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리버스 멘토링이란 전통적인 방식과는 반대로 젊은 직원이 멘토가 되어 멘티인 선배 경영진을 코칭하고 가이드하는 것을 의미한다. 이러한 리버스 멘토링은 단순히 멘토링으로 끝나지 않고 조직 내 의사소통 방식, 사업 운영 방식까지 변화시키는 촉진제 역할을 하기도 한다.
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주제에 대한 기사 평가 리버스 멘토링
- Author: 크마TV_KMA 한국능률협회
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- Date Published: 2021. 9. 26.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=ywaYjxZIMgY
기업을 활력 있게 만드는 리버스 멘토링 2019-12-04
그동안 멘토링은 경험이 많은 선배가 나이 어린 후배에게 조언하는 것을 의미했다. 그러나 최근 많은 기업들은 조직 내 비중이 높아지고 있는 밀레니얼 세대의 역량을 활용하고, 더욱 활력 있는 조직문화를 조성하기 위해 리버스 멘토링을 도입하고 있다. 리버스 멘토링이란 전통적인 방식과는 반대로 젊은 직원이 멘토가 되어 멘티인 선배 경영진을 코칭하고 가이드하는 것을 의미한다. 이러한 리버스 멘토링은 단순히 멘토링으로 끝나지 않고 조직 내 의사소통 방식, 사업 운영 방식까지 변화시키는 촉진제 역할을 하기도 한다. 그렇다면 실제로 리버스 멘토링을 도입한 기업들은 어떻게 이 제도를 활용했을까? 리버스 멘토링을 성공적으로 도입한 기업들의 사례를 살펴보고 리버스 멘토링의 기대 효과와 성공 요건을 알아본다.
뒤처진 시장 감각과 매너리즘이 초래한 구찌 최대의 위기
구찌는 지난 2012년부터 3년간 매출이 정체되고 영업이익이 급감하는 등 창사 이래 최대의 위기를 겪고 있었다. 이러한 성장 정체는 명품 시장의 주 고객이 중장년층에서 젊은 층으로 변화하는 현실을 외면하고, 과거 구찌의 성공을 이끌었던 유럽 귀족 스타일의 브랜드 이미지와 제품 특성을 고수했기 때문이었다. 특히, 20~30대의 젊은 고객들은 구찌를 ‘비싼데다 촌스럽기만 한 브랜드’로 보고 있었다.
위기 상황 속에서 2015년에는 구찌의 새로운 CEO로 마르코 비자리 Marco Bizzarri 가 임명됐다. 그는 취임 후 “급격한 변화의 시대에 구찌는 과거의 성공 경험에 빠져 시대에 맞지 않는 제품을 만들고 있다. 패션의 본질인 창의성으로 다시 돌아가야 한다”라고 강조했다. 그가 짚어낸 구찌 경영 위기의 근본 원인은 크게 2가지였다. 하나는 시장의 변화, 특히 젊은 고객의 니즈 파악 실패이며, 다른 하나는 조직 내 매너리즘이었다.
신임 CEO의 경영 혁신을 위한 일련의 활동 속에서 구찌는 실적 반등에 성공해 3년만인 2018년에는 연간 매출액과 영업이익이 각각 약 98억, 39억 달러에 도달했다. 이는 3년 전과 대비했을 때 매출액은 2배, 영업이익은 3배 이상 증가한 수치이다. 2018년 4분기에 구찌는 세계에서 가장 인기 있는 명품 브랜드에 오르기도 했다.
완전히 젊고 새로워진 구찌 변신의 비결, 리버스 멘토링
구찌는 명품 시장 패러다임의 변화를 뒤늦게 읽었음에도 기존 중년 브랜드 이미지에서 벗어나, 밀레니얼 세대에게 “It’s 구찌”는 “It’s Cool”과 같은 의미로 통할 정도로 완전히 새로운 브랜드로 변신했다. 그 결과로 2017년에는 35세 이하 밀레니얼 세대 고객 비중이 구찌 전체 매출의 55%를 차지하게 됐다. 구찌가 이처럼 젊은 세대가 열광하는 브랜드로 탈바꿈할 수 있었던 비결은 무엇이었는지 살펴보자.
