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새로운 가치와 시너지를 만들어 내는 똑똑한 협업김광진의 경영 …
한계에 부딪친 과거의 성공 방정식…기계적 협력 넘어 혁신과 다양성에 기반한 협업 추구. [경영 전략]. 새로운 가치와 시너지를 만들어 내는 ‘똑똑한 …
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Date Published: 11/21/2021
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[매경춘추] 협업 시너지 – 오피니언
[매경춘추] 협업 시너지 – 오피니언, 섹션-contributors, 요약-간혹 열독 중인 책 속에서 삶의 지혜나 난제에 대한 답을 얻으면, 마치 길을 걷다 학창 …Source: www.mk.co.kr
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시너지 창출을 위한 협업과 소통 – 브런치
리더가 구성원들의 협업을 높이는 Tips | “나는 (***)팀장이다” 책은 9명의 멤버들과 함께 작성하였습니다. 이 프로젝트를 통해 잊지 못할 협업 경험 …
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Date Published: 10/1/2022
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조직 내 자발적인 협업, 공명과 시너지가 필요하다 – HR Insight
조직 내 자발적인 협업, 공명과 시너지가 필요하다. 조직문화. 이성엽 아주대학교 교수 / 아주대학교 글로벌미래교육원 원장.
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Date Published: 9/27/2022
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팀 시너지를 창출하는 방법, 정의와 예시 • Asana
시너지란? 시너지는 조직이나 부서, 팀 등 둘 이상이 협력하여 가치 있는 것을 만들어낼 때를 말합니다. 시너지라는 용어는 의미가 …
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‘협업’은 장점을 서로가 빛나게 하는 것
[알렌 정의 마케팅 스토리]28)협업은 양날의 검…믿고 의지해야 시너지 효과 가능. “같이 모이는 것은 시작을 의미한다. 같이 협력해서 일하는 것은 …Source: www.cncnews.co.kr
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2022년의 팀 협업: 협업의 중요성과 네 가지 개선 방법
그러나 하이브리드 업무 시대에 접어든 지금은 팀 협업과 관련하여 … 과 관점이 서로 부딪혀 상반되는 가운데 시너지 효과를 내는 프로세스입니다.
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Date Published: 3/27/2022
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부서간 협업을 통해 얻은 시너지 효과, 소형 벙커링 수익창출!
기업 간 경쟁이 격화되고, 기업 내부에서도 성과 위주의 인사평가가 심화하면서 지나친 경쟁심리가 나타나 부서 간 협업이 사라지는 병폐가 자주 …
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Date Published: 12/26/2022
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큰 시너지 창출, 협업
픽사의 CEO 에드 캣멀은 “평범한 팀에 훌륭한 아이디어를 주면 아이디어를 망칠 수 있다. 그러나 평범한 아이디어라도 협업이 뛰어난 팀에 주면 …
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주제에 대한 기사 평가 협업 시너지
- Author: 스터디언
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- Date Published: 2018. 8. 25.
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새로운 가치와 시너지를 만들어 내는 ‘똑똑한 협업’[김광진의 경영 전략]
한계에 부딪친 과거의 성공 방정식…기계적 협력 넘어 혁신과 다양성에 기반한 협업 추구
‘집단 천재성’ 통한 협업의 가치와 효과
전제 조건은 조직원들에 대한 리더의 신뢰
기업이 성장하는 방식은 끊임없이 변해 왔다. 과거 산업화 시대에는 생산성과 효율성을 높이기 위한 혁신과 일사불란하고 체계적인 분업화, 탁월한 인재 한 명이 기업의 성장을 견인하는 성공 스토리가 많았다. 예측하기 어려운 변화에 좌충우돌하는 현재는 가치를 추구하는 혁신과 다양성을 기반으로 한 협업과 시너지가 성장의 동력으로 자리 잡고 있다.협업과 시너지가 미래의 성장 방식의 핵심 키워드인 이유는 굳이 길게 설명하지 않아도 될 듯하다. 명확한 것은 사회의 변화와 기업의 업무 환경이 고도화·세분화·전문화되면서 과거의 성공 방정식이 한계에 다다르고 있고 이를 해결하기 가장 효과적인 방법 중 하나가 시너지를 만들어 내는 협업이라는 것을 기업들이 깨닫고 있다. 이런 협업 성공 사례는 비즈니스 현장에서 수없이 쏟아지고 있다.창의성과 조직 행동 분야의 세계적 석학인 린다 힐 하버드 경영대학원 교수는 ‘집단 천재성(collective genius)’을 통해 협업의 가치와 효과를 제시한다.지극히 평범한 사람들이 모여 비범한 성과를 만들어 내는 경우가 더 많고 그 핵심은 다양한 구성원들이 보여주는 인지 다양성이 작동하기 때문이라고 설명한다.이와 반대되는 현상이 ‘아폴로 신드롬’이다. 중요한 프로젝트를 위해 뛰어난 인재들로만 구성된 집단의 성과와 효과가 좋은 결과를 만들어 내는 경우가 드물다는 것을 의미한다. 두 가지 효과 모두 다양성을 기초로 한 협업의 가치와 의미를 충분히 설명하고 있다고 볼 수 있다.문제는 이렇게 모두가 중요시하고 필요로 하는 협업을 통한 시너지 창출이 쉽지 않다는 점이다. 대부분의 기업들이 좋은 취지와 의지를 갖고 협업에 참여하고 실천하지만 성과는커녕 좋지 않은 경험과 상처만 남기고 조직의 깊은 사일로의 함정에 빠지는 사례를 어렵지 않게 찾아볼 수 있다.왜 잘 안 되는 것일까. 협업과 시너지를 위한 교육과 프로젝트를 위해 여러 기업의 리더와 구성원의 목소리를 들어보면 그 상황과 배경에 따라 정말로 다양한 이유가 있다. 그중에서 대표적이고 공통적인 내용을 몇 가지 뽑아보면 다음과 같다.우선 기계적인 협업을 하는 경우다. 말 그대로 협업 자체를 위한 협업을 할 때 방어적인 협업의 형태가 나온다.‘이 정도만 해도 되겠지’와 같은 생각으로 의무 방어전을 치르는 것과 비슷하다. 이런 생각을 갖고 협업하면 당연히 창의적인 협업이 이뤄질 리 없다.또 다른 경우는 심리적인 이유다. ‘나만 더 고생하고 주기만 해야 해’와 같은 생각을 갖게 되는 상황에서는 호기심과 도전이 교감하는 협업이 이뤄지지 않게 된다.어느 조직에도 한가한 사람은 없기 때문이다. 물론 자기 관점이기는 하지만 말이다. 이런 상황은 협업을 위한 원칙과 기준이 없을 때 발생한다. 그리고 참여하는 사람들의 전문성과 협업 과정에서의 이슈를 정리해 줄 리더의 역할도 중요하다.동상이몽을 하는 경우도 협업이 안 되는 이유 중 하나다. 협업은 마땅히 해야 하는 것은 아니라는 사실을 이해할 필요가 있다. 개개인이 협업을 통해 얻게 되는 가치·경험·보상을 기대할 수 없다면 주도적이고 열정적인 협업은 일어나지 않는다.경영진에게는 너무나 당연한 것일 수 있지만 최근의 사회 흐름과 세대 간의 생각의 차이가 큰 상황에서는 이상적이거나 순진한 생각일 수도 있다. 물론 예외는 있다. 나라를 구하는 상황이나 소명의식을 느낄 수 있는 대의명분이 마음에 자리하고 있을 경우다.마지막으로 현장의 솔직한 이야기도 있다. 그 사람이 싫어서 협업하지 않는 경우도 있다는 사실이다. 조직의 구성원으로서 올바르지는 않지만 어쩔 수 없는 현실이다.“협업을 그렇게 강조하는 데도 왜 잘 안 되는지 모르겠다”고 고민하고 있었다면 안 되는 이유들을 보다 적극적으로 해결해 나갈 필요가 있다. 주도성과 자발성을 기반으로 한 리더십은 그냥 생기는 것이 아니기 때문이다.잘 체계화된 분업과 물리적인 협력을 넘어 시너지를 창출하는 ‘똑똑한 협업’을 원한다면 다음의 세 가지는 꼭 챙겨 보자.첫째, 시너지 협업의 본질적인 정의는 새로운 가치를 만들어 내는 것이라는 사실에 집중할 필요가 있다. 흔히 물리적 결합과 화학적 결합이라고 비유하곤 한다. 협업은 그중에서 화학적 결합을 의미한다. 기존의 것을 더 잘하기 위해 효율성을 높이는 것은 협력이라고 표현하는 것이 맞고 이때 잘 구조화된 분업과 프로젝트 매니지먼트를 잘하면 어느 정도 성과를 만들어 낼 수 있다.그런데 협업은 이런 더하기의 형태가 아니라 곱하기의 시너지를 만드는 작업이다. 효율성보다 효과성이 더 중요한 작업이고 기존에는 없던 새로운 도전과 고민을 함께하고 새로운 가치를 만들어 나가는 작업에 가깝다. 우리가 해결해야 할 이슈에 따라 협력과 협업을 잘 디자인해야 한다. 리더의 중요한 리더십 역량 중 하나다.둘째, 협업은 조직의 성장과 함께 협업에 참여하는 개개인의 성장에도 초점을 맞춰야 한다. 협업의 과정에서 자연스럽게 도전적인 마인드와 성취감이 생기고 개개인의 전문성이 강화되거나 확장되는 긍정적인 경험을 가질 수 있도록 잘 케어하고 조력해야 한다.성장감·성취감·기여감 그리고 얼마나 업무가 의미가 있는지에 대한 답을 리더와 조직이 주지 못한다면 주도적인 몰입과 협업은 이뤄지기 어려울 수 있다.협업의 목적을 함께 달성하기 위해 필요한 학습을 지원하고 역량과 스킬도 갖출 수 있도록 해 줄 필요가 있다. 간혹 리더들이 놓치는 것은 협업의 기대 결과물을 만들어 내기 위해 구성원들이 충분한 역량과 경험을 갖추고 있다고 믿는 것이다.마지막으로 중요한 것은 협업의 신뢰 함수와 직결돼 있다는 점이다. 앞에서 얘기한 부분이지만 앞으로의 협업과 시너지는 조직 내·외부의 다양성이 어떻게 연결되고 새로운 가치를 만들어 내는지가 중요하다.다양성이라는 말 자체가 제삼의 시각에서 보면 당연한 말이지만 당사자의 관점에서 보면 상대적으로 이해와 노력이 필요한 단어다.이런 상황에서 만들어지는 갈등과 이해를 풀 수 있는 유일한 방법은 바로 신뢰다. 협업과 시너지를 위해 구성원과 조직 간 신뢰를 어떻게 형성하고 유지해 나갈 수 있을지에 대한 고민과 끊임없는 노력이 필요하다.이런 노력이 협업에서 발생하는 많은 기회비용과 협업비용을 줄이고 매끄럽고 유연한 구조를 만들어 나갈 수 있게 한다. 리더십도 그 대상에서 예외는 아니다.협업과 협력 그리고 이 밖에도 비슷한 단어들이 많다. 그리고 많은 사람들이 그 의미를 헷갈려 한다.어느 것이 맞고 어느 것이 틀렸다고 할 수 없다. 이슈와 상황에 따라 협력과 협업을 잘 진행해야 한다. 똑똑한 협업을 통한 시너지 창출은 기업의 성장 방식의 핵심이 되고 있다.비대면이라는 상황이 우리의 생활과 일터에 깊숙이 자리 잡고 있는 상황에서 최고의 시너지를 기획하기 위한 리더십과 구성원들의 오너십이 보다 더 중요해지고 있다.
