=O0gneHxPUVw
개방형혁신
혁신체제의 분석단위를 조직수준으로 하여 접근하는 방법이 개방형 혁신이라고 할 수 있다. 다시 말해, 주로 기업이 연구개발에서 상업화에 이르는 혁신과정을 개방하여 내･외부 자원을 활용함으로서 혁신비용을 줄이고 기업의 혁신 성공 가능성과 부가가치 창출을 극대화하는 노력을 의미한다. Henry Chesbrough(2003)에 따르면, 개방형 혁신이란 기업들이 자신의 기술을 발전시키고자 하는 과정에서 내부 아이디어뿐만 아니라 외부 아이디어와 시장으로 향하는 내･외부 경로를 사용할 수 있고 사용해야 한다고 가정하는 패러다임이다.
김석관(2009)에 의하면 개방형 혁신의 등장배경은 첫째, 기술개발 비용의 증가와 제품수명의 단축으로 인해 연구개발 투자 대비 성과가 감소하는 환경에서 새로운 혁신이 필요하게 되었다. 둘째, 학계, 연구계 등 지식원천의 다양화와 세계화에 따른 고급인력의 유동성 증가, 인터넷 등 네트워크의 확대로 인해 기술혁신 패러다임의 새로운 변화가 요구되었다. 지식원천의 다양화는 2차 세계대전 이후 대학의 지식생산 역량의 확대, 거대과학의 필요성과 기초 및 공공연구의 수요증대에 따른 공공연구기관의 설립증가, 그리고 연구기능의 강화 등으로 발생한 것이다. 셋째, 개방형 혁신은 기술개발 비용증가와 제품수명 단축으로 인해 나타나는 연구개발 성과감소에 대응하는 대안으로 등장하게 되었다.
Chesbrough(2006)에 의하면, 개방형 혁신은 1980년대 이후 나타난 새로운 현상이고, 기업혁신의 새로운 패러다임으로 해석되고 있다. 즉, 개방형 혁신은 기업내부에 국한되어 있었던 연구개발 활동을 기업외부까지 확장하여 외부 아이디어와 연구개발 자원을 활용하여 투입자원과 시간을 절약하거나 내부기술을 타 기업에 이전하여 추가적인 수익을 창출하려는 노력이다.
개방형 혁신활동은 내향형 개방과 외향형 개방으로 구분할 수 있는데, 내향형은 외부의 기술이나 아이디어를 도입하는 것으로 기술구매, 공동연구, 위탁연구, 합작 벤처 설립, 벤처 투자, 기업인수, 사용자 혁신, 집단지성 활용 등이 있다. 외향형은 기업내부의 기술을 외부의 다른 경로를 통해 상업화하는 것을 가르키며 기술판매, 분사화, 공동연구 참여, 인력이동 등이 여기에 속한다. 이와 같은 개방형 혁신을 위해서는 기업 비즈니스 모델의 변화와 개방성 확대 및 상호신뢰 환경이 필요하다.
특히, 개방형 혁신은 과학기술정책과 관련하여 몇가지 시사점을 제공한다. 첫째, 국가혁신체제의 개방성 확대와 함께 혁신원천으로 기초연구의 강화와 혁신 인프라의 확충이 필요함을 시사하고 있다. 혁신원천으로 대학 및 출연연 등 공공부문의 기능강화와 개방성 확대, 그리고 혁신인프라로 정보 및 지식 중개업의 육성과 벤처캐피탈 등 금융 인프라의 확충이 요구된다. 둘째, 개방형 혁신은 새로운 형태의 산･학･연 협력방식을 제공하고 있다. 대표적으로 글로벌 차원 및 국내 차원에서 전문가 네트워크와 커뮤니티 구성을 통한 아이디어 교환과 기술이전, 협력기회의 창출을 지적할 수 있다. 셋째, 정부차원에서의 글로벌 우수인재의 유입확대와 유동성 강화 노력을 들 수 있다. 해외 우수인력 유치에 친화적인 비자제도, 영주권 및 이민제도 제공, 글로벌 인력협력 네트워크 구축 등이다.
기업 경계 허무는 4세대 R&D, 개방형 혁신
기업 부가가치 창출의 핵심 동력은 연구개발(R&D)입니다. R&D는 혁신의 원동력이기도 합니다. 하지만 많은 기업들이 R&D 생산성 저하로 고심하고 있습니다. 이제 혁신 과정 자체를 혁신해야 합니다. 이를 위한 새로운 움직임 가운데 하나가 바로 개방형 혁신입니다. 과감하게 내부의 지적재산을 공개하거나, 외부의 아이디어를 수용해야 경쟁력을 높일 수 있습니다. 또 기술전략을 사업 전략과 일치시켜야 경제적 부가가치를 창출할 수 있습니다. 한국 최고 전문가들과 함께 혁신과정 자체의 혁신을 추진하기 위한 구체적인 방법론을 종합했습니다.
기업 부가가치 창출의 핵심 동력은 연구개발(R&D)입니다. R&D는 혁신의 원동력이기도 합니다. 하지만 많은 기업들이 R&D 생산성 저하로 고심하고 있습니다. 이제 혁신 과정 자체를 혁신해야 합니다. 이를 위한 새로운 움직임 가운데 하나가 바로 개방형 혁신입니다. 과감하게 내부의 지적재산을 공개하거나, 외부의 아이디어를 수용해야 경쟁력을 높일 수 있습니다. 또 기술전략을 사업 전략과 일치시켜야 경제적 부가가치를 창출할 수 있습니다. 한국 최고 전문가들과 함께 혁신과정 자체의 혁신을 추진하기 위한 구체적인 방법론을 종합했습니다.