구찌는 변신을 위해 몇 가지 혁신적인 조치를 단행했다. 밀레니얼 세대의 의견을 반영하기 위한 리버스 멘토링 도입, 수석 디자이너 자리에 과감한 디자인을 추구하는 무명 직원 알렉산드로 미켈레 Alessandro Michele 발탁, 온라인을 포함한 유통 채널 다변화 등 기존의 운영 방식을 획기적으로 바꿔 나갔다. 이 중에서도 구찌 CEO가 실적 반등과 브랜드 혁신의 비결로 내세운 것은 바로 ‘리버스 멘토링’이었다. 그렇다면 과연 리버스 멘토링이란 무엇일까?
리버스 멘토링의 개념과 기대 효과
리버스 멘토링이란 젊은 직원이 멘토가 되어 멘티인 경영진을 코칭하고 조언하는 것을 의미한다. 리버스 멘토링은 1:1로 진행되는 것이 일반적이지만, 多(멘토):1(멘티), 多:多의 그룹 멘토링 형태로도 확장되어 사용할 수 있다. 멘토 선정 또한 내부의 젊은 직원은 물론 외부 젊은 컨설턴트를 활용하기도 하는 등 리버스 멘토링은 형식에 얽매이지 않고 다양한 방식으로 적용되고 있다.
리버스 멘토링은 그 효과성을 인정받아 구찌 외에 에스티로더, IBM, 마이크로소프트, 시세이도, GE 등 여러 기업에서도 적극 운영하고 있는 제도이다. 리버스 멘토링의 기대 효과는 최신 시장 트렌드 센싱, 조직문화 혁신 촉발, 경영진의 디지털 플루언시 Digital Fluency 강화 등을 꼽아 볼 수 있다.
최신 시장 트렌드 센싱
기업은 리버스 멘토링을 통해 시장 및 고객 동향을 신속하게 파악할 수 있다. 구찌 CEO 마르코 비자리는 “시장은 빠르게 변하며 고정적인 것은 없다. 매우 유연하게 대응해야 한다”고 말하며 급변하는 명품 소비 시장에 효과적으로 대응하기 위해 리버스 멘토링을 도입했다. 구찌에는 30세 이하의 젊은 직원들로 구성된 그림자 위원회 Shadow Committee 가 있다. 이 위원회는 임원들의 경영회의가 끝난 후, CEO와 함께 경영회의의 주요 안건을 다시 토론한다. 이로써 CEO는 경영회의와는 다른 관점과 새로운 사업 아이디어를 얻을 수 있었다. 구찌는 그림자 위원회에서 나온 아이디어로 경험을 중시하는 밀레니얼 세대를 위한 ‘구찌와 함께하는 여행 앱’을 제작했다. 또한 구찌는 환경과 사회적 가치를 중시하는 밀레니얼 세대 특성을 반영해 제품에 모피 사용을 금지하는 조치를 내리는 등 최근 젊은 고객들의 니즈에 맞는 제품과 서비스를 제공하고 있다.
에스티로더는 2가지 형태의 리버스 멘토링으로 시장의 변화 및 트렌드를 파악하고 있다. 하나는 회사 내부 젊은 직원들을 활용한 리버스 멘토링이다. 이 프로그램에서는 임원과 젊은 직원을 연결시켜, 매달 ‘Retail Immersion Days’를 진행한다. 이때 밀레니얼 세대의 취향에 대해 학습하고, 최근 젊은 세대에게 인기 있는 다양한 매장을 함께 방문해 시장의 변화 트렌드를 탐색하기도 한다. 다른 하나는 외부 젊은 컨설턴트와 경영진 간의 리버스 멘토링이다. 경영진은 외부의 젊은 컨설턴트와 짝을 이루어 고객과 시장 변화에 대해 주기적으로 논의하고, 마케팅 전략 등에 관한 조언을 듣는다.