[매경춘추] 협업 시너지
간혹 열독 중인 책 속에서 삶의 지혜나 난제에 대한 답을 얻으면, 마치 길을 걷다 학창 시절 친구를 만난 것처럼 여운과 설렘이 쉬이 가시지 않는다. 얼마 전 저명한 역사학자이자 명상가인 유발 하라리 교수의 ‘사피엔스’를 탐독하면서 이와 비슷한 경험을 한 적이 있다.10만년 전까지만 해도 다양한 인간 종이 먹이사슬에서 차지하는 위치는 중간 정도에 불과했다고 한다. 그러나 가장 늦게 출연한 현생인류인 호모사피엔스가 단숨에 피라미드의 정점에서 지구를 지배하는 포식자로 군림하게 된다. 저자는 그 힘의 원천이 지구상에서 유일하게 사피엔스만 가지고 있는 ‘협업 능력’, 즉 다수를 결속시키는 집단력에 있다고 진단했다. 필자가 평소 강조해온 협업의 중요성을 다시 한번 사유할 수 있었던 시간이었다.기업의 경우에도 디지털 혁신으로 부서나 업무 간 장벽이 허물어지면서 협업 경영이 혁신을 주도하는 새로운 가치로 인식되고 있다. 구글 등 글로벌 혁신기업들이 차세대 인재상으로 주저 없이 ‘협업 능력’을 핵심 역량으로 내세우는 이유도 이와 무관치 않다. 그러나 협업의 도입이 반드시 조직이 지향하는 협업 시너지로 이어지는 것만은 아니다. 경영이론의 구루인 체스터 바너드는 협업의 효율성(efficiency)과 효과성(effectiveness)에서 그 답을 찾아야 한다고 지적한 바 있다.개념적으로 효율적인 협업은 자원을 적절하게 활용하는 과정의 우수성을, 효과적인 협업은 조직의 성과나 가치에 기여하는 결과의 우수성을 의미한다.협업 경영 측면에서 비효율적인데 효과적이거나, 효율적이나 비효과적인 경우에는 병목을 찾아 쉽게 해결할 수 있다. 문제는 구성원의 참여 유인과 만족도가 낮으면 소기의 경영 성과를 거두었다 해도 지속 가능한 협업이 어렵다는 데 있다. 이는 유기적인 협업을 위해서는 공학적인 효율(단위당 생산성 등)보다는 조직을 결속시키는 인적 동인이 협업의 중심에 있어야 한다는 의미이다. 구성원들이 일에 대한 열정과 치열함으로 무엇을 어떻게 협력하는가를 공유해야만 협업 시너지를 기대할 수 있다고 생각한다.중요하지 않거나 가치가 없다고 믿는 일을 열심히 하거나 효율적으로 한다고 중요해지는 것은 아니다. 함께 일하면서도 구성원이 지향하는 가치를 공유하며 한 방향으로 나아갈 때 협업의 효율이 효과로 이어질 수 있을 것이다.[김광수 NH농협금융지주회장][ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]
시너지 창출을 위한 협업과 소통
“나는 (***)팀장이다” 책은 9명의 멤버들과 함께 작성하였습니다.
이 프로젝트를 통해 잊지 못할 협업 경험이 되었습니다.
이 책의 8개 chapter 가운데 “나는 (협업하는 ) 팀장이다 ” 가 쓰여 있었는 데 , 책 내용을 보고 S전자 DX부문의 HRD 담당자에게서 전화가 왔습니다.
도서 에서 기술한 “협업”에 대한 내용이 너무 좋아서 강의를 해줄 수 있냐는 문의입니다.
게다가 3,000여 매니저를 대상으로 1시간 반 특강으로 해달라는 요청이었습니다.
특히 On-LIne Live로 진행하는 방법은 결코 쉽지 않은 제안이었지만, 도전의 기회로 인식하고 과감하게 받아들였 습니다.
그런데 막상 콘텐츠를 구상하려니 자료가 너무 빈약했습니다.
어제 드디어! 모든 강의 (8차수) 를 성공적으로 마무리 했습니다!
5 차수에 는 참 가 중 한분이 제 강 의가 좋 다며 본인들 혁신그룹 워크숍(300 명 타운미팅) 에 서 특강 해 줄것을 요청 했습니다.
오늘은 협업 강의를 준비하면 서치하고 정리한 일부 내용을 공유하고자 합니다.
어떻게 하면 보다 협력적인 리더십을 발휘할 수 있을까요?
1. 협업 팀의 목적과 목표를 설정하라
협업을 하는 구성원들은 다음과 같은 경우 서로 협력할 가능성이 더 높습니다. 협업 팀의 목적을 분명히 하고 구체적인 목표를 설정하고 각자의 역할을 이해하는 것입니다. 잘 정의된 목표는 전체 팀에 공유된 목적의식을 부여하고 혁신과 문제 해결을 촉진하는 데 도움이 될 수 있습니다. 효과적인 팀의 한 가지 분명한 신호는 시간이 지남에 따라 의미 있는 개선으로 이어지며 문제를 자체 평가하고 식별할 수 있는 팀으로 발달된 다는 것입니다.
2. 리더들이 협력적 행동을 보여주도록 격려하라.
협업할 때 탁월한 리더는 협업의 목적을 공유하는 행동과 가치를 구현하는 팀을 구축하는 것입니다. 리더가 한 가지만 말하고 다른 일을 하는 경우 진정성이 손상될 위험이 있습니다. 모든 구성원들이 긴밀하게 협력하고 협업 도구를 활용하는 노력을 해야 합니다.
3. 협업에 대한 기대치를 전달하라.
협업을 위한 치어리더가 되기는 쉽지만 명확한 방향이 없으면 직원들이 무엇을 해야 하는지 이해하기 어려울 수 있습니다. 보다 긴밀하게 협력한다는 일반적인 진술 대신 모두에게 명확한 기대감을 제공하십시오. 팀의 협업 지침은 회사의 가치와 잘 일치해야 하며 특정 행동 및 모범 사례를 설명해야 합니다.
4. 협업 팀의 문화를 정의하라.
협업 팀의 조직 문화는 조직 전체에 걸쳐 직원의 행동과 행동을 진정으로 대변해야 합니다. 미션, 비전, 핵심가치 등이 잘 정리된 슬라이드 데크 및 지원 자료를 만들어야 합니다. 이는 참가자를 위한 지침 리소스 역할을 해야 하며 고객 커뮤니케이션 및 문제를 관리할 때 특히 강력할 수 있습니다.
5. 예상치 못한 변화에 대비하라.
COVID-19의 출현은 언제든지 과감하고 예상치 못한 변화가 있을 수 있음을 우리 모두에게 상기시켰습니다. 커뮤니케이션 플랫폼과 작업 환경을 개발하고 개선할 수 있는 조직은 미래의 변화를 적응하기 위해 더 나은 위치에 있을 것입니다. 구성원들이 접근할 수 있는 안정적인 시스템을 만드는 것도 중요하지만 필요할 때 변경할 수 있도록 하는 것도 좋은 생각입니다.
6. 승리를 자주 축하하라.
특히 장기적이고 복잡한 프로젝트를 다룰 때 참가자들이 그 과정에서 달성한 성과를 감사하는 것이 항상 쉬운 것은 아닙니다. 공식 또는 비공식 자리에서 승리와 이정표를 축하하는 시간을 가져야 합니다. 이러한 축하 행사는 소규모일 수 있으며 인정받고 감사할 수 있는 기회가 소중하기 때문에 결코 큰 행사일 필요는 없습니다.
어떻게 하면 더욱 효과적인 협업 소통을 할 수 있을까?
1. 적극적인 경청을 장려하라.
효과적인 직장 의사소통을 촉진하는 데 있어 어려움 중 하나는 서로 다른 팀 구성원 간의 토론 균형을 유지하는 것입니다. 이것은 다른 문화, 성격 및 도전적인 주제를 다룰 때 특히 어려울 수 있습니다. 특히 관리자는 참가자들을 돕기 위해 수준 높은 적극적인 경청 능력을 개발해야 합니다. 이는 모든 사람이 경청하고 더 많이 참여하도록 도울 수 있습니다.
2. 직원 역할 및 위치에 따라 메시지를 분류하라.
코로나19 팬데믹 기간 동안 직원의 역할과 위치가 특히 중요해졌습니다. 사회적 거리두기 및 건강 프로토콜에 관한 고유한 지침이 있기 때문입니다. 이 시기에 명확한 의사소통은 필수이며 이메일조차도 모든 사람에게 정보를 제공하는 데 필수적인 역할을 할 수 있습니다. 명확하게 역할과 책임을 정하고 소통을 사용하면 언제든지 적절한 사람에게 신속하게 메시지를 보낼 수 있습니다.
3. 다른 메시지에 다른 형식 사용하라.
어떤 정보를 전달하고 공유할 필요가 생겼을 때, 일부 커뮤니케이션은 문자 메시지로 가장 잘 작동할 수 있지만 더욱 좋은 커뮤니케이션은 이메일이나 전화 통화에 더 적합합니다. 특히 중요하거나 민감한 정보는 혼동을 없애고 모든 사람이 같은 생각을 하고 있는지 확인하기 위해 질문과 토론을 할 수 있는 회의가 필요할 수도 있습니다.
4. 공유를 소홀히 하지 말라.
서로 다른 시간에 공유하는 비동기 소통 또한 매우 중요합니다. 한 가지 예는 다른 사람들이 언제든지 응답할 수 있는 회사 게시판에 작성된 게시물입니다. 많은 협업 플랫폼에는 이러한 형태의 커뮤니케이션을 가능하게 하는 기능이 포함되어 있습니다. 비동기식 소통은 원격 팀과 여러 시간대에서 작업하는 팀에게 특히 효과적일 수 있습니다.
5. 하이브리드 소통 모델 채택하라.
의사소통을 촉진하고 협업을 강화하는 가장 좋은 방법 중 하나는 직원에게 다음을 제공하는 것입니다. 이메일, 인스턴트 메시징 및 회사 인트라넷과 같은 여러 도구를 활용하면 직원들이 자신에게 효과적인 방식으로 정보를 전달할 수 있습니다. 이를 통해 모든 사람이 언제든지 더 쉽게 통찰력을 공유하고 개인, 팀 또는 기업 토론에 기여할 수 있습니다.
6. 비공식적인 협업을 활용하라.
확실히 회의와 공식적으로 조직된 업무 활동에서 많은 것을 성취할 수 있지만 실제 업무의 대부분은 구성원들 사이에서 이루어집니다. 참가자들이 쉽게 모여 의사소통할 수 있도록 하면 협업을 개선하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 많은 구성원이 장기적 또는 평생 관계를 구축할 수 있습니다. 외부 비공식 협업을 지원하기 위해 커뮤니케이션 전략을 개발할 때 LinkedIn과 같은 것을 염두에 두십시오.