현대 정보기술(IT) 발전에 가장 크게 기여한 기업은 어디일까. IBM이나 애플, 인텔, 마이크로소프트(MS) 등이 유력 후보로 떠오른다. 하지만 전문가들은 의외의 기업을 꼽는다. 바로 복사기업체인 제록스다.
제록스는 1970년 팔로알토리서치센터(PARC)를 설립했다. 당시 컴퓨터 기술에 대한 미국 정부의 지원이 줄어들고 있는 틈을 타 PARC는 손쉽게 세계 최고의 공학자들을 영입했다. 이후 PARC는 IT 산업의 물줄기를 바꾼 역사적 기술을 줄줄이 개발했다. 레이저 프린팅, 분산 컴퓨팅, 네트워크의 표준인 이더넷(Ethernet), 맥킨토시와 윈도의 모태가 된 그래픽 유저 인터페이스(Graphic User Interface·GUI), 워드프로세서, 유비쿼터스 컴퓨팅 등이 PARC의 대표작들이다.
폐쇄형 혁신의 한계
그러나 경영 측면에서 매우 충격적인 사실이 있다. 정작 제록스는 이런 눈부신 기술들의 성과를 거의 향유하지 못했다는 점이다. 제록스가 부가가치를 창출한 것은 프린팅 관련 기술이 전부였다. 나머지 획기적 기술의 대부분은 다른 기업에 이전돼 애플, MS, 3COM, 어도비시스템즈 등에서 꽃을 피웠다.
당시 제록스는 성장 가능성이 높은 미래 기술에 꾸준히 자원을 투입하는 등 최고의 연구개발(R&D) 지원 시스템을 갖추고 있었다. PARC 연구원들도 기술 자체에만 집착하지 않고 상용화를 위해 애플리케이션을 함께 개발하는 등 비즈니스 마인드도 갖췄다. 회사 경영도 매우 효율적으로 이뤄졌고 혜안과 리더십을 갖춘 훌륭한 간부들이 많았다. 그런데도 제록스는 왜 엄청난 사업 기회를 놓쳤을까.
헨리 체스브로 미국 버클리캘리포니아대 교수는 이런 의문에 해답을 찾기 위해 100명에 달하는 제록스 임직원들을 찾아다니며 인터뷰했다. 연구 결과, 제록스는 경영을 잘 못해서 사업 기회를 놓친 게 아니었다. 제록스의 발목을 잡은 것은 오히려 당시 최고의 관행, 즉 베스트 프랙티스였다.
제록스는 최고의 인재를 모아 내부적으로 기술 역량을 축적하고 이를 활용해 생산과 판매 서비스를 제공하는 수직적 통합 구조로 성장을 구가했다. 이는 독점적 내부 역량을 토대로 성장하는 폐쇄형 혁신(closed innovation) 모델이다. 당시 우량 기업 대부분은 이를 베스트 프랙티스로 여겼다. 이런 체제하에서 주력 사업과 관련성이 높은 프린팅 기술은 즉각 상업화됐으며 큰 성공을 거뒀다.
하지만 주력 사업과 관련성이 떨어지는 혁신적 기술은 회사 내에서 사업화 기회를 찾지 못했다. 따라서 이런 기술에 대한 무한정 자금 지원이 불가능했다. 결국 연구원들은 상업화를 위해 벤처기업 등으로 옮겨가 새 사업을 일궈냈다. 폐쇄형 모델을 고집했던 제록스는 외부로 유출된 기술을 체계적으로 관리하지 못했다. 체스브로 교수가 분석한 결과, PARC 출신들이 만든 기업 24개 가운데 10개가 상장에 성공했다. 보통 벤처기업의 성공 확률이 5%에도 미치지 못한다는 사실을 감안하면 PARC 기술이 얼마나 위력적이었는지 실감할 수 있다.
제록스의 사례는 폐쇄형 혁신 모델의 한계를 극명하게 보여준다. 최고의 인재를 영입해서 기술을 개발하고 이를 내부적으로만 활용하는 모델로는 급격한 환경변화에 대처할 수 없다. 이런 문제의식에서 나온 개념이 개방형 혁신(open innovation)이다.(표1)
개방형 혁신의 개념과 사례
개방형 혁신이 기업에 새로운 경쟁 우위를 제공하는 4세대 R&D 모델로 주목받고 있다. 1세대 R&D에서는 우수한 연구자를 뽑아 관리를 잘하는 것이 초점이었다. 하지만 아무리 우수한 연구자를 뽑더라도 프로젝트를 제대로 관리하지 못하면 성공하기 어렵다. 이런 측면에서 2세대 R&D는 프로젝트 관리에 집중했다. 그러나 프로젝트를 잘 관리해 기술 개발에 성공했더라도 사업화에 실패하는 사례가 많았다. 따라서 비즈니스 모델과 R&D를 통합하려는 전략적 노력이 이어졌고, 이 단계가 3세대 R&D로 불렸다. 하지만 기업의 경쟁 강도는 갈수록 강화됐고 산업의 경계가 무너지는 초경쟁 환경이 등장하면서 전통적 기업의 경계를 무의미하게 만드는 개방형 혁신이 급부상하고 있다.
개방형 혁신은 ‘내부의 혁신을 촉진하고 더 큰 시장을 창출하기 위해 외부의 지식이나 기술을 받아들이거나 내부의 지식을 유출하는 의도적 행동’을 의미한다. 이는 철저하게 비밀을 유지하면서 자체 역량에 의존해 기술 개발을 추진했던 폐쇄형 혁신 모델과 큰 차이가 난다.(그림1) 개방형 혁신 모델에서는 외부의 아이디어가 기업 내부로 유입돼 연구개발 과정을 거쳐 상업화되기도 하며, 자체 개발한 기술이 외부 기업으로 유출돼 다른 회사에서 상용화가 이뤄지기도 한다.