조직문화 혁신 촉발
경영진과 밀레니얼 세대 간의 리버스 멘토링으로 경직된 조직문화를 혁신할 수 있다. IBM의 경우 권위적인 조직 운영과 의사결정 방식으로 인한 조직 내 갈등이 많았다. 특히, IBM 내부에는 밀레니얼 세대가 회사 인력의 상당수를 차지하고 있었지만 세대 간 상호 이해도가 낮아 경영진과 직원들과의 소통이 중요한 이슈로 부각되기 시작했다. 이와 같은 상황에 직면한 IBM의 최고경영진은 “밀레니얼 세대의 사고방식을 이해하고, 이에 맞는 조직 운영 방식으로 변경하는 것이 중요하다”라고 판단했다. 이에 IBM은 자기주도적으로 의견을 내는 밀레니얼 세대의 특성을 반영해 조직문화를 개선하고자 리버스 멘토링을 도입했다. IBM은 젊은 세대와 경영진과의 직접적인 소통 채널인 리버스 멘토링을 통해 세대 간 이해도 제고와 권위적인 조직문화의 개선을 기대하고 있다.
마이크로소프트도 세대 간 소통 활성화를 목표로 두 달에 한 번 리버스 멘토링 세션을 진행한다. 이 세션에서는 일하는 방식의 변화 등 새로운 조직문화 트렌드에 대해 이야기를 나누면서, 멘티인 경영진은 밀레니얼 세대의 가치관을 이해하고 자신의 의사소통 방식과 리더십에 대해 성찰하는 기회를 갖게 된다. 멘토인 젊은 직원 또한 경영진과의 의사소통으로 새로운 인사이트를 얻고 조직 전반을 이해하는 기회를 얻을 수 있다.
경영진의 디지털 플루언시 강화
최근 많은 사업 영역에 디지털 플랫폼이 적용되면서, 디지털 기술을 능숙하게 다루고 또 언제 어떻게 활용할지를 아는 ‘디지털 플루언시 Digital Fluency ‘ 역량이 중시되고 있다. IT 및 최신 기기 활용에 능통한 젊은 세대와의 리버스 멘토링으로 경영진의 디지털 플루언시를 강화하고 조직 내 정보 및 기술 격차를 완화함으로써 조직 전반의 디지털 경쟁력을 높일 수 있다.
시세이도는 경영진의 IT 활용 능력을 제고하고 회사 내 디지털 기기 사용을 활성화하기 위해 리버스 멘토링을 실시했다. 시세이도의 경영진은 20~30대의 젊은 멘토와 함께 한 달에 한 번 리버스 멘토링을 진행한다. 젊은 멘토가 다양한 스마트폰 앱과 SNS 사용 방법을 설명하고, 경영진은 이렇게 학습한 내용을 업무 전반에 실제로 적용한다. 시세이도는 리버스 멘토링을 운영한 결과, 원격 화상 통화를 이용한 회의, 사내 SNS에 의한 업무 보고 등이 자연스럽게 조직에 정착되어 조직 내 정보 공유 속도 및 업무 효율성이 향상됐다. GE 또한 경영진에게 새로운 ICT 기술 및 사용 방법을 가르쳐줄 수 있는 젊은 직원을 찾아 멘토링을 받을 것을 권고하며 리버스 멘토링 제도를 시행했다.
앞서 살펴본 효과들에 더해 기업들은 리버스 멘토링을 통해 다양성을 존중하는 문화 형성, 인재를 육성하는 기회 확대 등의 조직 차원의 효과는 물론 멘토로 참여하는 젊은 세대의 동기부여, 소속감 강화 등 개인 차원에서도 긍정적인 효과를 얻을 수 있다.