7. 구성원 커뮤니케이션 문제점을 이해하라.
요즘 원격 회의가 많아지면서 ‘줌 피로’가 현실이 되었습니다. 많은 직원들이 업무 기능을 수행하기 위해 하루에 몇 시간 동안 화면을 응시합니다. 회의에 컴퓨터를 사용해야 하지만 잘 이해해야 합니다. 시간을 내어 직원 피드백과 제안을 경청하는 것은 생산성과 커뮤니케이션 향상에 도움이 될 수 있습니다.
8. 수시 메모 및 피드백을 정리하라.
참가자들이 협력하여 새로운 전략을 개발하거나 중요한 문서를 검토할 때 다양한 방법으로 아이디어를 공유할 수 있습니다. 브레인스토밍과 공유 작업이 완료된 후, 피드백과 기록으로 부분적으로 개발된 아이디어의 백로그 생성을 방지하는 데 도움이 됩니다. 비동기식 협업 도구는 필수 자산이지만 커뮤니케이션을 최대한 활용하려면 보다 더 잘 관리해야 합니다.
어떻게 협업하는 환경을 만들 수 있는가?
1. 직원 경험에 우선순위를 두어라.
협업을 직원 입장에서 본다면 직장 문화와 회사가 직면할 수 있는 몇 가지 의사소통 문제에 대해 많은 것을 배우는 데 도움이 될 수 있습니다. 직원 경험에 시간을 할애하고 디지털 및 물리적 작업 환경을 개선하는 방법을 찾는 것은 직원들이 직장에서 더 만족하고 편안하게 느끼도록 하는 데 큰 도움이 될 수 있습니다.
2. 사무실 경험을 개선하라.
직원들은 많은 경우에 완전히 원격 근무 환경에 익숙해졌기 때문에 물리적 사무실 위치로 다시 전환하는 사람들에게 이는 어려운 과제가 될 수 있습니다. 기업이 이러한 변화에 대비하고 직원 상호 작용을 촉진할 수 있는 한 가지 방법은 사무실 공산을 가능한 한 매력적으로 만드십시오. 여기에는 연결성, 인체 공학, 편의 시설 및 직원이 중요하게 여기는 기타 영역 개선이 포함될 수 있습니다.
3. 일련의 행동을 따르라.
특히 원격 또는 하이브리드 팀의 경우 직원이 동료가 수행하는 작업을 따르고 이해하기 어려울 수 있습니다. 이것은 참가자들이 유대감을 형성하고 서로 의사소통하는 방식을 개선하는 것을 어렵게 만들 수 있습니다. 팀워크 공유 플랫폼을 사용과 관련된 모든 사람의 가시성과 조정을 개선하는 데 도움이 될 수 있습니다.
4. 필요한 보안 조치를 채택하라.
원격 작업 기술과 협업 도구를 사용하려면 보안 관행을 면밀히 검토해야 합니다. 분산된 네트워크의 보안을 유지하는 것은 가장 유능한 조직에게도 어려운 일입니다. 확인하는 것이 중요합니다. 모든 유형의 디지털 및 물리적 소통 플랫폼은 안전하니 항상 적절하게 유지됩니다.
5. 기술 중심의 협업 공간을 만들어라.
인터넷 속도와 기술의 발전으로 인해 오늘날 오디오 및 비디오 회의가 매우 편리해졌습니다. 직원 간의 더 많은 의사소통을 촉진하기 위해 다양한 작업 공간이 기술 시스템과 연결되어 있습니다. 직원들이 쉽게 자료를 수집하고 공유할 수 있도록 하는 것은 강력한 협업 업무 문화를 발전시키는 데 큰 도움이 됩니다.
6. 긍정적인 작업 환경을 조성하라.
효율성 및 기술 도구에 대한 모든 논의와 함께 궁극적인 목표가 직원의 경험을 개선하는 것이라는 사실을 잊기 쉽습니다. 각 사람의 독특한 작업 환경을 구축하십시오. 그것은 편리하고 긍정적이며 매력적입니다. 현대적인 직장은 보기에 좋고, 작업 프로세스를 지원하고, 직원들이 모일 수 있는 많은 공간을 제공해야 합니다.
7. 일관된 도구를 제공하라.
몇 달에 한 번씩 메시지를 찾거나 새로운 도구를 배우기 위해 여러 시스템을 검색하고 싶어 하는 직원은 없습니다. 일관성은 직장을 지원하는 커뮤니케이션 도구를 선택하고 배포할 때 최우선 순위입니다. 또한 직원에게 공식적으로 릴리스하기 전에 시스템을 신중하게 테스트하고 통합하고 가능한 많이 커뮤니케이션 워크플로를 단순화해야 합니다.
8. 학습 및 개발을 촉진하라.
많은 직원들이 자신의 기술을 적용할 수 있는 기회를 얻기 위해 경력 발전을 원합니다. 새로운 프로젝트 경험과 학습기회를 제공받게 하십시오. 신중하게 위험을 감수하고 실수로부터 배우도록 장려하는 회사는 종종 더 큰 혁신과 업무 효율성을 실현합니다. 강력한 학습 및 개발 프로그램은 의사소통을 열고 미래의 리더를 개발하는 귀중한 자원입니다.
효과적인 협업은 현대 조직에서 성공의 가장 큰 동인 중 하나입니다. 앞서 기술한 팁을 따르면 개인, 팀 및 리더 간의 협업을 강화하고 효과적인 협업을 장려하는 올바른 프로세스와 기술을 구현하여 오늘날의 고성과 조직의 대열에 합류하는 데 도움이 될 것입니다. 끝.
월간 HR Insight
독일과 오스트리아 전쟁포로들이 지친 모습으로 터벅터벅 끌려가고 있을 때, 이를 바라보던 러시아 시골 여인들은 그들의 손에 빵이나 사과를 쥐어준다. 수많은 러시아인들이 적과 동지를 가리지 않고 다친 자들을 돌보아 주었다. 프랑스에서는 전쟁에 참가한 농민들의 논밭이 방치되는 것을 보다 못해 민회를 열어 서로 경작해 주기로 결정한다. 적의 포탄이 떨어져도 전쟁터로 나간 이웃의 논밭을 관리했다.
러시아 출신의 지질학자 표트르 알렉세예비치
Pyotr Alekseyevich
의 2차 대전 회고에 나오는 글이다. 전쟁이라는 난리통에서도 인간은 서로 돕는 것을 멈추지 않는다. 이것이 인간의 본성이다.
인류의 자연스러운 생성적 협업 활동
상트페테르부르크 대학의 학장을 지낸 세계적인 생물학자인 케슬러
Kessler
교수는 자신의 《상호부조의 법칙에 관하여》라는 논문과 강연에서 자연의 세계는 ‘상호투쟁의 법칙’만 있는 것이 아니라 ‘상호부조의 법칙’도 존재함을 강조하며 기존의 동물학 연구의 경쟁을 통한 진화론에 반기를 든다. 그는 생존경쟁에서 살아남기 위해서, 특히 종이 계속 진화하기 위해서는 경쟁보다는 상호부조의 법칙이 훨씬 더 중요하다고 주장했다. 동물도 서로 도우며 살아가고 성장한다는 것이다. 이것이 자연의 본성이다.
선교사이자 문화인류학자인 영국의 버첼
Burchell
과 모펫
Moffat
은 아프리카의 부시맨, 호텐토트족 등을 탐사하며 ‘이들은 미개했고, 유럽에서 사용하는 앞서가는 문명의 기술들은 전혀 사용할 줄 몰랐지만, 낯선 이방인에게 친절을 베풀었다. 그리고 그들은 음식을 나누고, 아픔을 서로 나누며, 협동하고 격려하는 것이 일상화된 삶을 살고 있다’고 기록하며 ‘오히려 서로 경쟁하며 싸우는 유럽인들이 오히려 미개한 것이 아닌가?’라는 생각을 했다고 고백한다.
‘人
사람인
‘이라는 글자에서 볼 수 있듯이 서로 기대며 살아가는 것이 인간이라는 고전적인 이야기를 하지 않더라도 이러한 사례를 보면 서로 돕고 함께 하는 것은 인간과 자연의 본성이다. 따라서 협업의 논의를 생산성 향상과 효율적인 경영관리의 도구로 한정해서 논하기에는 그 가치가 결코 가볍지 않다.
누가 시켜서가 아니라 본성의 발로로 자연스럽게 협업이 일어나는 것을 ‘Generative Collaboration’이라고 하는데, 필자는 이를 우리말로 ‘생성적 협업’이라고 부른다. 생성적 협업은 조직구성원 개개인의 능력으로는 해낼 수 없는 뭔가를 창조하고 만들고 발전시키게 한다. 1+1이 2가 아니라 3, 4 또는 그 이상의 결과를 만들어낸다는 말이다. 2020년 봄, 코로나19가 유럽에 나타나자마자 7일 만에 300여명의 엔지니어와 의사들의 페이스북에서 그룹을 만들어 3D 프린팅을 활용해 오픈소스 인공호흡기를 설계하고 그 내용을 나눠 모두가 제작할 수 있도록 한 것이 그 예가 될 수 있다.
이는 인위적인 제도나 명령에 의해 이루어지는 것이 아니라 개개인의 자발적인 참여와 기여를 통해 일어나는 활동이다. 소위 말하는 채찍과 당근과 같은 인사관리 제도로는 가슴 설레는 만남, 가슴 뛰는 협업을 만들어내는 것은 물론 지속시키는 데에도 한계가 있기 때문이다.
생성적 협업, 실리콘밸리의 성공 요인 중 하나
세계적인 컨설팅그룹인 DSG(Dilts Strategy Group)의 대표 로버트 딜츠
Robert Dilts
는 이러한 생성적 협업은 수집된 지성
Collected Intelligence
이 아니라 집단지성
Collective Intelligence
을 만들어낸다고 말한다. 수집된 지성도 나름대로 가치가 있지만 협업으로 창조되는 집단지성은 개인과 팀의 아이디어 교환과 협력이라는 상호작용을 통해 개인과 팀의 동반성장은 물론 각자의 경험과 상상을 뛰어넘는 놀라운 결과를 창조하는 촉매가 된다고 이야기한다.
DSG그룹은 지난 10여년간 실리콘밸리의 수많은 기업의 성공요인을 연구, 분석한 결과물로 핵심성공요인
Success Factors Modeling
을 세상에 내어놓았는데, 기업의 성공요인 첫 번째는 ‘기업가 정신’이고, 두 번째는 ‘생성적 협업’, 세 번째는 조직의 리더들의 ‘의식 리더십’이라고 정리, 발표했다. 각각의 테마는 3권의 책으로 출간되었는데, 제2권인 《실리콘밸리의 최고 기업은 어떻게 협업하는가》를 통해 협업의 다양한 성공사례를 분석해 제시하고 있다.
협업을 잘하는 기업, 공명과 시너지 활용 능력 뛰어나
먼저 생성적 협업이 이루어진 곳의 특징은 조직적 차원에서 구성원들 간에 ‘공명’과 ‘시너지’가 일어날 수 있는 환경에 대한 지원을 아낌없이 한다는 점이다. 공명
Resonance
은 서로 익숙한 관계에 있는 특정 체계나 객체가 상호 영향을 미치는 것을 말한다. 기타줄, 소리굽쇠 또는 쇠종처럼 유사한 주파수를 가진 물체의 진동이 다른 물체와 물리적 접촉 없이 진동하는 것과 같은 현상이다.