개방형 혁신의 가장 대표적인 사례는 생활용품 업체인 P&G다. 이 회사 A G 래플리 회장은 수년 전 충격적인 내부 보고서를 접했다. 연구개발비로 연간 15억 달러나 지출하고 엄청나게 많은 특허를 보유하고 있었지만, 상용화된 기술의 비율은 10%에도 미치지 못한다는 내용이었다.
충격적 현실을 목도한 래플리 회장은 R&D 전략을 완전히 바꿨다. 핵심 기술이 아니라면 누구라도 P&G의 특허를 이용할 수 있게 했다. 또 외부 전문가와의 협업을 강화했다. 내부 연구원은 7500명이지만 외부 전문가는 150만 명이 넘는다는 판단에서다. 혁신적 상품의 50%를 외부에서 나온 아이디어로 만들겠다는 과감한 목표도 제시했다. P&G가 R&D 대신 C&D(Connect & Development)란 용어를 쓰는 것도 이런 맥락에서다.
개방형 혁신으로 성과를 낸 P&G의 ‘프링글스 프린트’ 사례는 이제 케이스 스터디의 고전이 됐다. 감자칩 프링글스에 이미지를 새기는 작업은 매우 쉬워 보이지만 기술적으로는 난제가 많았다. 온도와 습도가 매우 높은 제조 과정 중에 프린트 작업이 이뤄져야 하고 식용 잉크도 개발해야 했기 때문이다. 과거 방식대로 내부 R&D에 의존했더라면 제품 개발에서 출시까지 2년은 족히 걸렸다. P&G는 대신 기술적 문제를 잘 정리해 외부 전문가에게 해결책을 구했다. 얼마 지나지 않아 이탈리아 제과점을 운영하던 한 대학 교수에게서 해답이 나왔다. 워낙 좋은 대안이 제시됐기 때문에 제품 개발에는 1년도 채 걸리지 않았고 이후 프링글스 매출은 두 자릿수로 뛰어올랐다.
과거 폐쇄형 혁신 모델을 고집했던 IBM도 개방형 혁신을 통해 큰 성과를 냈다. IBM은 전통적인 관행에서 벗어나 인텔, 모토로라, 텍사스인스트루먼트 등 외부 업체에 기술 특허를 개방해 새로운 수익원을 마련했다. 또 리눅스 관련 소스코드를 공개하는 한편, 내·외부 아이디어를 흡수하기 위해 ‘이노베이션 잼’과 같은 대규모 이벤트를 열기도 했다. 인텔도 개방형 혁신으로 돌파구를 마련했고 구글이나 애플도 적극적인 개방 정책으로 새로운 비즈니스 모델을 구축했다.
선도적인 기업들이 개방형 혁신 전략을 채택한 이유는 지식과 인재의 분산 현상이 심화됐기 때문이다. 벤처 캐피털 활성화로 지식과 아이디어만 있으면 창업이 가능해졌고, 중소기업이나 대학, 연구소 등도 독자적인 기술 역량을 확보하면서 글로벌 차원에서의 지식 분산 현상은 갈수록 심화되고 있다. 따라서 아무리 규모가 큰 대기업도 독점적으로 인재나 지식을 관리할 수 없다. 또 제품의 수명주기가 짧아져 R&D 비용 부담이 커졌고 연구 프로젝트 자체도 대형화하고 있다. 실제 제약업계에서는 신약 후보 물질 가운데 임상 실험이 이뤄지는 물질은 10만 개 가운데 6, 7개에 불과하기 때문에 장기간 엄청난 자원을 투자해야 한다. 기술 융복합화 현상으로 특정 분야에서 경쟁력 있는 기술을 갖고 있더라도 부가가치 창출을 위해서는 외부와의 협력이 불가피하다. IT의 발달과 글로벌화로 외부 전문가들을 손쉽게 찾아내 네트워킹을 맺을 수 있다는 점도 개방형 혁신을 촉진한 요인이다. 특히 혁신은 본질적으로 ‘완전히 새로운 것’을 만드는 게 아니다. 거의 모든 혁신은 ‘이미 존재하는 지식을 새로운 방식으로 결합하거나, 전혀 생각하지 못했던 분야의 지식이나 아이디어를 결합하는 것’이다. 개방형 혁신을 도입해 과감하게 문호를 열면 외부의 이질적인 아이디어를 결합해 혁신적 비즈니스 모델을 구축할 가능성이 더 높아진다.
개방형 혁신과 기업 성과
일부 경영학 연구자들은 개방형 혁신이 기업의 성과에 실제 어떤 영향을 미치는지 실증적 분석을 했는데 그 결과가 흥미롭다. 개방형 혁신은 두 종류로 구분된다. 외부의 지식이나 기술을 기업 내부로 받아들이는 ‘인바운드(in-bound)’와 내부의 지식을 외부로 유출하는 ‘아웃바운드(out-bound)’ 개방성이 그것이다.
덴마크 코펜하겐대 경영대학원 켈드 러슨 교수 연구팀이 영국 기업 2702개를 대상으로 한 설문조사 결과를 분석했는데, 인바운드 개방성이 높을수록 기업의 성과가 좋아지다가 일정 수준을 넘어서면 성과가 떨어지는 것으로 나타났다. 다시 말해 적정한 수준에서 외부 정보의 원천을 활용했을 때 혁신 성과가 가장 좋았고, 너무 적거나 혹은 너무 많은 정보 원천에 의존해서 혁신 활동을 하면 성과가 낮았다.