리버스 멘토링의 성공 요건
밀레니얼 세대와 Z세대의 인구 비중 및 구매력 증가 등을 고려할 때, 젊은 세대의 특성을 반영한 제품과 서비스 제공과 이를 위한 조직 운영 방식으로의 변화 필요성이 높아지고 있다. 리버스 멘토링을 도입함으로써 경영진은 젊은 세대와 의사소통하며 젊은 사업 감각을 지속적으로 유지할 수 있다. 더 나아가 기업은 이를 통해 수평적인 조직문화를 구축해 고객 지향적 경영의 토대를 마련할 수 있다.
리버스 멘토링의 성공을 위해서는 3가지 요건이 필요하다. 첫째, 무엇보다도 리버스 멘토링의 도입 목적과 영역을 분명하게 정의해야 한다. 리버스 멘토링 시행 목적이 불분명할 경우, 멘토링이 형식적인 행사로 변질될 수 있다. 분명하게 정의된 경영진의 관심 영역과 니즈에 맞게 젊은 멘토의 역량을 매치한다면 멘토링의 효과성을 높일 수 있다. 이와 더불어 젊은 감각과 빠른 트렌드 센싱이 중요한 사업 영역(소비재, 서비스)과 직무 영역(마케팅, 영업, 상품 기획) 등 리버스 멘토링을 우선적으로 도입할 영역을 검토해야 한다.
둘째, 리버스 멘토링의 목적에 맞는 방식을 단계적으로 시행해야 한다. 초반에는 IT 및 SNS 활용 방법 공유부터 시작해 이후 외부 시장 트렌드 센싱, 마지막 단계로 내부 조직문화의 변혁을 위한 젊은 세대의 의사결정 참여 등 리버스 멘토링 운영의 점진적인 확대가 필요하다. 또한 상급자에게 직접 조언이 어려운 문화적 특성을 고려해 초기에는 多(멘토):1(멘티) 혹은 多:多에서 시작해 추후에 1:1 유형의 멘토링으로 이행하는 방안도 고려할 수 있다.
마지막으로, 직급이나 나이에 관계없이 자유롭게 의견을 나눌 수 있는 구성원들의 개방적인 자세와 함께 밀레니얼 세대의 의견에 대한 경영진의 신뢰가 있어야 한다. 경영진이 젊은 세대의 목소리를 존중하고 이를 경영에 적극 반영할 때 리버스 멘토링은 성공적으로 운영될 수 있다.
곽연선 LG경제연구원 선임연구원
본 기사는 HR Insight 2019. 11월호의 내용입니다.
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계급장 떼고 배운다…MZ세대 ‘리버스 멘토링’ 공기관도 확산
지난 10월 발전 공기업인 한국동서발전에서는 그 전에 볼 수 없던 광경이 펼쳐졌다. 20ㆍ30대 MZ세대 직원 36명이 처ㆍ실장 12명을 가르치는 멘토링에 나선 것이다. 이들은 3대1로 짝을 이뤄 카페ㆍ캐주얼레스토랑 등에서 형식에 구애받지 않고 MZ세대의 트렌드ㆍ관심사ㆍ여가생활ㆍ소통팁 등을 전수했다.
멘티(Mentee, 가르침을 받는 사람)로 참여한 김용기 해외사업실장은 “MZ세대와 함께 관심사와 취미활동을 자유롭게 공유하면서 서로를 더 이해할 수 있는 계기가 됐다”고 말했다. 멘토(Mentorㆍ가르침을 주는 사람)로 참여한 20대 직원은 “대화할 기회가 많이 없었던 처장님과 제가 직접 선정한 주제로 허물없이 이야기하면서 거리감이 줄어드는 걸 느꼈다”고 소감을 전했다. 동서발전은 이 제도를 정례화하기로 했다.
