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오늘은 마케팅믹스 3번째 시간으로 유통경로관리에 대해서 알아보고자 합니다. 마케팅에서의 유통경로는 고객에게 기업의 가치를 전달하는 수단으로써 최근 에는 유통의 중요성이 그 어느때보다 커진 시점입니다. 온라인시장의 급속한 성장속에서 채널의 다양화로 인해 기업은 유통경로를 어떻게 설계하느냐에 따라 기업의 경쟁력을 높일수 있는 중요한 수단이 되고 있습니다. 자 그럼 지금부터 차근히 공부해보도록 하겠습니다.
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♣ 영상 내용 미리 확인하기
[00:44] – 유통의 개념
[04:34] – 마케팅관점에서 유통의 이해
[07:02] – 유통경로의 개념
[08:39] – 유통경로가 존재하는 이유
[11:11] – 중간상이란
[13:14] – 중간상의 종류
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마케팅 공부-유통전략
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주제에 대한 기사 평가 유통 전략
- Author: 담덕의 경영학
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- Date Published: 2019. 6. 23.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=b0NPL1OLOww
마케팅 공부-유통전략
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BIG
마케팅 공부-유통전략
1. 유통이란 무엇인가
유통(distribution)은 마케팅 활동의 일환으로 자사의 제품이나 서비스를 어떤 유통경로를 통해 표적시장이나 고객에게 제공할 것인가를 결정하고 새로운 시장기회와 고객가치를 창출하는 일련의 활동이다. 또한 유통은 생산과 소비를 잇는 경제활동으로 공급업체로부터 최종 소비자로 이어지는 하나의 유통시스템(혹은 유통경로시스템)은 제조업체가 생산한 제품이나 서비스가 흘러가는 단순한 경로가 아니라 새로운 가치와 소비를 창출하는 토대가 된다.
기업의 유통 활동은 상품이나 서비스가 생산자나 서비스 제공자로부터 최종 고객에게 이르는 과정에 개입되는 다양한 조직들 사이의 거래 관계를 설계하고 운영하며, 그것을 협상, 주문, 촉진, 물적흐름(수송,보관), 금융, 대금 결재 등과 같은 유통(혹은 마케팅)기능의 흐름을 촉진시키는 활동을 의미한다.
출처 : 네이버 학문명백과
2. 기업입장에서 유통관리가 중요한 이유
첫째 다른 마케팅믹스 전략과 달리 단기간에 변경이 어렵기 때문이다.
둘째 가격과 촉진과 제품전략은 기업이 독자적으로 결정하고 변경할 수 있으나 유통전략은 중간상과의 상호 의존성을 고려해야 하기 때문이다.
셋째 각국의 사회·문화적 특성, 특히 자동차 보급률과 도로 사정에 따라 유통환경이 달라지고 이에 따라 유통전략이 달라진다.
3. 유통경로의 설계
유통(place)은 제품이나 서비스가 생산잘부터 소비자에게 이르는 흐름이며, 유통경로는 유통과정에 관련되는 일체의 상호의존적인 조직을 말한다.
유통은 고객의 최종 구매반응과 밀접하게 연관되어 있으므로 기업은 표적시장의 소비자에게 적절한 시간, 장소에 제품을 공급해서 고객이 제품을 구매하는데 장애를 느끼지 않도록 해야한다. 유통경로는 비탄력적이고 외부자원이다.
제품, 가격, 촉진 믹스는 시장상황에 따라 수정하기가 상대적으로 수월하지만 유통경로는 구축하기도 힘들거니와 변경하려면 많은 시간과 자본이 소요된다.
최적의 유통경로를 구축하는 것은 기업의 경쟁우위를 구축 할 수 있는 자산이 되므로 기업은 제품의 특성, 소비자, 경쟁환경 등을 종합적으로 고려하여 최적의 유통경로를 구축해야 한다.
최적의 유통경로를 설계하려면 표적시장에서의 소비자 욕구를 가장 먼저 파악해야 한다. 일반적으로 유통경로를 설계할 때는 고객의 요구를 분석하고 이를 바탕으로 유통경로 설계의 목표를 설정한 후 유통경로 정책을 결정하고 관리하는 단계를 거칩니다.
가. 고객이 원하는 서비스 분석
유통경로를 설계하기 위해서는 먼저 고객이 어떤 서비스를 받고자 하는지 분석해야 한다. 일반적으로 고객이 원하는 서비스가 많을수록 유통비용이 증가학 때문에 고객이 원하는 바와 유통비요을 감안하여 적정한 수준으로 설계해야 한다.
유통경로를 통해서 고객에게 만족을 줄 수 있는 요소에는 대기시간, 제품의 다양성, 구매가능한 제품의 최소단위, 점포의 숫자와 분포 등이 있다.
대기시간
대기시간은 고객이 제품이나 서비스를 주문하고 제공받는데 걸리는 시간으로 이 시간이 짧을수록 고객의 만족도는 커진다.
제품의 다양성
고객은 몇가지 제품을 구입하기 위해서 여기 저기 돌아다니는 것을 원치 않는다. 가능하면 한 점포엣 원하는 제품을 모두 구매하려는 경향이 있으므로 점포에서 다양하게 제품구색을 갖추어야 한다.
다양한 제품을 구비 할수록 소비자의 만족도가 커집니다. 그러나 제품이 많아질수록 유통비용은 증가하며 적정수준을 유지해야 합니다.
구매가능한 제품의 최소단위
제품의 단윅 커지면서 고개근 부담을 느낍니다. 단위가 큰 제품은 장기간 사용해야하고 보관, 관리하기가 힘들기 때문에 고객은 제품의 단위가 작을수록 만족도는 커집니다.
수박을 쪼개서 판매하고 식료품을 원하는 만큼 중량단위로 판매하는 것도 소비자의 만족도를 높이기 위한 수단입니다.
점포의 숫자와 분포
고객이 제품을 쉽게 구입하려면 점포가 많고 골고루 분포되어야 합니다. 고객이 제품을 구입하기 위해 많은 시간과 비용을 지불하지 않도록 해야하는데 이렇게 점포를 찾아가기 쉽도록 하면 소비자의 만족도는 커진다.
나. 유통경로의 목표 설정
고객이 어떤 서비스를 원하는지 분서하고나며 유통경로의 목표를 설정해야 합니다. 어떤 목표에 따라 유통경로를 설계할 것인지 검토해야 하는데 유통경로의 목표를 설정할때는 제품의 특성, 중간상의 특성, 경쟁기업의 특성, 자사의 특성, 환경의 특성 등을 고려해야 합니다.
유통 제품의 특성
유통제품의 특성은 제품의 부피, 표준화 여부, 부패 및 변형 가능성 등을 말하는데 이러한 제품특성ㅇㄴ 유통경로과정에서 아주 중요한 요소입니다.
부피가 크거나 부패 및 변형 가능성이 큰 제품은 유통경로를 짧게 설계하고 부피가 작거나 표준화된 제품은 중간상을 이용하는 것이 효과적인 유통경로가 됩니다.