연구팀의 통계분석 결과를 단순하게 해석하는 것은 오해를 불러올 수 있지만, 조금이라도 활용하는 정보 원천은 10개 안팎, 깊은 관계를 맺고 있는 정보 원천은 3개 수준일 때 성과가 가장 좋았다. 여기서 정보 원천의 숫자는 개별 기업이나 전문가 수가 아니라 고객, 공급업체, 대학, 컨설팅사, 민간 연구소, 공공 연구소, 각종 포럼, 전시회 등 16개 정보원 가운데 기업이 혁신 과정에서 활용한 원천이 몇 개인지를 의미한다.
일정 수준을 넘어선 개방성이 성과에 악영향을 끼치는 이유는 무엇일까. 연구팀은 외부의 정보를 활용하는 데 비용이 들기 때문으로 추정했다. 외부 정보 원천을 찾고, 이들과 좋은 관계를 유지하면서 협력을 이끌기 위해서는 상당한 비용이 투자돼야 한다. 따라서 일정 수준을 넘어서는 과도한 개방성은 비용대비 효과를 내지 못해 기업의 성과에 좋지 않은 영향을 끼친다는 설명이다.
아웃바운드 개방성이 성과에 어떤 영향을 끼치는지도 연구됐다. 독일 기업들을 대상으로 한 설문조사 결과, 아웃바운드 개방성은 성과에 긍정적 영향을 끼쳤다. 외부로의 기술 유출은 경쟁사의 악용 등과 같은 부작용을 초래할 수 있다. 하지만 적절한 파트너를 만나면 상업화 성공으로 훨씬 큰 이익을 얻을 수 있다.
이런 연구 결과들은 개방형 혁신이 왜 필요한지를 보여주는 중요한 근거다. 하지만 많은 한국 기업들은 내부 역량에 의존한 폐쇄형 혁신 체제를 고집하고 있다. 특히 외부 정보나 기술을 확보하기 위한 인바운드 개방성에 적극적인 태도를 보이더라도 아웃바운드 개방에는 소극적인 사례가 많다. 실제로 필자가 한국의 중소기업 연구개발 책임자 300여 명을 대상으로 설문조사를 실시한 결과, 인바운드 개방성 수준에 비해 아웃바운드 개방 정도는 상대적으로 낮은 수준을 보였다. 기술 유출에 대한 우려 때문에 과감하게 문호를 열지 못하는 기업이 많다는 얘기다. 하지만 외부 기업에 기술을 개방하면 시장 창출 가능성이 높아진다. 지금은 ‘노하우(know how)’보다 ‘노후(know who)’ 혹은 ‘노웨어(know where)’가 더 중요해지고 있다. 자체 역량에만 의존하는 성장보다는 외부와의 협력이 비즈니스 모델 혁신의 기회를 훨씬 키우기 때문이다.
개방형 혁신을 위한 제도와 인프라 구축
내부 협력 확대: 개방형 혁신을 추진하면서 외부 전문가들과의 연결 고리부터 찾으려는 기업들이 많다. 하지만 안타깝게도 이런 접근은 실패할 확률이 높다. 내부의 개방성부터 먼저 돌아봐야 한다. 폐쇄적 혁신 문화를 가진 기업들은 내부 연구원들조차 서로 어떤 주제로 연구하고 있는지 제대로 모른다. 또 기업 내부의 지식과 기술이 체계적으로 정리돼 있지 않아 자체 보유 자산도 제대로 활용하지 못한다. 이런 상황이라면 외부의 지식을 받아들이기 위해 아무리 강력한 제도와 시스템을 구축해도 성과를 내기 어렵다.
P&G 는 사내 전산망에 이노베이션넷(InnovationNet)을 만들어 전 세계 지사에서 흩어져 근무하는 연구원들이 자유롭게 지식을 교환하고 서로 네트워킹할 수 있도록 유도했다. P&G 직원들은 이노베이션넷을 ‘글로벌 구내식당(global lunchroom)’이라고 부른다. 한 해에만 수백만 페이지 분량의 새로운 지식과 기술, 정보가 이곳에 올라온다. 또 아마존이 사용하는 것과 유사한 데이터 마이닝(데이터 간 유용한 상관관계를 추출하는 기술) 솔루션을 도입해 연구자들이 관심 분야의 정보를 손쉽게 업데이트할 수 있다. P&G는 또 수천 명의 연구원들이 참여하는 대규모 행사를 개최해 사업화 아이디어를 발표하고 교환하는 장도 마련했다. 한 번의 행사에서만 2000개 이상의 아이디어가 나오기도 했다.
한국에서 개방형 혁신 전략을 성공적으로 추진하고 있는 LG화학도 유사한 접근법을 취했다. 이 회사는 ‘테크페어(Tech Fair)’ 같은 공식 행사나 다양한 비공식 모임을 통해 연구원들이 자발적으로 교류하면서 협력하도록 유도했다. 또 내부 지식경영 시스템을 통해 지식을 공유함과 동시에 협업을 통한 문제 해결이 이뤄지도록 유도했다. 연구원 개개인이 현재 진행 중인 프로젝트를 소개하고 기술적 문제를 공유해 다른 연구원과 협업을 할 수 있는 시스템도 구축했다. 또 해결하지 못한 기술적 문제를 제시한 후 상금을 걸고 공모전을 실시해 성과를 내기도 했다.