심리적 공명은 교감이나 동감처럼 감정적인 상태에서 생기는 체내 활동으로 일어나게 된다. 집단 내에서의 공명은 한 구성원이 다른 구성원의 생각, 가치, 목표에 대해 동조하거나 연대감을 느끼는 정도와 관련이 있다. 지적, 감정적 공명은 집단 내 동기부여는 물론 조직의 성과에 핵심적인 요소이다. 이러한 공명은 서로에게 관심을 가지고 서로를 이해하는 데서 형성되기 시작한다. 따라서 앞서가는 실리콘밸리의 많은 기업은 구성원들이 각자가 가지고 있는 희망, 비전, 가치, 사명 등을 허심탄회하게 나누는 노력에 많은 공을 들인다.
시너지
Synergy
는 서로 다름이 조화가 되어 협동 이상의 협업을 창조하는 것이다. 이는 다양성의 존중, 높은 상호신뢰, 강력한 수준의 공동 목표 공유를 통해 나타난다. 생성적 협업의 결과가 드러나는 소위 출현현상
Emergence
는 공명과 시너지의 반복적 상호작용을 통해 나타나게 된다. 이러한 상호작용은 물리학에서 이야기하는 소위 장
Field
의 개념으로 고찰될 수 있다. 뉴턴의 물리학에서는 시간과 공간에 존재하는 물체인 미립자
Particle
을 통해 물질을 설명하려 하지만, 다양한 인간이 모여 가치를(눈에 보이든 보이지 않든) 창조해내는 에너지는 하나의 장으로 존재하기 때문이다.
따라서 조직에서 협업을 성취한다는 것은 서로의 비전, 열정, 에너지를 나누는 장 만들기를 해냈다는 말의 또 다른 표현이라 할 수 있다. 결국, 개개인이 깨어 있어 서로 나누고 돕는 것이 자연의 법칙이라는 인간의 본성을 잃지 않는 것을 전제로 공명과 시너지가 자연스럽게 일어나는 장을 형성하는 것이 생성적 협업의 전제가 되는 것이다.
업계 유행어 제대로 파악하기: 팀 시너지를 창출하는 방법
업계 유행어를 사용하는 것은 이미지가 그다지 좋지 않습니다. 특히 비즈니스 관련 유행어는 더 그렇습니다. 예를 들어, 무료(Free)와 프리미엄(Premium)의 합성어인 프리미엄(Freemium)이나 동네 생활권과 같이 아주 좁은 범위의 특정 지역(Local)을 의미하는 하이퍼로컬(Hyper local) 등과 같은 용어는 너무 자주 사용되어 본질적인 의미가 퇴색되고 있습니다. Google로 간단히 검색해봐도 ‘최악의 비즈니스 유행어 상위 100가지’가 나오는데, 대부분의 목록에 시너지(Synergy)라는 용어가 포함되어 있습니다.
다른 많은 비즈니스 유행어처럼 시너지라는 용어도 너무 자주 사용되어 원래의 강력한 의미가 퇴색되고 있습니다. 그러나 모든 단어가 만들어진 데에는 목적이 존재하고 시너지도 예외가 아닙니다. 이 기사에서는 시너지의 진정한 의미에 관해 더 자세히 알아보겠습니다. 또한, 시너지를 단순히 업계 유행어로만 사용하는 것이 아니라 팀의 성장과 영향력을 촉진하는 원동력으로 활용하는 방법을 살펴보겠습니다.
시너지란?
시너지는 조직이나 부서, 팀 등 둘 이상이 협력하여 가치 있는 것을 만들어낼 때를 말합니다. 시너지라는 용어는 의미가 변질되어 사용되는 경우가 많습니다. 시너지는 “전체는 부분의 합보다 더 크다”라는 고대 그리스 철학에서 영감을 받았습니다. 사실, 시너지라는 단어는 ‘함께 일하다’ 또는 ‘협업하다’라는 의미인 그리스어 synergos. Synergos에서 파생한 라틴어 synergia에서 유래된 말입니다.
시너지의 핵심은 여러 부서의 파트너와 효과적으로 교류하고, 커뮤니케이션하고, 협업하는 것입니다. 그런데 이 단어가 종종 비판을 받는 이유는 무엇일까요?
업계 유행어로써 시너지의 유래
비즈니스 업계에서 시너지의 개념은 1990년대에 기업의 경영진과 투자 은행이 기업 인수 합병(M&A)을 제안할 때 동의를 얻기 위해 기업 시너지(Corporate synergy)라는 용어를 사용하면서 주목을 받았습니다.
기업 시너지는 회사의 합병으로 실현될 것으로 예상되는 추가적인 가치를 말합니다. 즉, 두 회사가 인수되거나 합병되면 각 회사가 개별적으로 얻을 수 있는 효과의 합보다 더 많은 가치를 창출할 수 있다는 것입니다. 이는 대체로 규모의 경제와 관련이 있습니다. 기업이 대규모로 합병되면 서로를 지원할 수 있을 뿐만 아니라 비용을 절감하여 궁극적으로 이익이 증가합니다.
기업 시너지라는 용어는 M&A 프로세스 외에서도 사용할 수 있습니다. 예를 들어, 회사가 타사의 제품이나 서비스를 교차 판매할 때나 타사와 제휴한 제품 개발을 위해 팀원을 파견할 때도 사용됩니다.
실무적으로 기업 시너지, 특히 두 회사가 자본을 합병하는 재무적 시너지가 효과를 발휘하기는 어렵습니다. 두 회사와 재무, 임직원, 제품, 기업 문화, 관행 등 각 회사의 요소를 온전히 통합하려면 막대한 시간과 노력이 듭니다. 적절한 변경 관리 프로세스가 없다면 M&A 프로세스를 통해 의도했던 만큼 이점을 얻지 못할 수 있습니다. 이를 일컬어 부정적 시너지라고 합니다.
인수 합병과 관련하여 기업 시너지라는 용어가 과장되어 사용되었다는 점과 인수 합병이 진행되지 않았을 경우에 발생할 가능성이 있는 부정적인 효과가 더해져 현재 시너지라는 용어가 유행어로 사용되는 데 일조했습니다.
시너지와 팀워크의 관계
본질적으로 시너지는 더 좋은 결과를 얻기 위해 함께 일하는 방식을 설명합니다. 시너지는 기업 임원들도 사용하는 용어이지만, 원칙적으로 인수 합병만을 일컫는 것은 아닙니다. 시너지는 고대 그리스에서 유래된 용어이며 1600년대 초에 실제로 사용된 용어입니다.
팀 시너지는 부분의 합보다 전체가 더 크다는 아이디어에 기반하며 팀워크에 이를 적용합니다. 긍정적인 시너지는 팀원이 자신만의 고유한 삶의 경험, 견해, 재능, 커뮤니케이션 스타일로 온전히 자신을 표현할 수 있도록 합니다. 사실, 팀이 최고의 역량을 발휘할 수 있도록 해주는 것은 바로 개개인의 고유한 시각입니다. 팀원이 각자의 강점을 살리고 서로에게 배운다면 혼자 하는 것보다 팀으로 함께하면서 훨씬 더 많은 것을 성취할 수 있습니다.
다양성과 시너지의 차이점
다양성은 팀원들이 서로 얼마나 비슷한지 또는 다른지를 설명합니다. 팀이 더 다양한 경험, 배경, 관점, 신념을 가지고 있을수록 더 다양성을 갖추게 됩니다.
그러나 단지 다양성에 가치를 두는 것만으로는 부족합니다. 따라서 다양성 및 포용성 프로그램(D&I) 같은 비즈니스 이니셔티브가 효과를 발휘할 수 있습니다. 팀에 다양성이 보장되도록 노력한다는 것은 평등하고 포용적인 환경을 조성하기 위해 실천한다는 것을 의미합니다.
팀 시너지는 다양성의 ‘실천’ 측면에 초점을 맞춥니다. 팀이 시너지를 발휘하려면 단순히 다양성이 있는 팀을 갖추는 것에 그치는 것이 아니라 팀원 모두가 함께 놀라운 일을 해낼 수 있도록 팀원 간의 협업과 커뮤니케이션을 지원해야 합니다. 팀원이 온전히 자신을 표현할 수 있을 때 협업이 강화되고 시너지를 낼 수 있습니다.
팀 시너지 창출하기
팀 시너지의 효과는 효과적인 팀워크를 끌어내고 팀 전체에 높은 영향력을 미치는 성과를 가져옵니다. 그러나 다른 대인 관계 기술과 마찬가지로 팀 시너지를 창출하는 데에는 시간과 노력이 필요합니다. 팀 시너지를 창출하기 위해 다음 세 가지 전략을 참고해 보세요.
1. 커뮤니케이션으로 시작하세요
강력한 업무 그룹의 핵심은 커뮤니케이션입니다. 다양성이 있는 그룹에서 커뮤니케이션은 특히 중요합니다. 다양성이 있는 그룹의 가치는 팀원들의 의견과 경험의 차이에서 옵니다. 그러나 팀원이 자신을 편안하게 표현할 수 있어야 각자의 경험을 공유할 수 있습니다. 직장에서 효과적인 커뮤니케이션이 이루어지면 팀원은 자신의 의견을 자유롭고 정확하게 표현할 수 있으며, 손쉽게 시너지를 낼 수 있습니다.
직장에서 효과적인 커뮤니케이션 스킬을 쌓으려면 다음을 수행해 보세요.
팀이 무엇을 어디에서 커뮤니케이션할지 정합니다. 팀원이 어디에서 커뮤니케이션해야 하는지 이해한다면 커뮤니케이션 장벽이 낮아집니다. 아직 정하지 않았다면 커뮤니케이션 계획을 수립하여 팀 전체에 공유하세요.
양방향 커뮤니케이션을 우선하세요 . 특히, 다양성이 있는 그룹에서 협업하려면 자기 생각을 말하기만 하는 것이 아니라 다른 사람의 의견에 귀를 기울여야 합니다. 이를 실천하려면 팀원이 적극적으로 경청하는 것을 연습하도록 장려하세요.
사실과 이야기를 구분합니다. ‘사실 vs. 이야기’는 의식적인 리더십 기법입니다. ‘사실’은 누가 미팅에 참석했는지와 같이 눈에 보이는 세부 사항입니다. 반면에, ‘이야기’는 상황을 자신이 해석한 것입니다. 사실과 이야기를 구분해서 생각하면 그 진위를 확인할 수 있을 때까지 이야기에 근거하여 행동하는 일을 피할 수 있습니다.
2. 신뢰를 강화하고 협업을 촉진하세요
효과적으로 커뮤니케이션하는 방법을 아는 것에 더해 팀원이 편안하게 커뮤니케이션할 수 있어야 합니다. 팀 협업의 모범 사례를 참고하여 팀원이 직장에서 온전히 자신을 드러낼 수 있는 환경을 조성하세요.
다음을 통해 협업을 촉진할 수 있습니다.