중간상의 특성
중간상에는 여러 종류가 있고 그들이 가지고 있는 장단점이 있습니다. 따라서 중간상을 분석, 평가하여 가장 적합한 마케팅 경로를 설계해야 합니다.
경쟁기업의 특성
경쟁기업의 유통경로도 큰 영향을 미칩니다. 의류, 보석 등과 같은 제품의 경우 경쟁사가 밀집되어 있는 곳에서 같은 유통구조를 설계하는 것이 유리하고 직접판매, 할인점판매 등과 같이 경로를 차별화 할 수도 있습니다.
자사의 특성
자사의 자본, 조직 등과 같은 경영자원의 특성을 파악해야 합니다. 자사의 경영자원에 가장 적합한 유통경로를 설계해야 합니다.
환경의 특성
환경은 유통경로에 많은 영향을 줍니다. 경제적, 기술적, 법률적 환경 등에 따라 유통경로를 설계하는데 경기가 활황이면 유통경로를 확대하고 경기가 불황이면 유통경로를 축소합니다.
다. 유통경로 정책
유통경로를 설계하는 목표를 정했으면 유통경로 정책을 세워야합니다. 유통경로에는 개방적 유통경로, 배타적 유통경로, 선택적 유통경로 3가지 형태가 있습니다.
어떤 유통경로를 선택하느냐에 따라 중간상의 개수, 유통비용, 관리 등이 달라지므로 목표에 맞는 효율적인 유통경로 정책을 세워야 합니다.
개방적 유통경로
개방적 유통경로는 자사 제품의 판매처를 한정하지 않고누구나 취급할 수 있도록 개방하는 것입니다. 일용품, 편의용품 등과 같이 구매가 편리해야 하는 제품이거나 브랜드에 대한 집착이 약한 제품의 경우, 또는 판매처에 따라서 제품이나 기업의 이미지가 영향을 받지 않는 제품의 경우에 이 같은 유통경로가 효과적입니다.
개방적 유통경로는 소비자에게 제품노출을 최대화 할 수 있고 소매상이 많기 때문에 제품의 대량판매가 가능합니다.
그러나 유통경로이 통제가 어렵고 유통비용이 증가하면 판매관리가 복잡해지는 단점이 있습니다.
배타적 유통경로
배타적 유통경로는 판매처를 한정하여 자사제품만을 판매하도록 하는 것으로 자동차, 고급의류 등이 제품이 이 같은 유통방식을 택한다. 판매처의 수가 적으므로 관리 쉽고 유토비용도 감소하며 제품이미지가 관리하기가 쉽습니다. 그러나 판매처의 수가 적어 판매 확대가 어렵고 유지비용이 증가합니다.
선택적 유통경로
선택적 유통경로는 개방적 유통경로와 배타적 유통경로의 중간형태로 일정기준의 자격조건을 갖춘 판매처에서 자사 제품을 판매하도록 하는 방법입니다.
개방적 유통경로보다는 소매상의 수가 적고 유통비용이 절감되며 배타적 유통경로보다는 제품 노출이 확대된다.
라. 유통경로의 관리
유통경로를 정책을 세우고 유통경로를 만들면 유통 구성원들간에 목표와 정책이 다르고, 상호 이해가 부족하여 의사소통이 제대로 되지 않고, 기대수준도 다르기 때문에 서로 갈등이 생기게 된다. 이러한 갈등은 소매상과 소매상, 도매상 등과 같이 같은 단계의 구성원들끼리 나타날 수 있고 제조업체와 도매상, 도매상과 소매상 등과 같이 서로 다른 단계의 구성원들끼리도 나타날 수 있다.
이러한 갈등은 근본적으로 없앨 수는 없지만 효율적인 관리를 통해서 순기능적으로 이끌어가야 하고 이로 인해 유통의 효율성을 높여야 한다.
갈등을 해소하기 위해서 유통경로 지도자의 지도력이 있어야 한다. 경로 지도자가 계약에 근거해 갈등을 해소시킬 수도 있고 불리한 구성원에게 일정부분 보상함으로써 갈등을 해소시킬 수도 있다.
어떠한 방법이든 경로 구성원들이 신뢰할 수 있는 지도력을 바탕으로 갈등을 해소해야 한다. 이 밖에서 경로 구성원간에 커뮤니케이션을 강화하거나, 공동의 목표를 설정하거나, 중재를 통해서 문제를 해결 할 수 있다.
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옴니채널 소매 유통 전략: 무엇을, 왜, 어떻게 구현할 것인가?
요즘 소비자들은 온라인, 모바일, 오프라인 매장 등 다양한 채널을 통해 소매 브랜드와 상호 작용하기를 원한다. 뿐만 아니라 그 모든 접점에서 끊김 없는 쇼핑 경험을 기대한다. 이와 같은 소비자의 요구를 충족하여 그들의 참여를 높이고 판매를 늘리는 데 도움되는 한 해결책이 옴니채널 소매 유통 전략이다.
옴니채널 소매 유통이란 무엇인가?
옴니채널 소매 유통(omnichannel retailing)의 진정한 의의는 고객 중심 전략이라는 데 있다. 고객을 중심에 두고 모든 소매 판매 채널이 서로 유기적으로 작동하도록 구현하는 것을 의미한다. 온라인 판매와 오프라인 판매 사이의 장벽을 허물고 고객이 어디에서, 어떤 장치를 사용해, 어떤 채널의 콘텐츠에 접근하는지에 관계없이 언제 어디서나 고객에게 원활한 쇼핑 경험을 제공한다.
옴니채널 소매 유통을 통해 재고 및 공급망도 하나의 단일 체제로 관리되어 모든 소매 채널이 하나의 중앙 저장고에서 상품을 가져와 판매하게 된다. 이를 통해 소매업체는 고객 주문을 훨씬 더 유연하게 처리할 수 있다.
멀티채널 소매 유통과의 차이점
옴니채널 소매 유통과 멀티채널 소매 유통 사이에는 일부 비슷한 점도 있지만, 실제 작동하는 방식은 매우 다르다.
멀티채널 소매에서는 각 채널이 서로 완전히 독립적으로 운영된다. 실상 완전히 다른 비즈니스처럼 운영될 수 있다. 각각의 채널은 자체 재고 및 공급망을 가진 개별 사일로로 취급된다.
이것은 소매업체가 원래부터 오프라인 매장과 별도의 판매 채널로서 온라인 상품들을 제작할 때부터 발생하는 레거시 문제인 경우가 많다. 그 당시에는 기술의 성숙도가 무르익지 않은 초기 단계였고, 온라인과 오프라인 판매를 통합한다는 생각 자체가 먼 미래의 일로 여겨졌다. 그러나 소매업체들이 처음 온라인을 수용하기 시작한 이후 20년이 지나면서 소매 환경은 크게 변화했다.
옴니채널은 멀티채널 소매 유통보다 훨씬 더 복잡하고, 고객 중심적이다. 옴니채널은 가령 고객이 서로 다른 채널 사이를 자주 오가고, 종종 여러 접점에서 동시에 브랜드에 참여한다는 것을 알아챌 수 있다. 따라서 옴니채널 소매는 고객을 판매 전략의 중심에 두고 모든 채널에서 더 나은 서비스를 제공하기 위해 할 수 있는 조치를 모두 취하는 것을 의미한다.