외부 혁신 네트워크 활용: 개방형 혁신을 추진하기 위해서는 외부와의 연결도 적극 추진해야 한다. 글로벌 네트워크를 확보한 지식 및 기술 중개 사이트를 이용하면 손쉽게 외부 전문가들과 네트워킹을 할 수 있다. 대표적인 사이트는 <표2>에 정리돼 있다. 이들 기관을 활용해 기술적 문제를 해결하려 할 때에는 특정 업계 관계자만 알 수 있는 용어는 사용해서는 안 되며, 상품과 관련한 문제를 직접 언급하는 것은 좋지 않다. 예를 들어 ‘저온에서 세탁이 가능한 세제를 만들고 싶다’는 식으로 질문해서는 안 된다. ‘특정 온도에서 특정 이물질을 제거할 수 있는 기능을 구현하는 기술을 찾는다’는 식으로 질문을 올려야 한다. 혁신적 아이디어는 세제 관련 분야의 연구자가 아닌 전혀 다른 분야에서 나올 수 있기 때문에 누구라도 참여할 수 있도록 기술적 과제를 명확하게 표현해야 한다. 또 이런 사이트를 이용한다고 해서 모든 문제가 해결되는 것은 아니다. 통상 해결하길 원하는 문제의 30% 정도가 해결된다.
개방형 혁신 전담조직 신설: 개방형 혁신을 성공적으로 수행하기 위해서는 전담 조직이 필요하다. LG화학은 전략기획 팀 내 3명으로 개방형 혁신 추진 팀을 별도로 구성해 각종 제도적 장치와 인프라를 구축하는 활동 등을 벌였다. 생명공학 업체인 DSM은 DV&BD(DSM Venturing & Business Development)라는 별도 조직을 만들어 벤처캐피털 투자, 전략적 제휴, 기업 인수 등 다양한 활동을 벌이고 있다. 또 화학업체인 APD도 CRADAs (Collaborative and Development Agreements)라는 조직을 두고 연구기관과 협력을 강화하고 있다.
P&G 는 ‘기술기업가(technolgoy en-treprenuer)’ 제도를 운영해 톡톡히 효과를 봤다. P&G는 세계 각지에서 활약하는 70여 명의 기술기업가를 두고 있다. 이들의 역할은 온·오프라인을 누비며 새로운 기술을 파악하고 사업화 아이디어를 내는 일이다. 과학 논문이나 특허 데이터베이스(DB)는 물론이고, 전 세계 상점이나 전시회를 돌아다니며 새로운 아이디어를 찾는다. 실제 일본에 근무했던 한 기술기업가는 우연히 오사카 잡화점에 들러 가정용 세척 스펀지를 발견했다. 한 일본 중소기업이 독일 바스프(BASF)사가 자동차 부품으로 개발한 원재료를 활용해 만든 상품이었다. 그는 이 제품을 구입해 사용해봤고 성능이 매우 뛰어나다는 사실을 알게 됐다. 이 기술기업가는 즉시 본사에 관련 제품을 보냈고, 본사 R&D팀은 독일 BASF와 협력해 제품을 개발했다. 이 제품이 스펀지에 물만 묻혀 바닥의 이물질을 제거하는 ‘미스터 클린 매직 이레이저(Mr. Clean Magic Eraser)’로 당초 전망치의 2배가 넘는 매출을 올리는 등 큰 성공을 거뒀다.
협력 경험 축적: 개방형 혁신을 추진하다 보면 외부 기관이나 전문가와의 협력이 필수적이다. 하지만 외부와의 협력에는 적지 않은 비용이 들어간다. 앞서 살펴봤듯 개방형 혁신 정도가 지나치게 높았을 때 성과에 악영향이 나타난 것도 바로 협력 비용 때문이다. 협력 비용을 줄이려면 외부와의 협력 경험을 통해 학습을 하면서 노하우를 축적해야 한다.
외부와의 협력 경험이 적은 기업들이 범하는 가장 전형적인 실수 가운데 하나는 지나치게 욕심을 부리는 것이다. 국내 한 굴지의 대기업은 위기에 처한 외국 기술기업과 협력을 추진하면서 철저하게 유리한 계약을 추진했다. 상대 외국 기업은 사정이 워낙 어려웠기 때문에 어쩔 수 없이 불리한 계약 조건을 수용했다. 하지만 나중에 상황이 개선되자 한국 기업과의 계약을 일방적으로 파기해버렸다. 한국 대기업이 계약을 위배했다고 압박하자 ‘소송할 테면 하라’는 태도를 보였다고 한다. 하지만 소송해봐야 별로 실익이 없었다. 결국 이 대기업은 중요한 기술 제휴선을 놓치고 말았다.
아무리 상대방이 어렵고 힘든 처지라 해도 일방적으로 유리한 계약을 체결하는 것은 좋지 않다. 많은 한국 기업들은 상대와의 협상에서 최대한 많은 것을 얻어내는 데에만 초점을 맞춘다. 하지만 단기 전투의 승리가 전쟁에서의 승리를 보장하지 못한다. 계약 조건이 불리할수록 해당 기업은 진심으로 협력하지 않게 된다. 또 협력 과정에서 지나치게 욕심을 부리면 일정이 지연되고 상대방의 사기가 떨어진다. 오히려 상대방의 동기부여가 이뤄지도록 잠재 수익을 공정하게 배분하면 협력의 질을 한 단계 끌어올릴 수 있다. 상대방을 배려하고 신뢰 관계를 형성하는 게 장기적으로 훨씬 유리할 수 있다.