MZ세대 일반사원이 선배 또는 고위 경영진의 멘토가 되어 조언해주는 ‘리버스 멘토링’이 보수적으로 평가받는 공기관으로까지 확산하고 있다. 리버스 멘토링은 선배가 후배를 가르치는 기존 멘토링의 반대개념으로 후배가 선배의 멘토가 되는 것이다. 후배가 주제와 운영방식ㆍ장소 등을 주도적으로 정하고, 선배는 이를 경청한다. 역할을 바꾸어 서로에 대한 이해를 돕고 생각을 공유하는 소통 방식이다.
29일 주요 경제부처에 따르면 중앙부처 가운데선 인사혁신처가 처음으로 리버스 멘토링을 운영하기 시작했다. 김우호 인사혁신처장은 물론 국ㆍ과장급 이상 간부들이 정기적으로 MZ세대 공무원과 소통한다. 과거와 다른 야근ㆍ회식문화, 자유로운 휴가 사용 분위기, 편한 회사 옷차림, 회의ㆍ보고 시스템의 변화 필요성 등 MZ세대의 달라진 인식을 공감하는 데 도움이 됐다는 게 인사혁신처의 설명이다.
김 처장은 “일며들다(일에 스며들다), 부캐(부(副)캐릭터. 본래 성격과 다른 또 다른 제2의 자아), 칼퇴근각(정시 퇴근을 예상) 등 MZ세대의 신조어를 배우는 게 낯설기는 했다”면서도 “그러나 이들이 느끼는 공직생활의과 직업관 등을 이해할 수 있었던 소중한 기회였다”고 말했다. 김 처장은 이어 “공직사회의 수직적ㆍ권위적 조직문화를 수평적ㆍ우호적 소통문화로 혁신할 필요성을 느낀다”고 덧붙였다.
이밖에도 국가보훈처, 전북 완주군청, 군산소방서, 충남 보령 해경, 코레일네트웍스, 캠코, 중소벤처기업진흥공단 등 여러 공기관이 리버스 멘토링을 시행하고 있다.
리버스 멘토링이란 ‘경영의 신’이라 불리는 고(故) 잭 웰치 GE 회장이 1999년 창안한 조직혁신 방법이다. 20년이 지난 요즘 한국에서 리버스 멘토링이 주목 받는 것은 MZ세대 때문이다. 기성세대와 MZ세대는 가치관이나 생활방식이 다르다. 그러다보니 MZ세대는 기성세대의 상명하복 문화나 경험담 이야기 등을 ‘꼰대’라고 폄하하고, 기성세대는 MZ세대의 워라밸(일과 삶의 균형)과 자유분방함 등에 대해 ‘개인주의’라고 비판한다. 이는 세대간 반목ㆍ갈등으로 이어질 수 있다.
다행히도 이들을 이해하려는 기성세대의 노력이 시작됐다. 리버스 멘토링은 그 중 한 방법이다. 기업 입장에선 주요 소비자인 젊은 세대를 알아야 시장에서 경쟁력을 키울수 있을뿐만 아니라, MZ세대는 머잖아 해당 조직의 주역이 된다.
인크루트가 직장인 1022명을 대상으로 설문조사를 진행한 결과에 따르면 리버스 멘토링에 대한 반응은 긍정적(매우 긍정적 12.4%, 대체로 긍정적 60.5%)인 반응이 4분의 3 정도를 차지했다. 긍정적이라는 답변은 M세대(1980~1994년생)가 67.0%, 베이비붐(1955~1963년생)ㆍX세대(1964~1979년생)가 85.1%로 기성세대에서의 긍정 반응이 더 높았다. 정연우 인크루트 홍보팀장은 “설문을 분석하면 M세대는 리버스 멘토링을 세대 간 소통할 기회와 수단으로, 기성세대는 유연한 조직문화를 만드는 방법으로 받아들이고 있다”고 설명했다.
국내에서 주요 대기업을 중심으로 시작된 이 제도는 경영계 전반으로 확산해, 이젠 공기관으로까지 자리잡고 있는 것으로 풀이된다. MZ세대가 주요 구성원으로 자리잡으면서 위계질서가 뚜렷한 공기관도 이들 신세대를 보다 적극적으로 받아들이고 있는 것이다.