또한, 옴니채널 소매 유통은 조직 내에서 더 높은 수준의 통합이 필요하기 때문에 멀티채널 소매보다 구현하기가 더 복잡하고 비용이 많이 든다.
옴니채널 소매 유통의 효과
시장조사기관 IDC의 리테일 인사이트(Retail Insights)에 따르면, 옴니채널 마케팅 전략은 평균 15-35%의 거래 규모 증가를 이끌어내고, 충성 고객으로부터의 수익성을 5-10% 끌어올리며, 한 채널에서만 쇼핑하는 경우보다 30% 더 높은 고객 생애가치(LTV)를 창출한다고 한다.
옴니채널 소매 유통 전략을 구현했을 때의 몇 가지 즉각적인 이점은 다음과 같다:
360도 고객 뷰
옴니채널 소매 유통 전략을 사용하면 디바이스 ID, 온라인 장바구니, 소셜 미디어, 매장 계산대, 멤버십 프로그램 등 다양한 소스에서의 고객 데이터를 수집하고 통합할 수 있다. 이를 통해 고객이 원하는 것과 고객의 행동 방식에 대한 보다 전체적인 관점을 확보할 수 있으므로 마케팅을 고객의 요구에 맞춰 조정할 수 있다.
편의성
만약 어떤 고객이 아마존(Amazon)과 같은 타사 이커머스 플랫폼에서 브랜드 제품을 하나 구매했다면, 브랜드 사이트에서만 구매할 수 있는 상품 목록, 사용할 수 있는 할인코드, 회원가입 혜택 등에 대한 상세 안내 등을 포함하는 독점 언박싱 경험을 제공할 수 있다. 이런 것들은 해당 고객이 브랜드 사이트를 직접 방문하여 구매해야 할 이유가 된다. 이들이 브랜드 사이트로 향하는 고유 링크를 클릭할 경우, 랜딩 페이지에 이미 구매한 제품과 보완적으로 사용할 수 있는 제품에 대한 광고를 실어 리타겟팅할 수 있다. 모든 채널이 서로 연동되어 원활하게 작동하므로, 채널 간 마찰 없이 고객을 한 채널에서 다른 채널로 쉽게 이동시킬 수 있다.
한층 더 응집력 있는 기업 비전
옴니채널 소매 유통 구현은 모든 고객 접점을 통합하고 원활하면서도 일관된 고객 경험을 제공함으로써 더욱 응집력 있고 운영이 매끄러운 기업을 만든다. 결과적으로 여러 채널이 독립적으로 운영되는 기업들보다 훨씬 더 전문적인 기업이라는 인상을 고객들에게 줄 수 있다.
옴니채널 소매 유통의 작동 원리
옴니채널 소매 유통 전략을 실행하고 유지하기 위한 단계별 작동 원리는 다음과 같다:
1. 고객 찾기
고객이 어떤 플랫폼과 채널을 사용하는지 알아내는 것이 옴니채널 소매 유통 전략 구현의 첫 단계이다. 그렇게 하면 우선 고객이 방문하지 않는 특정 도메인을 제외하여 마케팅 예산을 아낄 수 있다. 고객의 전환 경로를 분석하면 구매까지의 과정에서 고객이 거쳐 온 각 단계를 볼 수 있어 옴니채널 전략 구현에 도움되는 더 많은 데이터를 확보할 수 있다.
2. 원활한 옴니채널 아키텍처 구축
옴니채널 전략을 구현할 때, 특정 채널을 다른 채널보다 우선시하는 데 초점을 두어서는 안 된다. 그보다는 각 채널을 일관된 고객 쇼핑 경험으로 매끄럽게 통합하는 데 집중해야 한다. 예를 들어, 고객이 앱에서 장바구니에 항목을 추가한 경우 나중에 모바일 웹 또는 데스크탑 사이트에서 결제를 완료할 수 있는 구조를 구축해야 한다.
3. 웹 및 이메일 경험 개인화
고객의 이메일 및 웹 경험을 개인화하면 명확한 핵심성과지표(KPI)를 수립할 수 있다. 사이트 전반에서 각 고객 맞춤 추천을 제공하는 것부터 시작하면 좋다. 동시에 이메일 주소나 회원 번호와 같은 고객 식별 정보를 사용하면 최근의 웹 활동을 기반으로 개인화된 상품 추천이 포함된 이메일을 전송할 수 있다.
4. 다른 접점으로의 확장
이메일과 웹은 시작에 불과하다. 개인화된 상품 추천이 가능한 전자상거래 환경이 구축되면 블로그 포스트, 행사 상품, 비디오 등으로 확장하여 고객의 필요, 요구 및 불만사항에 초점을 맞춰 고객의 참여를 유도하고 유지해야 한다. 예를 들면, 홈 와이파이(Wi-Fi) 네트워크 설정과 같이 고객들이 어려워하는 것으로 확인된 사용법에 대한 해설 비디오를 제작하여 보낼 수 있을 것이다.
5. 지역 타겟팅 활용
상품, 콘텐츠 및 추천 시스템을 모바일에도 최적화하면 지역 타겟팅을 활용하여 개인 맞춤 경험을 한 단계 더 확장 제공할 수 있다. 고객이 매장 근처에 있을 때 고객의 모바일 장치로 매장 판매 상품을 알리는 메시지를 전송하면 온라인 마케팅을 통한 매장 내 판매를 유도할 수 있다.
또한 이를 다른 데이터와 결합하여 한층 더 개인화된 상품 추천을 제공할 수 있다. 가령 고객의 위치 정보가 매우 추운 지역임을 나타낸다면 두꺼운 겨울 코트를 추천할 수 있을 것이다. 일본 기업 파르코(Parco)는 매장에서 추적 센서를 사용하여 고객에게 자체 모바일 게임 플레이에 대한 보상과 같은 고도로 개인화된 상호작용 콘텐츠 및 제안을 제공한다. 이 모든 것들이 끊김 없이 원활하게 작동하면서 여러 채널에서의 참여를 증가시킨다.
6. 온라인과 오프라인의 균형
온라인 판매와 매장 판매 사이의 균형을 유지하는 것이 중요하다. 한 쪽이 다른 쪽에 비해 고전하고 있다면 고객이 두 채널을 모두 사용하도록 유도하는 것이 좋다. 예를 들어, 고객용 태블릿 PC를 비치하여 매장 내에서 일부 온라인 상품을 검색할 수 있도록 하거나 체험 마케팅의 형태로 오직 매장에서만 구매할 수 있는 상품을 배치할 수 있다.
7. 통합 분석
운영하고 있는 모든 마케팅 채널의 성과를 분석하고 그 결과를 통합 검토하면 효과가 있는 전략과 개선이 필요한 전략을 알 수 있다. 그 인사이트를 토대로 옴니채널 전략을 지속적으로 개선해 나가면 고객이 어떤 채널로 참여하더라도 일관된 고객 경험을 제공할 수 있다.