공동 작업에 참여하도록 초대하세요. 팀 시너지의 핵심은 혼자서는 할 수 없는 일을 해내기 위해 함께 협업하는 것입니다. 이를 실천하려면 프로젝트를 함께 수행하도록 지시만 하는 것이 아니라 브레인스토밍 세션을 갖고, 논의를 장려하고, 솔직하게 이견을 경청해야 합니다. 공동 작업은 하나의 목표를 향해 각자 따로 나아가는 것이 아니라. 함께 아이디어를 만들어가는 것을 의미합니다.
솔직한 커뮤니케이션을 장려하세요. 팀원은 자신이 느끼는 바를 편안하게 이야기하고, 프로젝트에 관해 의견을 제시하거나 다른 팀원에게 이견을 표출할 수 있어야 합니다. 종종 이견이 부정적으로 받아들여지기도 하지만, 건설적인 이견은 사실 좋은 팀 협업의 핵심입니다.
솔선수범으로 팀을 이끄세요. 팀의 협업을 구축하는 데는 시간이 걸리지만, 이를 시작하는 가장 좋은 방법은 솔선수범하는 모습을 보여 본보기가 되는 것입니다. 팀원들이 공동 작업에 참여하도록 초대하고 새로운 의견을 제시하는 것을 장려하면 팀원들이 같은 방식으로 협업하게 될 것입니다.
3. 그룹 규범을 의도적으로 정하세요
그룹 규범은 팀원이 상호작용하는 방식을 안내하는 암묵적인 규칙입니다. 그룹 규범을 정하지 않더라도 팀원들이 함께 일하면서 자연스럽게 그룹 규범이 생기게 됩니다. 이를 검토하지 않은 채로 방치하면 팀원이 불편함을 느끼는 나쁜 관행이 생기고 결국 부정적인 그룹 역학 관계를 만들 수 있습니다.
그러나 사전에 그룹 규범을 정하면 팀이 훨씬 더 수월하게 협업할 수 있습니다. ‘암묵적 규범’을 명시화하면 추측이나 불확실성이 줄어들어 팀이 걱정하는 데 시간을 쓰는 대신 협력이 필요한 중요한 일에 시간을 쏟을 수 있습니다.
문제를 방지하려면 사전에 그룹 규범을 정하세요. 팀 리더가 그룹 규범을 어떻게 정하는지 예시를 보려면 Asana 매니저 7명의 사례를 통해 살펴보는 최고의 역량을 발휘하는 팀을 위한 그룹 규범 작성 팁 기사를 참고하세요.
모호한 업계 유행어와는 이제 작별하세요
시너지는 단순히 교육이나 재미를 위해 소개하는 ‘오늘의 단어’나 흔한 유행어가 아닙니다. 효과적인 팀 시너지를 바탕으로 다양성을 갖춘 팀이 함께 수월하게 협업하고 가장 영향력이 큰 업무를 끝낼 수 있습니다.
뛰어난 팀워크를 실현하는 방법에 대한 더 많은 팁을 보려면 커뮤니케이션을 개선하고 동료 의식을 높이는 팀 단합 게임 45가지 기사를 참고하세요.
‘협업’은 장점을 서로가 빛나게 하는 것
작년 이맘때 쯤 한 해외 마케팅 공고에 제안서를 낸 적이 있습니다. 비록 해외 업체라는 이유 때문에 선정되지는 못했지만 운이 좋게도 마지막 순간에 함께 진행할 기회를 잡을 수 있었습니다.
한국에서 인연을 맺었던 협력 업체가 마케팅 사업에 선정되며, 컬래버레이션 작업을 제안해왔습니다. 해외 소셜미디어 마케팅 분야는 ALC21이 진행하고, 그 업체는 검색엔진 최적화(SEO·Search Engine Optimization) 마케팅 분야에 집중하기로 했습니다.
4개월 동안 각자 한 분야만 꾸준히 진행한 끝에 예상보다 많은 약 1만% 이상의 노출 효과가 나왔고, 그렇게 마케팅을 잘 마무리했던 좋은 기억이 있습니다. 바로 한국 정부기관인 제주관광공사의 ‘제주도 해외 마케팅’ 프로젝트 이야기입니다.
“같이 모이는 것은 시작을 의미한다. 같이 협력해서 일하는 것은 성공을 의미한다.”
컬래버레이션(Collaboration)은 ‘함께 협력한다’는 의미입니다. 단순히 함께하기 보다는 각자의 장점을 여러 분야에서 최대한 발휘하고 부각하는 방법이죠.
최근 스타트업 기업들이 생존하기 위해서 비슷한 처지의 업체와 힘을 합치는 경우가 많아졌습니다. 또한 이미 잘 알려진 업체도 소비자에게 신선한 느낌을 전달함과 동시에 제품과 서비스의 관심을 끌어내기 위해 다른 분야 파트너와 협력하는 모습도 자주 볼 수 있습니다. 화장품 업체들이 유명 캐릭터와 손잡고 한정판(limited edition)을 출시하는 것이 잘 알려진 예라고 할 수 있겠죠.
그렇다고 단순히 함께 뭉친다면 반드시 좋은 결과가 일어나게 될까요? 실제 사업을 진행하면서 협력 제안을 많이 받곤 합니다. 물론 평범함이 합쳐져서 비범한 결과를 만들고, 팀워크를 통해 함께 성장한다면 얼마나 좋을까요? 하지만 협력 제안이 올 때마다 우선 신뢰를 강조하곤 합니다.
서로를 신중히 알아가고 확인하고, 확신이 있어야만 한다는 것이죠. 신뢰를 바탕으로 명확한 목표를 함께 선정한다면 분명 시너지 효과가 나올 겁니다. 다만 의견이 맞아 동행한다는 것은 단순한 협업(Cooperation)에 불과하다는 점도 알아두셔야 합니다.
몇 주 전, 협력을 위해 여러 업체가 모인 자리에 참석해 이런 이야기를 나눈 적이 있습니다.
“협업은 양날의 검이 될 수 있다. 각자 장점이 분명하지 않으면 서로의 부족함을 나누기보다는 서로에게 의존하기 쉽다. 때문에 함께 성장을 기대하지만 반면에 같이 죽을 수도 있다.”
무작정 뭉친다고 강해지는 것이 아니라 오히려 서로에게 악영향을 끼칠 수도 있음을 경고한 것입니다. 함께 가기를 원한다면 스스로 제대로 된 준비가 되어있어야 합니다. 그래야만 서로의 부족한 점을 채워줄 수 있습니다. 신뢰를 바탕으로 서로의 장점을 서로가 빛날 수 있도록 해줄 수 있을 때 제대로 된 협력(Collaboration)이 이뤄질 수 있는 것입니다.
“서로 떨어져 있으면 한 방울에 불과하다. 하지만 함께 모이면 바다가 될 수 있다.”
협업을 성공적으로 이끄는 첫 번째는 ‘제대로 된 소통’입니다. 서로의 목표가 무엇인지, 지속적인 대화를 통해 하나의 목표를 정하는 것이 무척 중요합니다.
같은 목표에 대한 믿음이 명확하고 서로에 대한 신뢰와 이해를 하고 진행하는 협력 관계라면 분명 엄청난 시너지를 낼 수 있을 것입니다. 단순히 협업을 위해 여러 명이 함께 모이는 것이 아닌, 깊은 신뢰 관계를 우선시 한다면 원하는 대로의 협업 결과물은 자연스럽게 따라오게 될 것입니다.
ALC21 알렌 정 대표는…
ALC21의 창업자이자 대표 컨설턴트. Fuerza 북미대표, 제넥스엔터프라이즈 부사장, (사)식문화세계교류협회 해외홍보대사, 무역신문 칼럼니스트, 세계한인무역협회(OKTA) 2017-2018 부산시 글로벌 마케터 등 한국과 북미의 커넥터이자 다양한 직함으로 활동 중이다. ALC21은 토론토를 거점으로 15명의 스페셜리스트와 마켓리서치, 세일즈 마케팅 등 6개 팀으로 구성, 한국과 북미지역의 70여 개 단체, 기업의 온라인 마케팅과 세일즈를 진행하고 있다.
2022년의 팀 협업: 협업의 중요성과 네 가지 개선 방법
협업은 항상 팀이 성공을 거두기 위한 토대였습니다. 그러나 하이브리드 업무 시대에 접어든 지금은 팀 협업과 관련하여 고려해야 할 새로운 장애물에 맞닥뜨린 상황입니다. 이는 오늘날 조직이 직면하고 있는 가장 큰 문제 중 하나입니다.
하지만 이는 기술적인 문제에만 국한되지 않습니다. 물론 하이브리드 업무의 특성으로 인해 오디오 문제 및 네트워크 연결 문제를 해결하는 일의 중요성이 커지긴 했지만, 팀 자체의 기능 및 문제 해결 방식은 이러한 새로운 일상 속에서 더 험난한 오르막길을 마주하게 될 수 있습니다.
그렇다면 팀 협업이란 정확히 무엇일까요? 하이브리드 업무 시대에는 팁 협업이 어떻게 발전해야 할까요? 그리고 귀사의 팀 협업은 어떻게 개선할 수 있을까요?
지금부터 자세히 알아보겠습니다.
팀 협업이란?
사전에서 의미를 찾아보면 아주 간단합니다. 협업은 다른 사람과 함께 일하여 무언가를 생산하거나 만드는 행위입니다. 패티 스미스와 로버트 메이플소프, 존 레논과 폴 맥카트니, 빅 보이와 안드레 3000 같은 예술가 듀오가 생각나기도 합니다. 협업은 음과 양처럼 다른 스타일과 관점이 서로 부딪혀 상반되는 가운데 시너지 효과를 내는 프로세스입니다.
하지만 팀 협업의 경우에는 아이디어가 모두에게서 나와야 합니다. 저는 팀 협업을 공통된 목표를 향해 효과적인 문제 해결을 독려하는 다양한 개성, 전문 지식, 창의력이 한데 어우러져 상호 작용하는 과정이라고 생각하곤 합니다. 이러한 목표는 진행형이거나(우수한 고객 서비스를 제공하는 컨택 센터 팀), 한 가지만 바라보거나(NBA 우승을 원하는 농구 팀), 두 가지를 동시에 추구할 수도 있습니다(전년 대비 목표를 초과 달성하는 동시에 새로운 관리직 구조를 구현하려는 영업 팀).
직장 내 협업은 대개 광범위한 비즈니스 목표를 길잡이로 삼기 때문에 예술가들의 협업과는 다릅니다. 이러한 한 우산 아래에서는 부서의 목표에서 팀, 개인의 목표에 이르는 모든 요소를 고려해야 합니다. 이 작업은 어려울 수 있습니다. 회사 목표의 체계를 그대로 유지하면서 서로 함께 창의적인 방식으로 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까요?
한 팀에서 협업을 촉진하는 동력을 이해하는 건 비단 리더만의 역할이 아닙니다. 팀원 모두가 신중히 생각하고 노력하여 팀 내에 존재하는 개성, 전문 지식, 창의적인 문제 해결의 차이점을 이해해야 합니다.