협력 파트너와의 관계도 인간관계와 유사하다. 자주 만나서 신뢰를 형성해놓으면 나중에 문제가 생기더라도 쉽게 해결할 수 있다. 반면 인적교류 없이 계약에만 의존하면 사소한 문제 때문에 관계가 단절될 수 있다. ‘악마는 사소한 일에 숨어 있다(devil’s in the details)’는 말처럼 작은 일이 단초가 돼 협력 관계 자체가 위기를 겪지 않도록 지속적 교류와 이해가 필요하다.
이밖에 과도한 관리와 잦은 평가, 지나치게 세세한 영역의 간섭 등도 기술 협력을 저해하는 요인이 될 수 있다. 또 유망하지만 현재 저평가된 기술을 찾는 선구안도 길러야 한다.
기업 문화 정착이 성공 열쇠
한 국내 기업의 마케팅 담당자는 기막힌 기술 제휴선을 찾아내고 들떠 있었다. 회사의 미래 경쟁력을 높일 수 있는 혁신적 제품 출시에 결정적 기여를 할 것으로 기대했다. 하지만 회사에 보고하자 엉뚱한 문제가 생겼다. 내부 R&D 부서에서 “그 정도 기술은 우리도 얼마든지 개발할 수 있다”며 반발했다. 해당 업체의 기술력에 대해서도 회의적인 시각을 드러냈다. 기술과 관련한 지식이 부족했던 마케팅 담당자는 결국 외부업체와의 제휴를 포기하고 말았다. 기업 현장에서 흔히 일어나는 이런 현상은 ‘NIH(Not Invented Here) 신드롬’으로 불린다. 스스로 추진한 혁신이 아니면 일단 정서적 거부감을 갖게 마련이고 이는 개방형 혁신을 추진하는 데 결정적 걸림돌이 된다. P&G가 성공한 것도 이런 조직원들의 태도를 고쳤기 때문이다. P&G는 ‘PFE(Proudly Found Elsewhere) 문화’를 만들었다. 이런 조직 문화를 만드는 정해진 공식은 없다. 다만 변화에 대한 저항을 극복하고 새로운 문화 이식을 촉진하는 지침을 활용하는 게 좋다. 조직 문화 변화를 위한 자세한 지침은 동아비즈니스리뷰(DBR) 24호(2009년 1월 1호, 22∼30쪽)에 실려 있다. 여기에 실린 주요 지침을 토대로 개방형 혁신 문화를 확산시키기 위한 팁을 간추린다.
①희망적 위기의식을 심어라 : P&G 는 내부 R&D의 고질적인 문제점을 조직원들과 공유하면서 변화의 계기를 마련했다. LG화학도 연구 생산성 저하와 같은 위기감을 공유하는 것에서부터 변화를 시작했다. 물론 절망적 위기의식에 머물러서는 안 된다. 조직의 새로운 비전과 전략을 실천하면 위기를 극복할 수 있다는 희망적 위기의식을 불어넣어야 한다.
②대담한 목표, 심플한 메시지를 반복하라 : 개방형 혁신에 성공한 주요 기업들은 외부와의 협력, 내부의 지식 공유가 필요한 이유를 최고경영자(CEO)와 연구소장이 지겨울 정도로 언급했다. 또 P&G처럼 신제품의 50%를 외부 아이디어로 채우겠다는 대담한 목표를 제시해야 큰 성과를 낼 수 있다.
③행동 변화를 위한 제도적 힘을 이용하라 : 조직원들의 행동 변화를 유도하는 가장 좋은 방법 중 하나는 인사제도 개선이다. 한 예로 LG화학은 간부 평가를 할 때 개방형 혁신 성과를 일부 반영했다. 인사제도를 바꾸면 개방형 혁신이라는 이니셔티브가 일시적인 유행으로 끝나지 않을 것이라는 강력한 메시지가 조직원에게 전달된다.
④변화 성과를 공유하라 : 개방형 혁신을 통해 성과를 낸 사례를 조직원에게 적극적으로 알리고 성공 사례에 대한 시상을 하는 등 성과를 공유해야 조직원들의 자발적 참여가 이뤄진다. LG화학은 격월 개최되는 열린 모임을 통해 성공 사례를 공유하며 매년 1회 ‘Open Innovation Award’를 운영하고 있다.
⑤상시 변화의 DNA를 심어라 : 새로운 이니셔티브가 조직 문화로 자리 잡으려면 개방형 혁신 문화가 조직원들의 습관처럼 자리 잡아야 한다. 문제를 해결할 때 홀로 연구실에 갇혀 고민하지 말고 웹사이트를 검색하고 사내 전문가와 의견을 교환한 다음, 외부 전문가를 물색하는 관행이 자리 잡아야 한다. 또 신입 사원을 대상으로 개방형 혁신이 중요하다는 점을 교육해 조직의 DNA가 형성되도록 도와야 한다.
개방형 혁신을 추진했던 많은 기업들은 외부 정보 원천을 찾는 일에 집중한다. 하지만 개방형 혁신이 성공하기 위해서는 내부 조직 문화와 프로세스의 변화가 필수적이다. 외부에 수많은 기술과 가능성이 있지만, 이를 받아들일 자원과 역량이 없다면 성과로 연결시키는 것은 불가능하기 때문이다. 개방형 혁신으로 새로운 동력을 찾으려면 내부의 조직과 역량 강화가 필수적이다.
참고문헌
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Kim, N.K. 2009. Project Level Antecedents of Open Innovation: Empirical Analysis on Korean R&D Teams, Doctoral Dissertation of Yonsei University.
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Poot, T. Faems, D. Vanhaverbke, W. 2009. Toward a Dynamic Perspective on Open Innovation: A Longitudinal Assessment of the Adoption of Internal and External Innovation Strategies in the Netherlands. International Journal of Innovation Management. Vol. 13, No.2, 177∼200.