온라인 쇼핑과 매장 내 쇼핑 경험은 각각의 장점이 있다. 옴니채널 소매 유통의 핵심은 양 사이트의 장점을 모두 활용하여 고객이 언제든 원하는 채널을 통해 참여할 수 있도록 원활한 소매 경험을 제공하는 것이다. 이처럼 끊김 없는 소매 경험을 제공하면 고객은 계속해서 브랜드로 돌아올 것이다.
유통업 성공전략 12가지
*참고사항 : 해당 글은 저의 R.G ? 계정 및 홈페이지에서 확인할 수 있는 카드 뉴스에 대한 자세한 설명입니다.
“유통업을 공부하며..”
이번 글에서는 지금까지 유통업을 공부하며 정리했던 유통업의 성공전략에 대해 써보려 한다.
유통업의 성공전략을 쓰기 전에 현재 유통업의 개념에 대한 언급이 필요하다고 생각한다. 많은 이들이 알고 있듯 과거의 유통업과 현재 유통업의 개념에는 명확한 차이가 있다.
과거의 유통업에서는 접근성 좋은 입지조건과 제품의 품질, 합리적인 가격 등 효율성을 강조하는 것이 주된 전략이었다. 하지만, 이러한 조건들은 더 이상 차별화 조건이 아닌 대부분의 유통업에 속한 기업들 혹은 유통매장이 갖춰야 할 기본적인 조건이 되었다. 소비자들을 만족시키기 위해서는 차별화된 강점이 필요한데, 접근성과 가격 경쟁력, 제품의 품질은 소비자들을 방문하게 하는 이유 중 하나 일수는 있지만 우리 기업과 우리 매장만의 차별화된 강점으로 소비자들은 인식하지 않는다.
매장의 효율성뿐만 아니라 소비자의 매장 방문, 구매, 재방문(재구매)이라는 전체적인 과정에서의 고객 경험을 만족시키는 것을 현재 유통업의 목적으로 봐야 한다.
그림은 초등학생 시절, 학원 앞 매장의 음료 판매 방식을 표현한 것이다. 당시 매장에는 다양한 종류의 탄산음료(병 음료)를 판매하고 있었다. 해당 매장은 주요 소비자가 학원 수강생이라는 점을 고려해서 음료를 구매하면 카운터에서 뚜껑을 오픈해주고 마시기 좋게 빨대를 꽂아주는 서비스를 제공했다. 사소한 서비스지만 여름철 편리하게 시원한 음료를 마실 수 있어서 친구들과 자주 이용했던 기억이 있다.
앞서 말한 학원 앞 매장의 음료 판매 방식이 오늘날 유통업의 성공전략을 보여주는 간단한 예시라고 생각한다. 학원 앞이라는 접근성과 제품의 품질, 합리적인 가격 등의 조건을 만족함과 동시에 카운터에서의 작은 서비스를 제공하여 소비자들을 만족시켰다.
이처럼 상품력뿐만 아니라 소비의 가치를 높여주는 빨대와 같은 사소한 서비스부터 신기술을 활용한 서비스까지 고객 경험을 만족시킬 수 있는 다양한 전략들이 필요하다.
유통업의 성공전략 12가지
그렇다면 오늘날 유통업에서 말하는 성공전략은 무엇일까? 그림은 글의 초반 부분에서 언급했던 유통업을 공부하며 개인적으로 정리해본 유통업의 성공전략 틀이다. 먼저 명품 브랜드 등 특정 유통업을 제외하고 보편적으로 유통기업, 매장의 목적은 내점 빈도를 높이는 것이라고 생각한다.
*내점 빈도 : 일정 기간 동안 고객의 방문 빈도
단기간의 객수를 증가시키는 것보다는 고객 한 명당 내점 빈도를 높이는 것이 객수와 객단가 증가의 효과로 이어질 가능성이 높기 때문이다. 따라서 이에 대한 전략을 크게 상품력 강화(제품 관점)와 상품+a(서비스 관점)로 구분했고 세세한 전략들에는 1~12번까지 번호를 매겼다. 각 전략들에 대한 설명은 다음과 같다.
PB 강화 (콘셉트 강화&마진 확보)
편의점을 비롯한 많은 유통업에서 PB 제품을 강화하고 있다. PB 제품은 유통업체에서 직접 생산하거나 제조업체의 생산라인을 활용해서 생산하는 유통업체의 자체 브랜드 제품을 뜻한다.
낮은 품질의 저가격만을 추구하던 PB 1세대부터 고급화 등 다양한 제품 라인을 넘어 이제는 소비자들의 라이프스타일 니즈를 만족시키는 PB 4세대까지 예전부터 PB 제품들은 지속적으로 발전해왔다.
유통업체들이 PB 제품을 강화하는 이유는 크게 콘셉트 강화와 마진 확보 혹은 2가지를 모두 추구하는 경우라고 생각한다. PB 제품은 유통업체가 보유한 매장에서 자주 노출되는 제품이기 때문에 해당 제품의 이미지가 소비자들에게 전달하고자 했던 유통업체의 콘셉트를 강화하는 역할을 할 수 있다. 대표적인 사례로 이마트의 노브랜드 제품이 있는데, 이마트는 합리적인 가격대의 좋은 품질을 갖춘 노브랜드 제품을 통해서 브랜드가 아닌 제품의 본질에 집중한다는 노브랜드 콘셉트와 동시에 합리적인 가격대에 제품을 판매한다는 기존 이마트의 콘셉트까지 강화할 수 있었다.
다음으로 PB 제품은 유통업에서 자체 생산 혹은 제조업체의 생산라인을 통해서 생산한 후 확보하고 있는 매장을 활용해서 홍보 및 판매가 이루어지기 때문에 마진을 확보하기에 용이하다. 자체 매장을 통한 홍보가 가능하기 때문에 프로모션에 대한 비용절감이 가능하고, 이는 제품의 가격경쟁력을 확보하는데도 도움을 준다.
독점제품 (NPB 방식)
“우리 매장에서만 이 제품을 판매합니다.”라는 메시지는 소비자들의 방문을 이끄는 요인이 될 수 있다. NB 제품을 특정 유통업체의 매장에서만 취급하는 경우도 있지만, 독점 제품의 대표적인 방식은 NPB라고 생각한다. *NB : 제조업체의 브랜드(제품)
NPB는 NB와 PB의 합성어로, 제조업체와 유통업체가 제품 개발부터 생산 및 판매 그리고 재고관리까지 전반적인 과정에서의 협력을 통해 판매하는 제품을 뜻한다.
제품 고급화 (업그레이드 제품&새로운 브랜드)
하드 디스 카운터나 일반 할인점처럼 저가격만을 추구하는 경우를 제외하고, 제품 구색의 다양성을 위해 제품 고급화를 추구하는 것도 전략이라고 할 수 있다. 여기서 말하는 업그레이드 제품이란 단순히 함유량을 높이거나 패키지의 변화를 준 제품뿐만 아니라 기존 제품으로부터 완전한 리뉴얼을 거친 제품들도 포함한다. 개인적으로는 최근 업그레이드 제품의 트렌드는 완전한 리뉴얼 제품이라고 생각한다. 업그레이드 제품은 상대적으로 기존 제품보다 가격대가 높을 수밖에 없다. 하지만, 오랫동안 시장에서 인정받아온 제품의 이미지로부터 오는 믿음과 높아진 품질 등 더 많은 금액을 지불할만한 조건을 갖췄다면, 소비자들을 방문하게 하는데 효과적인 상품이 될 수 있다고 생각한다.