팁 협업 개선의 목표는 모두가 아이디어를 안전하게 공유하고 유용한 피드백을 건넬 수 있는 편안한 대인관계가 이루어지는 차원에 도달하는 것입니다. 하지만 이러한 책임감과 사려 깊은 생각을 팀원들에게 심어줄 수 있는 건 손가락 하나만 튕기면 되는 일이 아닙니다.
우리는 이러한 목표에 도달하기 위한 전략적인 단계를 실행해야 합니다.
팀 협업을 개선하기 위한 4가지 방법
팀 협업을 개선하기 위한 첫 번째 단계는 우리 팀의 문화가 얼마나 포용적인지 평가하는 것입니다. 두 번째 단계는 팀원들 간의 공감력을 강화하여 포용적인 문화를 조성하는 것입니다. 세 번째 단계는 응답하기 위해 듣는 것이 아니라 이해하기 위해 경청하는 데 중점을 두는 것입니다. 그리고 네 번째 단계는 어떤 내용이 실행 가능하면서 진솔한 피드백이 될 수 있는지 시간을 들여 살펴보는 것입니다.
이러한 네 가지 단계는 서로 연관되어 있습니다. 공감력 없이 포용적인 문화를 조성할 수는 없습니다. 이해하기 위해 경청하지 않으면 공감하기 어렵습니다. 그리고 이해하기 위해 경청하는 건 유용한 피드백을 제공하는 데 있어 매우 중요합니다.
각 단계를 자세히 살펴보겠습니다.
포용성을 평가하는 방법
리더와 팀원 양측 모두의 관점에서 포용성을 살펴보겠습니다.
4,000명 이상의 직원을 대상으로 Harvard Business Review에서 실시한 설문 조사에 따르면, 포용력 있는 리더는 다음과 같은 특성을 보인다고 합니다.
개인적인 약점을 숨기지 않고 드러냄. 문화적 차이를 학습하려고 진심으로 노력함. 팀원을 개개인으로 인정하는 데 중점을 둠.
동일한 조사에서, 연구진은 다음과 같은 특징도 발견했습니다.
“…포용력 있는 리더십은 이따금씩 거창한 제스처를 취하는 게 아니라 소소한 의견과 행동을 자주 표현하는 것이며… 포용력 있는 리더십은 눈에 보이는 것이고 매일 연습하는 것이다.”
숨 가쁘게 돌아가는 경쟁이 치열한 환경에서 우리는 한 가지 마감을 끝내기 바쁘게 다음 마감에 돌입하는 경우가 많습니다. 그러다 보면 위에서 언급한 소소하고 일상적인 제스처를 긍정적으로 강화하는 일은 도중에 실패할 수 있습니다. 우리는 모두 이 점이 어려운 과제라는 걸 잘 알고 있습니다. 그렇다면 관건은 각 개인이 더욱 포용적인 팀을 만들기 위해 노력할 것인가입니다.
앞서 언급한 특성을 리더만의 특성으로 간주해서는 안 됩니다. 이는 모든 유형의 작업자에게도 중요합니다. 그러나 우리는 관리직이 아닌 역할의 관점에서도 포용성을 면밀히 살펴보아야 합니다.
Deloitte의 분석 팀은 아래에 나와 있는 포용력을 위한 4가지 모델을 만들었습니다.
Deloitte 분석 팀은 이 모델을 구현한 조직의 경우 매우 흥미로운 결과를 달성했다는 사실을 알아냈습니다.
“…개인의 소속감이 높아지자 인지된 팀 성과(+17%), 의사 결정 품질(+20%), 협업(+29%)이 증가했다.”
리더부터 팀원들까지 포용력에 중점을 둔 것만으로도 관점이 개선되기 시작한 것입니다. 그리고 포용력을 향상하는 게 우선순위이고, 피드백을 환영한다는 점을 확실히 알려주면 이는 말하는 대로 이루어지는 긍정적인 자기실현적 예언이 됩니다. 팀원들은 기여할 수 있는 더 많은 기회를 원하기 때문에 리더가 요청하는 피드백을 제공하게 됩니다. 리더는 어떤 프로세스가 포용력이 있고 어떤 작업을 해야 하는지에 대한 인사이트를 얻게 됩니다.
기술 또한 더욱 포용적인 팀 협업을 지원할 수 있습니다. 잡음 제거 기능이 포함된 화상 회의 소프트웨어는 집에 어린 자녀가 있는 동료들에게 매우 요긴합니다. 글로벌 팀은 실시간 번역 기능을 사용하여 모두가 참여하도록 할 수 있습니다. 그리고 자막 기능은 모두가 미팅에 편리하게 접근할 수 있도록 지원합니다.
팀의 포용성 수준을 측정할 경우, 다음 질문을 고려하시기 바랍니다.
미팅 중에 모든 팀원이 기여하고 있는가?
팀원들은 본인의 업무가 전문가로서 배우고 성장하는 데 도움이 될 것이라고 생각하는가?
모두가 서로 존중하면서 커뮤니케이션을 하는가? 긴장감이 도는 결정적인 순간에도 마찬가지인가?
팀원들은 새로운 아이디어를 공유하고 동료들에게 피드백을 제공하는 걸 편안하게 생각하는가?
더욱 포용적인 실무를 촉진하는 협업 솔루션이 팀에 구비되어 있는가?
이는 인사고과평가 프로세스 같은 것 외에, 전반적으로 논의해야 하는 질문들입니다. 하지만 팀의 포용성이 어느 정도인지 알게 되었다면, 이제 이를 향상하기 위해 무엇을 해야 할까요?
지금부터 중요한 게 공감력의 역할입니다.
업무 환경에서 공감력을 강화하는 방법
공감력은 기술이라고 생각하는 경우가 많습니다. 하지만 신경생물학에 따르면, 공감력은 거의 모든 인간의 뇌에 코딩되어 있는 특성에 더 가까운 것입니다. 대부분의 경우 우리는 모두 공감할 수 있는 능력을 갖고 있습니다. 관건은 개개인의 고유한 공감 능력을 효과적인 방식으로 사용하는 일입니다.
나의 가장 큰 적은 나 자신이 될 수 있는 경우가 많습니다. 토론토 대학의 연구진이 진행한 일련의 연구에 따르면, 선택권을 주었을 때 응답자의 65%는 공감이 필요한 내용에 감정이입하지 않는 쪽을 더 많이 선택하는 것으로 나타났습니다.
이러한 연구에서 발췌한 구절을 보면 그 이유를 알 수 있습니다.
“공감하는 게 인지적으로 더 어려운 일이라고 답변한 참가자들은 감정에 이입하는 건 더 많은 노력이 필요한 일이라고 말했다… 감정이입을 하게 될 경우 정신적으로 힘들거나 불안감이 든다고 답변한 참가자들은… 공감 카드 덱을 회피할 가능성이 더 높았다.”
그러나 선택의 여지 없이, 공감은 노력이 필요한 일입니다. 어려운 게 맞습니다! 수고를 들여야 하며, 특히 동료들과 일상적인 커뮤니케이션을 할 때 신경을 쓰지 않을 수 없습니다.
공감력은 다양한 형태의 행동으로 보여줄 수 있습니다. 다음은 생각의 물꼬를 트는 데 도움이 되는 몇 가지 방법입니다.
소소한 잡담을 나누는 시간을 갖습니다. 하이브리드 업무 시대가 되면서 편안하고 소소한 잡담은 원격 근무자들에게 사라진 일상이 되어 버렸습니다. 업무와 관련 없는 질문이나 근황에 대해 정기적으로 이야기를 나눠보세요. 이를 통해 동료에 대한 새로운 소식을 알게 될 수도 있습니다.
하이브리드 업무 시대가 되면서 편안하고 소소한 잡담은 원격 근무자들에게 사라진 일상이 되어 버렸습니다. 업무와 관련 없는 질문이나 근황에 대해 정기적으로 이야기를 나눠보세요. 이를 통해 동료에 대한 새로운 소식을 알게 될 수도 있습니다. 지리적 문제. 태평양표준시로 오후 5시에 긴급한 이메일을 동부 지역에 거주하는 동료에게 보내는 건 명백한 실례겠죠. 하지만 지역에 대해 한발 앞서 생각해볼 수도 있습니다. 예를 들어 허리케인이나 불조심 기간 동안 해당 지역에 있는 동료에게 작은 위로의 쪽지를 남긴다면 이는 큰 위안이 될 수 있습니다.
태평양표준시로 오후 5시에 긴급한 이메일을 동부 지역에 거주하는 동료에게 보내는 건 명백한 실례겠죠. 하지만 지역에 대해 한발 앞서 생각해볼 수도 있습니다. 예를 들어 허리케인이나 불조심 기간 동안 해당 지역에 있는 동료에게 작은 위로의 쪽지를 남긴다면 이는 큰 위안이 될 수 있습니다. 동료들이 실제로 무슨 일을 하는지 숙지합니다. 동료들의 직무에 대해 물어보고, 동료들이 접하게 되는 오해를 이해하려고 노력하세요. 이는 동료들의 업무가 과중해질 경우 동료들의 편에 서서 지지하는 데 도움이 됩니다.
숙지합니다. 동료들의 직무에 대해 물어보고, 동료들이 접하게 되는 오해를 이해하려고 노력하세요. 이는 동료들의 업무가 과중해질 경우 동료들의 편에 서서 지지하는 데 도움이 됩니다. 진부함을 수용합니다. 미팅 아이스브레이크 게임 같은 건 유치하게 여겨질 수 있지만, 어색함을 해소하고 대화를 나눌 새로운 길을 열어주는 역할을 하기도 합니다. 적극 수용하세요!
리더가 팀 전체에 공감이라는 씨앗을 뿌리기 시작하면, 반드시 새싹이 돋아나게 마련입니다. 이러한 새싹은 예상 밖의 인사이트, 즐거운 우연, 더 나아가서는 평생의 유대감을 꽃피우게 될 수 있습니다. 이와 더불어 새로운 기회를 활짝 꽃피우고 더욱 관심 있는 대화를 이끌어낼 수도 있습니다.
응답하기 위해 듣는 것이 아니라 이해하기 위해 경청하는 방식으로 전환하는 방법
하이브리드 업무 환경에서는 수동적으로 듣는 태도에 빠지기 쉽습니다. 이메일을 마무리하거나 메시지에 응답하거나 프로젝트를 검토하는 등, 우리는 모두 멀티태스킹의 유혹에 굴복해왔습니다(멀티태스킹이란 개념이 완전 근거 없는 믿음인데도 말입니다!). 이는 팀 내의 부담을 완화하는 데 중요하고 응답하기 위해 듣는 방식을 개선하는 데 있어서도 중요합니다.
이런 방식으로 이야기를 듣는 건 팀 협업을 저해할 수 있습니다. 이 경우 우리는 발화자가 말하는 동안 대개 중립적이지 않은 의도로 우리의 응답을 계산합니다. 이를테면 발화자의 메시지를 충분히 고려하지 않은 일방적인 해결책을 제시하는 경우가 이에 해당하죠. 공감대를 형성하고, 발화자를 이해할 가능성이 거의 없습니다.이와 반대로,
적극적인 경청은 대부분의 직업 현장에서 기본적인 수단으로 간주됩니다. 공감적 경청(그렇습니다, 공감력은 거의 모든 것에 영향을 미칩니다)이라고도 하는 이 기법은 직장 생활을 하면서 분명 접해봤을 겁니다.