김용춘 한국경제연구원 고용정책팀장은 “리버스 멘토링은 전반적인 기업문화를 젊게 하고, 조직에 혁신성과 역동성을 불어넣는 효과가 있다”면서도 “다만 빡빡한 인력구조와 막중한 업무 부담이라는 현실적인 개선 없이, 기성세대에게 ‘젊은 세대를 이해하라’는 식으로 강요하게 된다면 조직문화 개선효과는 크지 않을 수 있다”고 설명했다.
[LGU+ ‘리버스멘토링’ 동행해보니] “방탈출카페·맛집 탐방”…MZ 신입과 50대 임원의 ‘세대 공감’
viewer 지난 27일 낮 서울 여의도 한강공원에서 LG유플러스 리버스멘토링 참가자들이 근무 시간에 야외로 나와 대화를 나누고 있다./강도림 기자
viewer 리버스 멘토링 참가자들이 티바·방탈출 카페 폴라로이드 사진에 ‘폴꾸(폴라로이드 꾸미기)’한 사진. 사진제공=이민희
viewer LG유플러스 임원을 대상으로 리버스멘토링에 참여할 멘티를 모집한 포스터. 사진제공=LG유플러스
viewer 비건 버거를 먹기 위해 채식식당을 찾은 김혜원(왼쪽)·이민희 사원과 안형균 그룹장. 사진제공=김혜원
viewer 김혜원·이민희 사원이 리버스멘토링에서 할 활동들을 정리한 포스터. 사진제공=LG유플러스
viewer LG유플러스 리버스멘토링 참가자들이 보드게임방에 방문했다. 사진제공=LG유플러스
viewer LG유플러스 리버스멘토링 참가자들이 고급 수제 버거로 유명한 ‘‘고든 램지 버거’에 방문했다. 사진제공=LG유플러스
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“멘티님, 저희 티바(tea bar)에서 찍은 사진 ‘폴꾸(폴라로이드 꾸미기)’ 해봐요.”지난 27일 낮 서울 여의도 한강공원. 가족이나 친구와 이곳을 찾은 사람들이 대부분이지만 한쪽에서는 멘토님·멘티님 호칭이 오갔다.MZ세대 직원들이 ‘하늘같은’ 임원들에게 최신 트렌드를 알려주는 ‘리버스 멘토링’ 현장이다. 김혜원(28)·이민희(26) 컨슈머부문 사원이 멘토로 나섰고 안형균(53) 기업영업2그룹장이 멘티다. 이들은 이날 다양한 티를 코스로 즐길 수 있는 티바와 방탈출카페 방문에 이어 네 번째로 만났다.전직원의 60%가 80~90년대생인 LG유플러스는 4년째 리버스 멘토링을 운영 중이다. 올해 1월에 입사한 신입사원 중 40%가 지원할 정도로 인기다. LG유플러스 관계자는 “아이템 선정부터 활동 시간·장소까지 철저한 자율을 보장한다”며 인기 배경을 설명했다. 이 사원은 “활동 시간에 사무실에서 벗어날 수 있다는 점이 멘토링의 장점 중 하나”라고 했다. 김 사원은 “보통 대기업 임원이라고 하면 무서운 이미지가 드라마에 많이 나오는데 어떤 분들인지 알고 싶어 지원했다”고 말했다. 지난 3월 21명의 신입사원 멘토와 10명의 임원이 최종 선정돼 여섯 번째 기수가 활동 중이다.김 사원과 이 사원은 ‘임원들에게 MZ세대의 티켓팅 문화를 알려주겠다’는 컨셉으로 높은 경쟁률을 뚫고 멘토가 됐다. 이날 이들은 평소 웨이팅이 많다는 노티드도넛과 소금집의 잠봉뵈르를 사고 왔다. 앨리스파이에서 누네띠네·타르트와 에이드를 사온 안 그룹장은 “여기는 이전부터 유명했던 옛날 빵집”이라며 “요즘 맛집들은 일단 너무 예쁘게 생겼네”라며 신기해 했다. 