제품 고급화에서 새로운 브랜드는 유통업 입장에서 고급화된 PB를 출시하는 것을 말한다. 앞서 언급했듯 PB의 시작은 저가격만을 내세웠던 제품이었지만, 2세대, 3세대를 거치면서 다양한 제품 라인들로 발전해왔다. 소비자들에게 “PB 제품은 저렴해야 한다.” “품질이 좋지 않을 것이다.”라는 고정관념이 낮아졌기 때문에 제품 고급화를 위한 새로운 PB 브랜드를 론칭하는 것도 유통업에서의 전략이라고 할 수 있다. 또한 이는 브랜드 콘셉트 강화를 목적으로 PB 제품을 강화하는 1번 전략과도 같은 의미로 쓰일 수 있다.
이에 대한 성공사례로는 ‘웨이트로즈’가 있다. 웨이트로즈는 영국의 존 루이스 그룹에 속해있는 고급 슈퍼마켓 체인이다. 웨이트로즈가 영국 소비자들에게 주는 믿음은 대단하며, 신선식품 시장에서는 경쟁자가 없다고 할 정도로 강력한 입지를 갖추고 있는 브랜드이다. 웨이트로즈는 경쟁 슈퍼마켓 대비 가격대가 10% 더 높고, 매장 수가 많지 않음에도 성공해왔는데 그 비결은 고급화된 PB 제품이다. 웨이트로즈의 PB 제품은 저렴한 가격이 아닌 고급화 제품을 추구하고 있다. 엄격한 품질관리를 통해서 PB 제품을 생산 및 판매하며 제품 고급화 전략을 성공시켰다.
제품 구색 조정 (압축&다양성)
제품 구색을 효과적으로 조정하는 것 역시 유통업에서 필요한 전략이다. 이때 조정 방법에는 제품 구색 압축 혹은 다양성을 추구하는 2가지의 방식이 있다. 유통업에서 제품 구색은 다양성, 전문성, 가용성이라는 3가지 조건을 갖춰야 한다. 다양성이란 소비자를 공략하기 위한 다양한 제품들을 취급하는 것이고 전문성은 각 제품에 대한 깊이 있는 구색을 갖추는 것이다. 마지막으로 가용성은 수요량만큼 매장 내 재고를 확보하고 있는 것을 뜻한다. 이 3가지의 조건을 만족시키는 것이 구체적인 전략이라면 제품 구색의 압축과 다양성을 결정하는 것은 큰 방향을 결정하는 것이다. 중요한 점은 매장 전체가 압축과 다양성 중 한 가지만을 콘셉트로 해야 하는 것은 아니라는 점이다. 매장 내에서 취급하는 다양한 제품군에 맞춰 압축과 다양성을 결정해야 한다. 예를 들어 역세권에 위치한 편의점 매장은 출퇴근길에 방문하는 소비자들을 고려해서 다른 제품군 대비 도시락, 우유, 빵 등의 제품군에서는 다양성을 추구할 필요가 있다.
이렇듯, 제품 구색 조정에는 2가지의 전략이 있는데 이 중 더 주의해야 하는 전략은 압축이라고 생각한다.
제품 구색의 압축은 단순히 SKU와 같은 제품 수를 줄이는 것을 뜻하는 것이 아니다. 소비자들의 니즈를 정확히 분석해서 공략하기에 적합한 제품 위주로 범위를 좁히는데 의미가 있다. 다시 말하자면 제품 구색 압축은 상권 내 소비자들에 대한 정확한 분석 능력이 갖춰졌을 때 효과적인 전략이라고 할 수 있다.
소비자에 대한 정확한 분석을 바탕으로 효과적인 제품 구색 압축을 해낸 사례로는 ‘알디’가 있다. 알디는 독일의 하드디스 카운터 체인으로 경쟁사 대비 압축된 제품 구색과 확실한 가격경쟁력을 내세워 성공했다. 제품 구색을 조정할 때 알디가 고려하는 기준은 소비자들의 니즈에 정확히 부합하는지, 판매 회전율이 빠른지 이 2가지라고 한다. 자사만의 기준으로 효과적인 제품 구색 압축을 해낸 알디는 영국 소비자들의 라이프스타일을 대표하는 브랜드로 평가되기도 한다.
가격 경쟁력 (저가격&가성비)
가격 경쟁력이 있다는 점이 소비자 입장에서 매력적인 요소라는 점은 분명한 사실이다. 가격 경쟁력에는 완전한 저가격과 가성비가 있는데, 예를 들자면 같은 라이프스타일 브랜드라고 해도 다이소가 추구하는 것은 완전한 저가격이고 미니소가 추구하는 것인 가성비라고 할 수 있다.
유통업 혹은 매장에서 제공하고자 하는 핵심가치가 가격 경쟁력일 때는 제품 소싱부터 매장 운영까지 비용절감을 위한 다양한 전략들이 가격 경쟁력을 확보하는 방향으로 연결되어야 한다.
상품+a (큰 단위&작은 단위)
지금부터는 서비스 측면에서의 상품+a 전략에 대해 써보려 한다. 상품+a 전략은 각 전략을 실행하는데 필요한 노력과 상대적인 비용을 기준으로 큰 단위의 a , 작은 단위의 a로 구분했다. 어떠한 a 전략이든 단순한 서비스 개념이 아닌 고객 경험을 만족시킬 수 있는 방향으로 추구해야 한다는 점이 중요하다고 생각한다.
큰 단위 a – 새로운 콘셉트의 매장
유통업, 유통매장에서 가장 중요한 것은 자사 혹은 해당 매장만이 제공할 수 있는 핵심가치이다. 보통 이러한 핵심가치는 확실한 콘셉트와도 관련성이 많다. 소비자가 매장에 방문하게 하는데 혹은 방문했을 때 확실한 콘셉트를 통해 핵심가치가 전달될 수 있기 때문이다.
이에 해당하는 사례로는 ‘일렉트로 마트’와 ‘삐에로 쇼핑’ 이 있다. 먼저 일렉트로 마트는 드론, 스마트기기, 애플샵 등 다양한 가전제품을 판매하는 체험형 가전 전문점이다. 일렉트로 마트의 핵심가치는 종합가전 전문점이라는 업태에 일반 매장에서는 보기 힘든 제품 구색과 체험적 요소를 추가해서 즐기면서 제품을 구경할 수 있는 체험형 매장이라는 콘셉트이다. 이러한 콘셉트는 매장 내 다양한 체험존과 공식 캐릭터로 꾸며진 매장 분위기와 함께 소비자들에게 전달된다.