넓은 의미로 볼 때, 적극적인 경청에서 요하는 건 중립을 유지하고, 적절한 경우 질문을 물어보고, 일관된 언어적 및 비언어적 피드백을 제공하는 것입니다.
이해하기 위해 경청하는 건 중립성 및 반추라고 하는 일종의 언어적 피드백 형태를 활용하는 적극적인 경청을 반복하는 겁니다. 청자는 발화자의 의도를 적극적으로 해석하는 동안, 적절한 시점으로 다시 돌아가 발화자의 요점을 요약하고 반복하여(반추) 대화에 참여합니다. 이렇게 하면 청자가 담화를 이해하고 담화의 기준선을 정하는 데 도움이 됩니다.
연구에 따르면 이렇게 할 경우, 발화자와 청자 양쪽 모두가 서로의 대화를 더 잘 이해하고 대화 후 만족도를 높이는 데 도움이 된다고 합니다. 귀사의 팀이 이 방법을 채택하는 데 도움이 될 만한 몇 가지 아이디어를 알려드립니다.
모의 프레젠테이션. 이해하기 위해 경청하는 스킬을 동료들이 연마할 수 있게끔 하겠다는 명확한 목표를 갖고 팀원들이 아이디어를 발표하도록 장려합니다. 리더는 이러한 연습에서 해도 되는 것과 해선 안 되는 것에 대한 기준을 팀원들에게 제공할 수 있습니다. 대표자 역할 바꾸기. 미팅 시 팀 대표라는 여러분의 역할을 동료에게 위임하여 긍정적인 강화 효과를 활용하십시오. 필요한 모든 배경 정보를 동료에게 제공하고, 메모 및 작업 항목을 다루는 역할을 맡도록 하십시오. 대면 워크숍. 즉흥적이고 창의적인 세션은 하이브리드 업무 환경에서 진행하기가 더 어렵습니다. 비동기식 영상 툴을 사용하면 동료들이 말하기 또는 듣기 스킬을 연습하는 데 도움이 될 수 있으며, 피드백을 더 쉽게 제공할 수 있습니다.
포용성 및 공감력에 대한 태도에 다시 중점을 두어 이러한 습관을 강화함으로써 고유한 대화법을 이해할 수도 있습니다.
Hidden Brain 팟캐스트 에피소드에서 언어학자 Deborah Tannen은 대화법에 대해 설명하고, 오해를 부를 수 있는 대화법이 얼마나 많은지 이야기합니다.
일례로 Tannen은 친한 친구와 가족들이 나누는 대화를 녹음했는데 이들은 각각 영국, 캘리포니아, 뉴욕 출신의 사람들이었습니다.
팟캐스트를 들어보면 리듬과 적극성에서 명확한 차이가 있다는 걸 알아차릴 수 있습니다. 뉴욕 사람은 말하는 속도가 더 빠르고, 말을 더 많이 가로챌 뿐만 아니라, 발화자의 의견을 지지하기 위해 끼어들기도 합니다. 캘리포니아 사람은 대화의 주도권을 쥐거나 가로채는 경향이 적고, 확실히 뉴욕 사람의 리듬에 적응력이 낮았습니다.
Tannen은 다음과 같이 설명합니다.
“우리는 말 사이에 얼마 동안 멈추는 걸 정상적인 범주로 생각하는지에 대한 감각이 필요합니다. 뉴욕 사람이 느끼는 정상적인 멈춤 시간은 캘리포니아 사람보다 짧았습니다… 캘리포니아 사람은 정상적인 멈춤 시간 동안 기다리고 있었을 뿐인데… 뉴욕 사람 중 한 명은 이렇게 느끼는 겁니다. ‘이런, 저 사람이 할 말이 다 떨어졌나보군. 말을 해서 이 정적을 깨야겠어’라고 말입니다.”
이는 같은 내용을 이해하고 있는 사람과 대화를 할 경우에는 시너지 효과가 발생하는 반면, 대화법이 다른 사람과 대화를 할 때는 어색해질 수 있다는 점을 동시에 설명합니다. 그러던 어느 순간, Tannen은 캘리포니아 출신 손님에게 빠른 대답을 강요하는 대화를 시도해봅니다. 이른바 “머신건 질문”이라고 하는 대화법을 통해 Tannen은 속사포 같은 방식으로 대화를 이끌어갑니다.
Tannen: LA에 사시나요?
Carl: 네.
Tannen: 여기엔 잠깐 방문하신 건가요?
Carl: 네.
Tannen: LA에서는 무슨 일을 하세요?
Carl: 디즈니에서 일합니다. 월트 디즈니사에서요.
Tannen: 작가세요? 아니면 미술 팀에 계세요?
Carl: 네.
Tannen: 작가이신 건가요?
Carl: 네, 저는 광고 카피 쓰는 일을 합니다.
Carl은 Tannen이 이러한 질문에 대한 답을 이미 알고 있다는 사실을 모릅니다. Tannen은 파티 전에 다른 친구를 통해 이러한 정보를 입수해뒀죠.
이는 어떻게 보면 미리 짜여진 접근 방식입니다. 이해하기 위해 경청하는 수준을 넘어, 상대방의 영역을 파악하기 위해 거의 취조하는 수준에 가깝습니다. 청자 및 발화자의 상호 작용 없이 덩그러니 정보만 존재한다면 이해하기 위해 경청하는 일을 어떻게 할 수 있을까요?
이 예시에서는 공감이 실패할 수밖에 없습니다. Tannen은 손님이 좀 더 편안해지길 바랐으나, 돌아온 건 단답형 대답이었고 두 사람은 거의 즉문즉답으로 팩트체크 같은 대화를 합니다. Tannen의 의도는 공감을 하려는 것이었지만, 대화를 실행하는 방법이 잘못되었죠. 하지만 이는 우리가 서먹한 동료나 친구와 대화를 시도할 때 느끼는(어떤 경우에는 두렵기까지 한) 더 신경쓰고 애쓰는 상황을 떠올리게 합니다.
유머, 리듬, 논리적 체계의 특이한 차이는 팀 환경에서 설명하기 쉽지 않습니다. 한 팀이라는 점을 고려하여 리더와 팀원 간에, 그리고 팀원과 팀원 간에 대화를 해야 합니다. 그리고 느슨하면서도 건설적인 목표를 정해두면 도움이 될 수 있습니다.
이를테면 프레젠테이션을 할 때 원치 않는 소리를 내지 않거나, 브레인스토밍 세션에서 소극적인 자세에서 벗어나겠다는 목표를 정할 수 있겠죠. 어떤 목표든지 간에 팀 내에서 개방적이고 지속적인 대화법을 만들어가면 팀원들끼리 서로 인간적이고 유머러스한 분위기에서 화합할 수 있습니다.
지금까지 경청과 대화의 뉘앙스를 보다 잘 이해하는 방법을 알아보았습니다. 이제 이러한 모든 지식을 총동원하여, 마지막 단계인 실행 가능하고 진솔한 피드백을 제공하는 방법을 살펴보겠습니다.
솔직하고 실행 가능한 피드백 제공을 위한 연습 방법
농구 팀은 팀 협업이 무엇인지 보여줄 수 있는 가장 좋은 예시입니다. 농구는 미국의 4대 스포츠 중 가장 노출이 심한 종목입니다. 경기장도 다른 종목에 비하면 작은 규모이고 코트는 훨씬 더 작죠. 헬멧, 모자, 패드도 없고 장비라고 부를 만한 용품도 착용하지 않습니다. 관중은 선수의 바디 랭귀지, 표정을 볼 수 있으며 이러한 수단을 통해 팀이 어떻게 경기를 펼치는지와 별개로 팀의 유대감을 가늠할 수 있습니다. 팀이 경기를 시작하면 공이 움직이는 방향과 수비를 어떻게 확장하고, 로테이션하고, 리셋하는지 볼 수 있을 뿐만 아니라, 선수들이 어떻게 서로 상호 작용하는지도 볼 수 있습니다.
농구는 이 글에서 지금까지 설명한 많은 점을 상징하는 스포츠입니다. 팀 문화가 포용적이지 않다면 15명의 선수와 10명의 코칭 스태프는 성공적인 경기를 치를 수 없습니다. 이 종목의 특성상 모두가 손끝만 스쳐도 알 만큼 단합된 팀워크가 필요하기 때문입니다. 함께 이동하고, 연습도 함께 하고, 경기도 함께 치릅니다. 공감력이 없다면 살아남지 못하는 곳이죠. 그리고 감독의 조언을 들을 때 선택할 수 있는 유일한 길은 잘 경청하여 전략을 이해하는 것입니다.
2021년 NBA 챔피언을 거머쥔 Milwaukee Bucks는 그리스의 떠오르는 슈퍼스타인 Giannis Antetokounmpo 덕분에 흥미로운 궤적을 갖게 되었습니다. 2018년 플레이오프에서 탈락하고 Jason Kidd 감독이 경질된 후 이 팀은 Mike Budenholzer 감독 체제 하에 우승을 거머쥐었습니다. 우승 후 Giannis는 두 감독의 차이점을 묻는 질문을 받았습니다.
“Jason 감독은 무섭게 호통을 치는 스타일이라 선수들이 경직됐었다. 선수들은 호된 질책을 듣고 나면 경기에 열심히 집중할 의욕을 잃곤 했다. Bud 감독은 다가와서 이야기하는 스타일이다. 경기가 잘 풀리지 않으면 방법을 알려주려고 한다. 충분히 잘하고 있다는 점을 항상 말해주고 긍정적으로 북돋아 준다.”
어딘가 친숙한 이야기입니다, 그렇죠? 냉정하되 공정한 피드백을 받으면 어떤 느낌이 드는지 우리는 모두 알고 있습니다. 개인적인 감정이 실리지 않고, 세심하고 사려 깊으며, 건설적인 방향의 비판이 담겨 있습니다. 다른 생각을 할 수 있게 해주고, 진솔합니다.
냉혹한 피드백 또한 특징을 찾기 쉽습니다. 어조가 퉁명스럽거나, 투박한 표현을 사용하기도 합니다. 일반적인 내용이거나, 꼼꼼하다는 생각이 들지 않거나, 전혀 말이 안 되는 해결책을 제시하는 경우도 있습니다.
작가이자 사려 깊은 리더, 그리고 업무 환경 혁신가인 Kim Scott은 피드백을 위한 흥미로운 모델을 고안해냈습니다. Scott의 설명에 따르면, 피드백의 이상적인 상태는 “완전한 솔직함”이라고 합니다. 이는 거짓 없는 솔직함과 진실되고 인간미 있는 관심이 서로 교차하는 방식입니다. 후자가 없다면 전자는 성립될 수가 없는 개념이죠.
Scott은 자신의 경력에서 깨달음이 찾아왔던 중요한 순간을 다시 전해줍니다. Scott의 상사는 프레젠테이션 피드백을 할 때 직설적인 방식에만 의존했는데, 이런 말투는 아래의 예처럼 쉽게 선을 넘을 여지가 있었습니다.