개방형 혁신(Open Innovation)
개방형 혁신(Open Innovation)이란, 기업들이 내부뿐만 아니라 외부 아이디어와 연구개발(R&D) 자원을 함께 활용해 기술을 발전시킬 수 있다는 혁신 이론입니다.
미국 버클리대학의 헨리 체스브로(Henry Chesbrough) 교수가 2003년 그의 저서 ‘Open Innovation’에서 처음 개방형 혁신 이론이 제시되었는데요,
개방형 혁신을 잘 활용한 기업으로는 IBM을 꼽을 수가 있습니다.
IBM은 과거 ‘폐쇄형 혁신(Closed Innovation)’을 추구했으나, 2000년대 초부터 ‘이노베이션 잼(Innovation Jam)’이라는 프로그램을 통해 내부 뿐만 아니라 외부의 지식도 활용하여 새로운 아이디어를 창출하였습니다.
IBM은 최근 핵심 기술분야도 개방형 혁신을 통해 연구개발을 진행하며 결과물의 공동 특허를 얻는 등 적용범위를 넓혀 나갔습니다.
개방형 혁신에 대해 좀 더 자세히 알아보도록 하겠습니다.
IBM이 과거에 취했던 폐쇄형 혁신과 현재 취하고 있는 개방형 혁신을 잘 비교한 그림입니다.
먼저 두 그림의 큰 차이는 외부와 단절되어있느냐, 외부 자원까지 활용하느냐 입니다.
R&D에서 수익을 거두기 위해서는 내부적으로 발견, 제품화, 공급까지 진행해야한다는 것이 폐쇄형 혁신의 생각이었다면,
외부의 R&D도 중요한 가치를 창출할 수 있고 내부 R&D는 그 가치의 일부에 대한 소유권을 확보하여 외부기술과 연계한다는 생각이 개방형 혁신의 생각입니다.
혁신의 선순환 구조(R&D 투자, 인재 확보 -> 시장선점 -> 수익창출, 경쟁배제 -> 재투자)를 추구하는 것이 어려워 짐에 따라 개방형 혁신 구조 구축을 통해 비용절감 및 새로운 시장에서 추가수익을 창출할 수 있다는 것이죠.
언뜻 보면 개방형 혁신의 개념이 오픈소스(Open Source)와 비슷하다고 생각하실 수도 있는데요,
오픈소스는 개방형 혁신을 주도하는 핵심 도구로써의 역할을 수행합니다.
아래의 표에 상세히 기재되어 있습니다.
마지막으로, 개방형 혁신이 외부 -> 내부로 이루어진 것과,
내부 -> 외부로 이루어진 것의 개념 및 사례를 잘 설명한 표를 보시겠습니다.
이렇듯, 개방형 혁신은 우리 주위에서 쉽게 찾아볼 수 있습니다.
여러 단체에서 주최하는 공모전도 개방형 혁신의 일부라고 볼 수 있겠네요.
(사진, 자료 출처 : 구글)
글로벌 기업의 새로운 생존전략, 함께 혁신해야 산다
전 세계적으로 기업간의 경쟁이 치열해지고 기업의 사회적 책임이 강조되면서, ‘개방형 혁신’이 글로벌 기업의 생존열쇠로 떠올랐는데요. 최근 SK그룹 역시 “공유인프라를 기반으로 한 개방형 혁신”을 중심으로 하는 ‘딥체인지’로 사회와 함께 성장하겠다고 선언했죠. SK그룹과 같이 ‘개방형 혁신’을 통해 세상의 변화를 이끌고 있는 기업들을 소개합니다.
SK그룹은 지난 6월 19일, ‘2017 확대경영회의’를 통해 사회와 함께하는 ‘딥체인지’를 선언했습니다. 그룹 관계사들이 가진 각종 인프라와 경영노하우 등 유‧무형 자산을 융합‧발전시켜, 4차 산업혁명을 주도하겠다는 비전을 제시한 것인데요.
이와 관련해 최태원 회장은 “SK가 보유한 유‧무형의 자산은 ‘공유 인프라’에 해당한다”라며 “사회와 함께하는 공유 인프라를 통해 누구나 창업을 하고 사업도 키우면서, 사회문제를 함께 해결하는 것이 목표가 될 수 있다”고 강조했습니다.
SK그룹 최고경영자(CEO)들 역시 게임의 룰을 바꾸는 비즈니스모델(BM)의 근본적인 혁신, 회사 업(業)의 본질을 다시 규정하는 새로운 포트폴리오 발굴, 글로벌 차원의 ‘또 같이’ 성장방법인 글로벌 파트너링 강화, 연구개발(R&D) 및 기술혁신을 통한 핵심역량 확보 등을 해나가기로 했습니다.
글로벌 기업의 새로운 생존전략, 함께 혁신해야 산다
SK그룹이 제시한 ‘딥체인지’는 전 세계 화두로 부상한 ‘개방형 혁신(open innovation)’과도 맞닿아있습니다. 앞선 기술을 공유하면서 사회와 함께 성장하는 새로운 방법을 찾는 개방형 혁신을 추구하는 기업들이 늘어나고 있는데요. 먼저 글로벌 기업의 경우 이전에는 자신들의 인프라, 지적 재산권을 통제하며 기업 안에서의 혁신을 중요시했지만, 최근 몇 년 사이에는 기업과 협력사, 사용자 사이의 협업 생태계를 조성하며 함께 하는 혁신을 추구하고 있습니다.