다음으로 “삐에로쑈핑”은 올해 7월 신세계그룹에서 오픈한 만물상 잡화점이다. 개점 11일 만에 누적 방문객 10만 명이라는 기록을 달성한 삐에로쑈핑의 핵심가치는 재미있게 즐기다 갈 수 있는 Fun&Crazy 만물상 잡화점이라는 콘셉트이다. 실제로 방문해본 결과 생필품부터 명품까지 다양한 제품군과 네일 체험 서비스, 나만의 교통카드 만들기, 급소가격존, 성인용품존 등 매장 곳곳에서 체험적 요소를 찾아볼 수 있었다.
종합가전 전문점에 다양한 제품 체험존을 제공하고, 종합 할인점에 다양한 체험적 요소와 B급 감성을 추가한 일렉트로 마트와 삐에로쑈핑처럼 일반적인 업태에 확실한 콘셉트를 추가해서 핵심가치를 제공할 수 있다. 여기서 성공 조건은 새로운 콘셉트 자체가 핵심가치이기 때문에 효과적인 콘셉트 구축을 위해서는 기존 업태에서 추가적으로 소비자 니즈를 만족시킬 수 있는 요소를 더해야 한다는 점이다. 이후 매장 내 모든 전략들이 콘셉트를 강화하는 방향으로 이어지는 것 또한 중요하다.
큰 단위 a – 앱 서비스 및 신기술 활용 (고객 경험)
온라인 채널의 성장과 함께 유통업의 개념이 오프라인 채널뿐만 아니라 온라인 채널로도 확대되기 시작하면서 옴니채널이라는 개념이 등장했다. 옴니채널은 온라인/오프라인 어떤 채널이든 소비자의 쇼핑 경험을 만족시키는 전략으로 온라인 채널의 편의성과 오프라인 채널의 체험적 요소라는 통합된 가치를 제공한다는 점에서 ‘커넥티드 스토어’ 전략으로 표현될 수 있다.
자료에서 표현했듯이, 커넥티드 스토어 전략에는 Case 1,2,3가 있다. 이 중 Case 2와 3은 각각 새로운 판매방식과 새로운 콘셉트의 매장이라는 다른 전략들로도 표현될 수 있기 때문에 Case 1 앱 서비스 및 신기술을 활용 만을 성공전략 12가지 중 하나로 포함시켰다.
이는 앱 서비스 (기술 및 인프라)를 활용해서 오프라인 매장 내 고객 경험을 증진시키는 전략으로, 여기서 고객 경험 증진은 정보탐색의 편의성을 높이는 것과 더 발전된 정보를 제공하는 것을 뜻한다. 이에 대한 성공사례로는 아마존고가 있다.
아마존고는 글로벌 유통기업 아마존이 시애틀에 오픈한 오프라인 식료품 매장이다. 아마존고의 특징은 계산대가 필요 없는 매장이라는 점이다. 아마존고 앱을 켜고 매장 입구를 지나가면 아마존 계정을 고객을 자동으로 인식한다. 이후 고객이 매장에서 쇼핑을 하는 동안 매장 내 카메라와 센서는 어떤 물품이 선반에서 꺼내졌는지를 추적하고 해당 제품을 들고 고객이 매장을 나가면 별도의 계산과정 없이도 아마존 계정으로 금액이 청구된다. 센서가 부착된 원형 카메라가 고객의 동선을 파악하고 손동작을 인식해서 진열대에서 꺼내는 제품을 고객의 아마존 계정 장바구니에 자동으로 추가하는 기술이다. 이처럼 다양한 기술을 활용해서 계산대 없는 매장을 가능하게 했으며 이는 결제 과정에서의 편의성을 높여 고객 경험을 증진시킨 사례라고 할 수 있다.
*Case 2,3는 ‘커넥티드 스토어 전략’ 게시글에서 자세히 다루겠습니다.
큰 단위 a – 새로운 판매방식 (기관 생략, 기능은 유지)
유통업에서는 기관은 생략돼도 기능은 유지된다는 말이 있다. 먼저 ‘와비 파커’ 사례를 살펴보자면, 와비 파커는 안경을 판매하는 스타트업으로 시작한 기업이다. 와비 파커의 이용과정은 3단계로 구성된다. 먼저 홈페이지에서 마음에 드는 안경 5종류를 선택한다. 배송된 안경들을 3~5일간 착용해보고 구매하지 않을 안경을 반송하고 홈페이지에서 선택한 안경과 시력, 눈 사이의 거리를 입력하고 주문하면 2주 후에 맞춤 제작된 안경이 배송된다. 와비 파커에서의 고객 구매과정에서는 안경점이라는 기관이 생략되었다. 하지만 안경점이 해야 할 기능을 소비자에게 권리로 제공함으로써 마음에 드는 안경을 착용해보고 결정하는데 도움을 줘야 하는 기능은 소비자를 통해서 유지됐다. 이처럼 새로운 판매방식 전략에서는 현재 판매 과정에서 불필요한 과정이 있는지, 있다면 어떤 기관을 생략할 것인지, 생략된 기관의 기능은 어떻게 유지할 것인지 등에 대한 생각이 필요하다.
작은 단위 a – 보완재 제공&편의시설 추가
작은 단위 a 전략으로는 보완재 제공 및 편의시설 추가가 있다. 앞부분에서 언급했듯이 빨대를 제공하는 것과 같은 보완재 제공 혹은 편의시설을 추가하는 것과 같은 사소한 서비스 또한 유통업의 성공전략 중 하나라고 생각한다.
교보문고 광화문점은 2015년 매장 리뉴얼 과정에서 방문 고객들이 책을 편히 볼 수 있도록 11.5m의 원목 테이블을 설치했다. 이는 책을 구매하는 공간을 넘어 책을 즐길 수 있는 공간을 추구하려는 전략이었고 지금도 많은 고객들이 원목 테이블을 이용하고 있다. 이처럼 제품 이용과 직접적으로 관련된 편의시설을 추가하는 것만으로도 고객 경험을 만족시킬 수 있다.
“12가지의 전략이 모여 하나의 가치 로…”
마지막 부분의 내용이 어쩌면 이번 게시글에서 가장 중요한 내용일 수도 있다고 생각한다. 유통업에서 중요한 것은 우리 기업 혹은 우리 매장만이 제공할 수 있는 핵심가치라고 생각한다. 이를 위해서 앞에서 정리한 다양한 유통업 성공전략들이 한 가지만 추구된다기보다는 여러 가지의 전략들이 기업 또는 해당 매장의 핵심 가치라는 한 방향으로 이어지는 것이 중요하다고 생각한다. 예를 들어 아마존고는 앱 서비스 및 기술의 활용, 무인점포라는 새로운 콘셉트의 매장, 가격경쟁력 등의 다양한 전략들이 핵심가치를 완성했고 삐에로쑈핑은 제품 구색의 다양성, 새로운 콘셉트의 매장, 가격 경쟁력이라는 전략들이 핵심가치를 이루고 있다.
글을 마무리하며 중요한 것은 12가지 성공전략 중 활용하는 전략의 수가 아니라 활용하는 전략들이 핵심가치라는 한 방향으로 이어져야 한다는 점이라는 것을 강조하고 싶다.