이 사원은 “요즘 개인 가게들은 다 자기들만의 캐릭터가 있다”며 “삼성전자에서 노티드도넛 콜라보로 갤럭시 버즈 케이스를 내기도 했다”며 설명을 덧붙이기도 했다.리버스멘토링 참가자들은 사무실을 떠나 메타버스 전시회 방문·댄스챌린지 참여·인생샷 찍어 SNS에 업로드 등을 함께 하다 보니 서로를 더 잘 이해하게 됐다. 유다현 ESG추진팀 사원은 “윗세대와 차이만 있다고 생각했는데 비슷한 부분도 많았다”며 “서로 다르게만 보지 않고 공감한다면 갈등이 줄 것 같다”고 말했다. 윤우주 홈IMC팀 사원은 “MZ세대의 가치관·문화를 알려드리고 임원분 세대를 이해할 수 있어 뜻 깊었다”고 전했다. 서재용 스마트팩토리 사업담당 상무는 “MZ세대 직원들은 자신들이 좋아하는 일에는 누구보다 열정적인 점이 인상깊었다”고 했다. 대학생 자녀가 있는 안 그룹장은 “멘토들은 우리 세대와 달리 경험 그 자체를 정말 소중히 여긴다”며 “아들내미와 소통할 때는 걔가 경험하지 못했던 걸 하게 해줘야 가치를 느끼더라”고 전했다.LG유플러스는 2015년 인사팀 내 ‘즐거운직장팀’을 신설하며 직원 복지에 신경쓰고 있다. 회식은 가급적 화·목요일에만 하고 1가지 주종으로 1차만 9시까지 하도록 권장하는 ‘화목한 119원칙’도 시행 중이다. 초·중학교에 입학하는 자녀가 있는 직원들에게는 황현식 대표 이름으로 가방·학용품·편지를 보내준다. 편지에는 ‘00의 엄마는 회사에서 아주 중요한 사람이란다’ 등의 메시지가 담겼다. 한 직원은 “딸이 편지를 읽고 뿌듯해하고 너무 좋아했다”고 전했다.삼성전자 영상디스플레이사업부는 2030세대 직원들이 사업부장에게 직접 의견을 전달하는 ‘MZ보드’를 만들었다. SKT는 MZ세대 직원으로 이뤄진 ‘주니어보드’ 조직을 운영하며 이들의 의견을 서비스 출시에 반영하고 있다. KT에는 청년이사회 ‘블루보드’가 있다. 평균 나이가 30대 초반인 직원들이 신사업이나 5G에 대한 아이디어를 내놓는다.기업이 MZ세대 직원에 집중하는 건 조기 퇴사율이 높은 신입사원을 붙잡고 사업적 아이디어를 얻을 수 있어서다. 작년 9월 구인구직 플랫폼 사람인이 기업 500개사를 대상으로 ‘1년 이내 조기 퇴사자’ 현황을 조사한 결과, 응답 기업의 49.2%는 ‘MZ세대의 1년 이내 조기 퇴사자 비율이 높다’고 답했다. 기업들은 MZ세대의 조기 퇴사 이유로 ‘개인의 만족이 훨씬 중요한 세대라서’(60.2%, 복수응답)를 꼽았다. 곽연선 LG경영연구원 연구원은 “기업이 커질수록 소통이 어려운데 리버스 멘토링을 통해 소통 활성화를 이끌어낼 수 있다”고 했다. 또 “MZ세대 중심으로 형성된 시장의 경우 신입사원은 고객의 목소리를 대변하는 사람”이라며 “임원들 노하우와 신입사원의 센스를 조합해 신제품·서비스 등을 기획할 때 경영적으로 도움이 된다”고 말했다.지난해 12월 인크루트가 직장인 1022명을 대상으로 한 조사에 따르면 베이비붐·X세대 등 기성세대의 92.4%는 ‘사내 리버스멘토링 제도가 도입된다면 참여하겠다고 밝혔다. 이유로는 유연한 조직문화를 만드는 데 도움 될 것 같아서(28.9%), 세대 간 소통할 수단이 필요해서(25.3%) 등을 들었다. MZ세대의 75.5%도 리버스 멘토링에 참여할 뜻을 밝혔다. 세대 간 소통할 수단이 필요하다(25.3%)는 이유가 가장 많았다.