기업 대 기업, 제품 대 제품의 경쟁이던 이전과 달리 4차 산업혁명 시대가 도래하면서 이제는 플랫폼 간, 공유인프라 경쟁으로 변화했는데요. 이러한 개방형 혁신을 이루고 있는 기업의 대표적인 예는 구글입니다.
미국 캘리포니아에 위치한 구글 본사(왼쪽, 출처: AP), 안드로이드 관련 특허를 무료로 공유하는 ‘팍스’ 협약을 제시한 구글과 협약 맺은 기업들(오른쪽)
인터넷 검색 서비스 회사에서 시작한 구글은 글로벌 IT 기업으로 성장했는데요. 자신만의 운영체제를 운영해 온 애플과 달리 안드로이드 운영체제를 개방형으로 운영하면서 스마트폰 OS업계를 장악했죠. 최근에는 안드로이드 관련 특허를 무료로 공유하자는 ‘팍스’ 협약을 제시하기도 했는데요. 관련 생태계를 확대하고 건강한 경쟁을 통해 소비자들에게 더 큰 이익을 주자는 취지로 진행됐습니다.
구글을 비롯해 IBM, 마이크로소프트(MS) 등 글로벌 정보기술(IT) 기업들은 최근 ‘휴머니즘’을 내세우면 사회적 가치 창출에 힘쓰고 있습니다. 기업의 성장 방향을 ‘보다 나은 인류의 삶’을 목표로 하자, 즉 휴먼(HUMAN)을 향하자는 뜻인데요. 일례로 AI 컴퓨팅 분야의 세계적 기업 엔비디아와 페이스북은 딥러닝(인간두뇌와 유사한 심층학습) 등 AI을 적용한 폐쇄회로(CC)TV로 범죄를 예방하고, 가상현실(VR)‧증강현실(AR)을 통해 서로 다른 장소에 있는 사람들이 얼굴(아바타)을 마주보고 이야기를 나눌 수 있는 세상을 지향하며 기술 개발 및 공유에 힘쓰고 있습니다.
엔비디아와 페이스북은 딥러닝 등 AI를 적용한 기술 개발 및 공유에 힘쓰고 있다
이런 글로벌 기업의 인간중심 하이테크는 프로그래밍 설계도를 무료로 공개하면서 같은 분야의 기업들간의 기술 격차를 줄이고, 그 분야의 전체 기술 발전을 도모한다는데서 의의가 있습니다. 게다가 글로벌 IT업계가 주목한 대화형 AI비서는 대부분 프로그래밍 설계도를 무료로 공개(오픈소스)하고 있는데요. 이전에 구글, 아마존, IBM 등은 비밀 프로젝트로 인공지능(AI) 연구개발(R&D)을 진행했지만, 최근엔 관련 플랫폼을 적극 개방하며 생태계 확산에 총력을 기울이고 있습니다.
특히 전자상거래가 주업이었던 아마존은 개방형 혁신을 통해 대부분의 실적을 클라우드 서비스를 통해 내며 관련 분야의 선두 주자로 떠올랐는데요. AI플랫폼인 ‘알렉사’를 loT 허브로 활용해 수천 개의 제품, 서비스를 생태계 연결시키고, 자사 클라우드 서비스인 아마존웹서비스(AWS)에서 각종 AI엔진을 활용할 수 있도록 개방하면서, AI 권력을 강화하고 있습니다. 화웨이 프리미엄 스마트폰(메이트9)에 아마존의 AI비서 ‘알렉사’가 탑재되면서, 스마트폰을 만들지 않는 아마존이 애플(시리), 구글(어시스턴트) 등과 경쟁구도를 형성하게 된 거죠.
현재 세계 수많은 국가와 기업에서 사용하고 있는 AWS는 아마존이 비수기에 남아 도는 서버를 다른 기업에 빌려주자는 취지에서 생겨난 서비스인데요. 아마존은 이 서비스를 통해 얻은 수익을 통해 새로운 사업을 추진하며 무서운 속도로 성장하고 있습니다.
지난 4월에 열린 ‘AWS(아마존웹서비스) 서밋 서울 2017’에서 AWS를 사용하는 기업들은
클라우드의 다양한 혜택으로 인해 오래 살아남을 수 있을 것이라고 발표했다(왼쪽), 다양한 인프라 서비스를 제공하는 AWS 클라우드(오른쪽)
4차 산업혁명 시대, 국내 기업의 혁신도 필수
전문가들은 4차 산업혁명 시대에는 이렇게 개방형 혁신을 추구하는 글로벌 기업이 증가하고, 그런 기업만이 더욱 성장할 것으로 예상하는데요. 하지만 아직 국내 대다수 기업들은 국경과 업종을 초월해 파트너십을 맺거나, 대∙중소기업간 개방형 혁신을 이루는데 다소 소극적이라는 평가입니다. 여전히 어떤 기업의 성공사례를 확인하고 따라가려는 경향이 짙다는 것인데요.
하지만 고도성장, 급격한 생태계 변화 등으로 인한 양극화, 일자리 부족 등의 사회 문제가 불거지고, 4차 산업혁명 등 변수가 많아지면서 국내 기업 역시 혁신은 불가피해지고 있습니다.
SK 최태원 회장이 지난 6월 19일 개최된 ‘2017 확대경영회의’에서 ‘사회와 함께하는 딥체인지 추구의 중요성’에 대해 이야기하고 있다
이런 가운데 SK그룹이 선언한 ‘딥체인지’는 국내 기업 전반에 개방형 혁신 DNA를 전파할 것으로 기대되는데요. 혁신을 통해 사회적 책임을 다하는 대기업의 역할을 강화한다는 점에서 앞으로의 행보가 주목됩니다.
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