아마존의 글로벌 유통 전략과 활용법
아마존은 수라장(修羅場)이다. 그만큼 치열하고 혼란스럽다. 플랫폼의 절대 강자이기에 자칫 판매자에겐 무덤이 될 수 있다. 영리한 활용법을 궁리해야 한다.
‘데스 바이 아마존’(Death by Amazon)이란 말이 있다. 번역하면 ‘아마존 공포종목지수’로, 아마존 때문에 위기에 처한 상장기업 종목 주가를 지수화한 것을 말한다. 이런 단어가 생길 정도로 아마존은 막강하다.
한국무역협회 뉴욕지부에 따르면 “아마존은 미국 전자상거래 시장의 38.7%를 점유(‘20)하고 있으며 21년에는 40%를 넘어설 것으로 전망”된다.
아마존의 2020년 미국 소매전자상거래 매출은 17.2% 증가한 2609억달러. 아마존 유료 멤버십인 아마존 프라임(Amazon Prime)에 가입한 가입자 수는 ’20년 9월 기준 1억 2600만명을 돌파했으며, 이는 아마존 쇼핑객의 65%를 차지한다.
이런 아마존 성장 원동력은 첫째 ‘공격적이고 효율적인 제품 유통망 구축’으로 경쟁기업과 비교했을 때 더 짧은 배송기간 안에 더 많은 제품을 고객에게 공급하는 전략이다. 쿠팡이 아마존의 한국판이라는 점을 떠올리면 된다. 쿠팡은 전국 어느 소비자라도 11킬로미터 이내에 물류센터를 두고 있다. 이를 더욱 줄이는 게 나스닥 상장에서 얻은 자금의 투자 계획이다.
코로나19 사태는 오프라인에서 온라인으로 전환 중이던 미국의 유통 패러다임 변화를 가속화했다. 국토가 넓고 도시화의 편차가 큰 미국은 비대면으로 유통시장 재편 영향을 더욱 크게 받았다. 아마존은 미국 전역 도시와 교외에 최대 1500여 개의 소규모 물류 창고를 추가로 건설, 자체 배송 시스템을 확대해 기존 67%에서 85%까지 비중을 늘릴 계획이다.
아마존의 랜덤 스토우(Random Stow) 방식은 딥 러닝을 통해 작업자가 임의의 위치에 상품을 넣더라도 시스템이 해당 위치를 기억하고 최적의 유통 동선을 짜는 고도의 알고리즘을 도입했다.
또 알고리즘에 따라 과거 구매정보를 활용해 구매 예상 품목을 소비자와 가까운 물류센터로 보내, 소비자가 물건을 주문하기 전에 사전 배송 서비스까지 신속하게 수행한다. 자주 주문되지 않는 제품은 위탁해 자체 물류 유통망 혼선을 줄이고 효율성을 증대하는 전략을 사용한다. 현재 제3자가 판매한 제품은 34억개 이상으로 집계된다.
둘째, 온라인 플랫폼과 오프라인 매장을 결합한 옴니채널(Omnichannel) 마케팅이다. ▲온라인 소비자의 제품 사용 경험을 바탕으로 오프라인 매장에서도 소비욕구를 끌어내는 방식(Amazone Books, Amazon 4Star) ▲오프라인 경험을 온라인에 결합(Wholefoods Market, Amazon Fresh 등을 론칭) 등에 투자를 아끼지 않고 있다.
아마존의 공급 체계는 ①FBA(Fulfillment By Amazon) ②FBM(Fulfillment By Merchant) 두 가지다. FBA는 아마존이 판매자의 제품을 직접 보관·관리하면서 포장~재고 관리를 대행한다. 전반적인 판매, 물류 관리 프로세스가 크게 단순화되는 만큼 스타트업 기업, 1인 기업 등 적은 인력으로 운영되는 기업체들이 손쉽게 전자상거래 인프라를 확충할 수 있다. 판매자는 마케팅에 집중할 수 있다.
이를 북미유통기업 ALC21 알렌 정 대표는 “너는 팔아라, 우리는 배송하겠다”(You sell it, We ship it)라는 의미라며 “FBA의 장·단점을 떠나 장기적으로 이런 과정을 통해 소비자에게 아마존 판매 제품은 모두 검증이 된 제품이라는 인식을 주게 된다. 빠른 배송을 통하여 차별화를 보여주는 FBA의 혜택은 정말 무시할 수 없는 부분”이라고 경험을 전했다.
다만 아마존이 청구하는 각종 수수료로 사입 비용이 많이 들고, 고객에 유리한 판매정책으로 인해 반품 제어가 어렵다. 기본적으로 월별로 납부하는 판매자 계정 수수료, 주문처리 수수료, 재고 제거 수수료, 라벨링 수수료, 반환 처리 수수료 등이 포함되며, 6개월 이상 재고 장기 보관 시 별도 보관비용이 부과된다.
반면 판매자가 자신의 물류창고에서 직접 혹은 지정업체를 통해 구매자에게 배송하는 공급체계가 FBM이다. 아마존 판매 플랫폼의 이점을 가지면서 판매 업체 스스로 재고 관리와 배송시스템, 고객 응대 방식 등에 들어가는 수고와 비용을 직접 통제할 수 있다.
FBA의 경우 제품 규격과 특성에 따라 수수료를 차등 부과하므로 이익 마진이 적거나 회전율이 낮은 제품, 무겁거나 부피가 큰 제품의 경우 배송비와 보관 수수료를 절감하기 위해 직접 공급하는 것이 효율적일 수 있다. 다만 판매자가 모든 과정을 신경 써야 하므로 단점도 크다.
KITA(무협 뉴욕지부) 백상한 매니저는 “대표 제품의 Buy Box는 FBA 제품이 차지하므로 경쟁력을 갖추기 위해서는 제품 가격을 낮추거나 증정품을 추가로 제공하는 등 다소 이익 마진 감소를 감수해야 한다. 배송이나 재고관리에서 오류가 발생하면 아마존 측에서 그에 대한 책임을 물어 판매 계정 정지 등의 불이익 등을 받을 수 있다”고 설명했다.
마케팅 조사업체 DataFeedWatch에 따르면 66%의 판매자가 FBA만을 이용하고 있고 29%의 판매자가 FBA와 FBM을 혼용하고 있으며 오직 6%의 판매자만 FBM만을 이용하고 있다.
따라서 온라인 유통에 집중될 미래 미국의 유통시장 흐름을 고려했을 때 북미시장에 진출하고 효과적으로 제품을 판매하기 위해서는 아마존 플랫폼에 대한 이해가 필요하다.
알렌 정 대표는 “북미 시장 도전은 ‘한번 해보는 것’이 아닌 ‘목표를 가지고 철저하게 실천하는 것’이 중요하다. 성과 없이 물러설 수 없다는 각오로 차분하게 단계를 밟는다면 분명 느끼시는 게 있을 것”이라며 북돋웠다.
D2C 기업사례, 나이키 유통전략
마스크 없이 외출하던 시절이 까마득하게 여겨질 정도로 이제 삶의 한편에 눌러앉은 코로나19는 소비자의 경제활동과 기업의 생산 및 판매, 유통 활동에도 큰 영향을 주었습니다.