리버스멘토링 주제
사내 소통 프로그램을 기획하며, 최근 핫했던 리버스멘토링을 도입한 적이 있다.
도입 당시, 어떻게/어떤 주제로/어떤 방식으로 도입하고 운영해야 할 지 정말 막막했다.
오랜 고민 끝에, 나름대로 기획안을 만들었고 경영진 승인을 받아 시행했다.
나처럼 많은 고민을 하고 있을 조직문화 담당자 분들께 조금이나마 도움을 드리고자 내가 기획안 내용을 간략히 공유해보고자 한다.
부디 정답은 아니니…. 참고만 하시길 !
● 멘티 대상: 자발적으로 신청한 90년대생 구성원
→ 실제로 자발적 신청을 받았는데, 생각보다 많은 인원이 신청해 주셨다. 약 10여명. (구성원 수: 3,000명)
● 멘토 대상: 실장급 이상 임원
→ 당연히 의무 ^^..
● 일정: 2개월 간격으로 6번 진행
→ 매월 짝수 달 셋째주 금요일 오후 3시로 time 고정. 특히 임원들의 경우, 일정을 미리 잡아놓지 않으면 변경 등의 이슈가 워낙 많기에 아예 일정을 fix 해놓음.
● 차수별 주제
* 차수별 교육 등의 체험 1.5h + 이와 관련된 논의 1.5h = 3h 운영
ch1. MZ세대를 만나다
→ 팀빌딩 위한 가족오락관 + 자신의 경험을 나누는 시간
ch2. mz세대와 소통을 말하다
→ ‘소통’관련 진단 및 특강 + 소통 문화 정착을 위해 우리 회사에 필요한 요소에 대한 논의
ch3. mz세대의 문화를 경험하다
→ ‘어둠 속의 대화’ 체험 + 체험에서 느낀점과 소통의 장애물은 무엇일지 함께 논의
ch4. mz세대를 배우다
→ sns 특강 + mz세대와 공존하기 위한 방법 논의
ch5. mz세대와 함께 일하다
→ ㅇㅇ회사 조직문화 w/s + mz세대가 원하는 조직문화란 무엇인지에 대해 논의
ch6. mz세대와 소통하고 공감하다
→ your heart(마음 주고 받는 체험) + mz세대를 공감하기 위해 임원들이 가져야 할 자세가 무엇인지에 대해 논의
조금 더 상세하게 설명하자면, 예를 들어 ch1의 경우, 아래와 같이 운영안을 모두 상세하게 기획했다.
요런 식으로 회차별 운영안을 모두 기획해서 진행했고,
매 차수별 진행결과를 전사 소통 채널을 통해 공유했다.
특히 이 때 나온 좋은 의견이 있다면, 이를 디벨롭하여 조직문화 프로그램으로 확대하기도 했다.
이 부분이 리버스멘토링의 핵심 운영포인트 라고 생각한다. 구성원들의 생각이 받아들여져 회사의 제도/프로그램으로 기획되어야 참여하는 구성원들 역시 더 동기부여를 느끼고 더 열정적으로 참여한다. 그리고 이를 시작으로 임원들의 마인드와 태도의 변화가 동반되어야만 리버스멘토링은 다음 기수에서도 지속될 수 있다.
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