사실 고객이 직접적으로 브랜드 매장에 방문하지 않고 온라인으로 쇼핑을 하는 행위나 키오스크를 통한 비대면 구매, 집에서 다양한 물품을 사는 행위는 코로나19 이전에도 굉장히 흔하게 볼 수 있는 소비유형이었죠. 사람과 사람 사이의 대면 자체가 커다란 위험요소로 작용하게 된 지금, 비대면 온라인 쇼핑은 가히 폭발적인 성장세를 이루었습니다.
그렇다면 판매자인 기업들은 이런 상황이 과연 달가울까요? 꼬박꼬박 월세를 지출하지 않고, 매장을 줄여 장소 유지 비용도 절감할 수 있으니 오히려 온라인 판매에 집중하여 더 많은 매출을 올릴 수 있다고 생각하는 것도 충분히 가능한 이야기입니다. 하지만 백화점이나 대형 유통매장에 상품을 납품하여 발생하는 매출은 생각보다 그리 쉽게 무시할 수 있는 존재가 아닙니다.
다만 변화가 필요한 상황이라는 점에는 많은 CEO들이 동감했는데요. 그 결과 몇몇 기업들이 유통 마진을 없앤 D2C 비즈니스를 펼치기 시작했습니다.
시대의 수혜를 입은 D2C 비즈니스 모델
전통적인 유통구조를 뒤흔든 ‘소비자 직접 판매’
전통적인 시장 체계에서는 완성된 제품을 판매하려는 기업은 자신의 물건을 취급하는 판매 업체, 총판, 도소매업체와의 관계가 필수적이었습니다. 아무리 좋은 제품이라도 매대에 올리지 못한다면 수익성이 0에 수렴하는 것이나 마찬가지이기 때문에 이런 유통 흐름은 의심의 대상이 아니었습니다. 그러나 디지털이 우리의 삶 구석구석을 파고들며 변화를 불러왔고, 쇼핑에도 새로운 지평을 열게 되었습니다.
D2C는 시대를 잘 만난, 반대로 시스템을 구축할 수 있는 환경이 조성되었기 때문에 탄생한 비즈니스 모델입니다. Direct to Consumer이라는 전체 명칭에서 알 수 있듯 소비자에게 직접 판매하는 방식은 온라인 판매가 원활하지 않은 10년, 20년 전이라면 결코 지금처럼 날개를 달고 성장할 수 없었을 텐데요.
D2C를 선택한 브랜드들은 더 이상 유통 업체와의 환불 처리 씨름이나 광고 집행 비용으로 신경 쓸 필요가 사라졌습니다. 이렇게 절약한 비용은 자사 온라인 플랫폼을 이용하는 소비자들을 위하여 제품 가격 할인하는 장점으로 승화시킬 수 있습니다.
변화에 불가능은 없다, 나이키
온라인 플랫폼 강화와 오프라인 매장 혁신을 동시에
중간 유통 과정을 없앤 D2C는 판매자의 입장에서는 매우 매력적인 비즈니스 모델로 보입니다. 문제는 소비자가 얼마나 브랜드 자체 플랫폼을 이용하는지에 달렸는데요. 여전히 온라인을 통해 다양한 종류의 제품을 한 번에 고르고 결제하여 배송받는 시스템이 주를 이루는 것이 사실입니다.
따라서 D2C를 채택한 브랜드들은 소비자가 어느 정도의 시간을 들여 특정 제품만을 단독으로 쇼핑하기 위해 자사 플랫폼을 방문하는 데에 적잖은 노력을 기울입니다.
오랜 시간 세계적으로 사랑받는 스포츠웨어 업체로 군림하던 나이키는 지금으로부터 4년 전인 2016년, 성장률이 꺾여 지지부진한 시기를 맞이했습니다. 이는 곧 경쟁사의 호조로 이어졌고 실제로 만년 라이벌인 아디다스의 시장 점유율이 높아지는 현상이 벌어졌습니다. 절체절명의 시기를 직면한 나이키가 선택한 변화는 D2C를 포함한 글로벌화, 패스트패션 강화였습니다.
실제 변화는 매우 체계적이고 열정적으로 진행되었습니다. 기존의 오프라인 매장을 다양한 컨셉으로 새단장해 온라인으로는 어려운 경험을 할 수 있는 기회의 장으로 변모시켰습니다. 또한, 온라인 구매 후 픽업을 할 수 있는 공간도 별도로 매장 내에 마련하기도 했는데요.
소비자가 스스로를 VIP라고 느끼게 하는 멤버십 서비스와 커뮤니티 운영도 D2C 전략 중 하나였습니다. 나이키의 혁신적인 변화의 성과는 회계연도 2019년 기준으로 D2C 매출 비중이 30%를 돌파한 것으로 증명되었습니다.
국내 D2C 사례의 우등생, 브랜드엑스코퍼레이션
훌륭한 제품을 향한 투자가 곧 수익성으로
D2C 비즈니스 모델은 나이키 같은 큰 규모의 글로벌 업체의 이야기라고 생각하는 분들을 위해 국내 업체 사례로 시선을 옮겨보겠습니다. 브랜드엑스코퍼레이션은 2017년 설립된 미디어커머스 기업이며 주요 브랜드로는 젝시믹스, 휘아, 믹스투믹스, 쓰리케어, 마르시오디에고 등이 있습니다. 지난 8월에는 코스닥 상장에 성공해 언론의 주목을 받기도 했죠.
이처럼 고객의 라이프스타일을 만족시킬 다양한 브랜드를 개발하는 브랜드엑스코퍼레이션 역시 일찍이 D2C를 통해 비용 절감의 효과를 얻은 것으로 알려졌습니다. 유통 단계에서의 거품을 없애 확보한 비용을 R&D 투자로 이어가기 때문에 결과적으로 가장 중요한 제품성 강화에 집중하는 선순환을 구축한 셈입니다. 우수한 제품은 당연히 소비자에게도 좋은 인상으로 어필하여 높은 수익성으로 이어진 사례입니다.
위드 코로나 시대, D2C의 미래는
완전히 새롭지는 않지만 충분히 혁신적인 D2C 비즈니스 모델은 시장에서 언제까지 유효할지 확언하기에는 다소 조심스러운 시점입니다. 그러나 코로나19가 잠식되어도 언택트 쇼핑 트렌드는 계속 이어질 전망인 가운데 D2C 역시 운영에 따라 매우 중요한 생존 전략이 될 수 있습니다. 실제로 많은 브랜드들이 D2C에 뛰어들면서 이미 치열한 경쟁이 펼쳐지는 중입니다.
단순히 제품 가격을 공격적으로 낮추거나 마케팅에만 집중하는 기업의 D2C는 그리 오래가지 않을지도 모릅니다. 앞서 살펴본 나이키와 브랜드엑스코퍼레이션과 같이 소비자가 해당 브랜드를 선택해야 할 근본적인 이유를 부각시키는 데에 성공한 업체가 D2C 경쟁의 최종 승자가 되리라는 것만은 확실합니다.
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