“…Scott은 우려를 완전히 무시했다. ‘결국 Sheryl은 이렇게 말했어요. Kim, 내 말을 이해하지 못하는 것 같네요. 더 명확하게 설명하는 수밖엔 없겠군요. 3단어 정도 말할 때마다 음, 이라고 하는 거 바보처럼 들려요.‘”
대부분의 사람들은 이런 표현을 사용하면 피드백이 솔직한 게 아니라 개인적인 감정이 실렸다고 받아들입니다. 하지만 두 사람은 오래 알고 지낸 관계이기 때문에 이런 피드백이 가능할 수 있었습니다. 수년간의 협업과 신뢰를 통해 진실되고 의미 있는 우정과 상호 간의 존중이 자리잡았던 거죠. 달리 말하자면, 이 둘의 관계는 공감과 포용력에 기반하고 있었다는 겁니다. 관계라는 건 실제로 저 정도의 솔직함을 요구합니다. 친한 친구나 동료에게서 진솔함 외에 더 바라는 게 있을까요?
Scott은 완전한 솔직함에 대한 모든 걸 아래 영상에서 자세히 설명합니다. 내용이 다소 길기 때문에, Scott이 문제점을 단숨에 깨달았던 순간에 대한 설명을 들으려면 2:27부터 보시면 됩니다.
최근에, 미안해하지 않는 솔직한 피드백의 개념을 HBR에서 조사한 바 있습니다. 해당 글의 저자는 피드백에 대한 생각과 완전히 정반대되는 흥미로운 주장을 합니다. 저자는 피드백을 성과 개선에 대한 누군가의 생각을 제공하는 것이라는 일반적이고 포괄적인 표현으로 정의한 후, 이에 대해 불편한 기색을 내비칩니다.
“누군가의 성과에 대한 나의 생각을 당사자에게 말하는 건 그 사람이 회사에서 계속 성장하고 우수한 역량을 발휘하는 데 도움이 되지 않으며, 내가 생각하는 개선 방법을 알려주는 건 오히려 배움에 방해가 되는 일이다.”
이 기사를 따로 분석하지는 않겠지만, 해당 기사의 논지는 완전한 솔직함을 활용하는 방법을 전적으로 반박하고 있습니다. 저자는 연구를 인용하여 인간의 뇌가 결점에 대한 피드백을 통해 학습하는 데 소질이 없다는 점도 언급합니다. 이러한 피드백은 저조한 성과에 초점을 두는 힘을 강화하기 때문에 개인적인 성장과 업무적인 성장을 자극하겠다는 피드백의 원래 의도와는 정반대되는 역효과를 낳기 때문입니다.
이 기사는 완전한 솔직함을 활용한 방법에도 부드러운 요소가 있다고 주장하는 연구자들이 조목조목 반박 근거를 제시할 정도로 큰 반향을 일으켰습니다 하지만 이들은 다음과 관련하여 일반적인 합의점에 도달했습니다.
잠재적으로 엄격한 피드백은 사람이 우수한 역량을 발휘하게 하는 데 일반적으로 도움이 되지 않으며, 신중하게 전달해야 한다.
현재 잘하고 있는 점을 이야기해줄 경우 업무 역량 향상에 자극이 되는 것으로 나타났다.
이분법적인 해결책을 제시하는 건(응답하기 위해 듣는 안 좋은 습관이 다시 고개를 드는 현상) 궁금한 점을 물어보고 깊이 생각해보는 방법보다 훨씬 더 효과가 떨어진다.
우리는 여기에서 Scott을 포함하여 이러한 연구진과 사려 깊은 리더가 비교적 단순한 진리를 빙빙 돌며 헤매고 있었다는 사실을 발견했습니다.
그건 바로 어디에나 통하는 천편일률적인 피드백 접근 방식은 없다는 점입니다.
어떤 사람은 엄격하고 또 어떤 사람은 솔직합니다. Scott이 받은 피드백이 용인될 수 있었던 건 피드백을 준 사람과의 관계 때문이 아니라, Scott이 이러한 피드백을 받아들이기에 적합한 성격을 갖고 있었기 때문입니다. Scott의 사례를 다른 직원이 경험했다면 아마 같은 반응을 보이진 않았을 겁니다. 하지만 그게 이 사람이 업무적으로 성장하는 데 필요한 자질이 없다는 뜻일까요? 그건 아닐 겁니다.
우리는 동료에 대해 알고 있는 바를 토대로 피드백을 세심하게 정리해야 합니다. 포용력을 향상하고 공감력을 연습하면 더 심층적이고 구체적인 피드백을 제공할 수 있습니다.
다음과 같은 몇 가지 간단한 방법으로 동료 간 피드백을 개선할 수 있습니다.
온라인 제안 제도. 피드백을 얼마나 잘 받았는지, 어떤 매체를 원하는지, 그리고 어떤 프로젝트에 대한 피드백을 원하는지 설명할 수 있는 기회를 모두에게 제공합니다. 프로세스에 대한 공개 포럼. 운영 프로세스에 대한 끊임없는 스트레스를 모두가 통합할 수 있는 기회로 활용해보세요. 모두에게 목표는 기존의 프로세스를 개선하기 위한 것이라고 안내하되, 공개 포럼을 이용하여 실행 가능하고 솔직한 피드백을 제공하는 연습을 할 수 있도록 해봅니다. 과거의 피드백 반추하기. 이전의 피드백을 살펴보세요. 구체적으로 어떤 점이 부당하거나 혹독한 피드백으로 여겨졌습니까? 이와 반대로, 여러분이 받았던 가장 좋은 피드백의 공통점은 무엇입니까? 이러한 내용을 길잡이로 활용하여 여러분만의 고유한 피드백 접근 방식을 만드십시오.
각자의 성격에 맞는 방식으로 동료들에게 솔직하고 실행 가능한 피드백을 줄 수 있는 대인 관계를 구축할 책임은 리더와 팀원, 우리 모두에게 있습니다.
Giannis Antetokounmpo가 감독에 대한 평을 하면서 마지막으로 한 말은 이를 완벽하게 반영합니다.
“버드 감독과 함께 있으면 항상 선의에서 비롯된 피드백을 주고받게 된다.”
동료들이 비판 없이 이야기를 경청한다는 걸 알게 되면 동료들의 피드백이 선의에서 비롯된다는 걸 알 수 있습니다. 하지만 우리 모두는 조금씩 다른 선의를 갖고 있다는 걸 인지해야 하며, 포용적이고 서로 공감하는 업무 환경을 조성하려는 노력을 기울였을 때만 이러한 선의를 발견할 수 있다는 점을 깨달아야 합니다.
결론: 하이브리드 업무 측면에서 이러한 모든 점이 의미하는 내용
포용력과 공감력을 향상하기 위한 방법, 이해하기 위해 경청하는 방법, 실행 가능한 피드백을 제공하는 방법을 잘 알고 있다 해도 하이브리드 업무의 문제는 여전히 남아 있습니다.
다행스럽게도, 아래의 4가지 단계를 한층 더 쉽게 실현할 수 있는 기술이 있습니다.
잡음 제거, 실시간 번역, 자막 같은 Webex 기능은 액세스 범위를 넓혀 포용적인 문화를 촉진합니다.
Vidcast 같은 비동기식 비디오 툴을 통해 공감력을 실천하는 수단으로 팀원들에게 구체적인 맞춤형 메시지를 이용할 수 있습니다.
4k HD 비디오, 제스처 인식, 세부 세션 등 이러한 모든 기능은 이해하기 위해 경청하는 능력을 연마하는 데 도움이 됩니다.
그리고 몰입형 공유, 실시간 대화형 화이트보드, 실시간 투표 같은 솔루션을 활용하면 명확하고 긍정적인 방식으로 피드백을 주고받는다는 자신감을 가질 수 있습니다.
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부서간 협업을 통해 얻은 시너지 효과, 소형 벙커링 수익창출!
기업 간 경쟁이 격화되고, 기업 내부에서도 성과 위주의 인사평가가 심화하면서 지나친 경쟁심리가 나타나 부서 간 협업이 사라지는 병폐가 자주 나타나고 있다.
이러한 현상을 뜻하는 용어로 사일로 현상(Silo Effect)이라는 말을 자주 이용한다.
곡식을 저장해두는 원통형 모양의 독립된 창고인 ‘사일로’에서 생긴 경영학 용어로, 기업에서 각 부서가 사일로처럼 서로 담을 쌓고, 자기 부서의 이익만 추구하는 현상을 뜻한다. 이러한 사일로 현상(부서 이기주의)은 어제오늘의 일이 아니다.
부서 이기주의 문제는 기본적으로 조직 전체의 목표와 비전을 공유하고, 부서 간에 쟁점이 무엇인지를 파악해서 풀어줘야 하며, 가치를 공유하는 게 무엇보다 중요하다.
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픽사의 CEO 에드 캣멀은 “평범한 팀에 훌륭한 아이디어를 주면 아이디어를 망칠 수 있다. 그러나 평범한 아이디어라도 협업이 뛰어난 팀에 주면 아이디어를 고치거나, 추가해 성공할 수 있다”라고 했습니다. 기업에서의 업무수행 패러다임이 분업과 개개인의 전문성을 강조하는 시대에서 융합, 공유, 특히 협업이 중시되는 방향으로 바뀌고 있습니다 . 많은 기업들이 시대 흐름에 맞춰 효과적인 협업 팀을 만들려고 하지만, 다양한 사람들의 전문성과 스타일을 융화시켜 성과를 내는 것이 쉬운 일은 아닙니다. 서투르게 협업을 시도했다가 처음의 기대에 형편없이 못 미치는 결과를 내는 경우도 종종 있습니다. 그렇다면, 이 시대 진정한 협업은 어떻게 해야 가능한 것일까요? 지금부터 상위 1% 최고의 팀이 되기 위한 협업의 스킬 을 살펴보겠습니다.
진정한 협업이 무엇인지 알아보기에 앞서, 협업 자체가 무엇인지, 과연 우리가 지금까지 해왔던 것이 ‘협업’이 맞는 것인지부터 생각해볼 필요가 있는데요. ‘백지장도 맞들면 낫다’는 속담이 있듯이 어떤 일이든 혼자서 하는 것보다 여럿이 할 때 더 나은 성과를 낼 수 있습니다. 그렇다면, 여러 사람이 모여서 일 하기만 하면 협업이 되는 것일까요? 그렇지는 않습니다. 다수가 힘을 합하여 서로 돕는다의 뜻으로 가장 일반적인 의미로 쓰이는 말이 협력입니다. 이 협력에는 협동, 협업과 같은 방법이 있는데요. 일상생활에서 이를 구분하고 쓰는 사람은 흔치 않습니다. 보통 협동이나 협업이나 다 같이 힘을 합치는 건 똑같은 것이 아닌가 라고 생각하시는데, 깊이 있게 들여다보면 두 가지는 상당한 차이가 있습니다. 협동은 같은 일을 여럿이 함께 한다는 뜻인데, 다양한 종류의 협동조합이 대표적인 사례입니다. 우리나라 농촌 지역 여러 곳에 있는 작목반이 전형적입니다. 예를 들어, 경기도 장호원에 많이 있는 복숭아 작목반은 복숭아를 생산하는 농민들이 모여 공동 판매와 유통을 위해 만들어져 생산기술, 판매 노하우 등을 공유하며 서로 도움을 줍니다. 모두 복숭아를 생산하는 농민으로 구성되고 하는 일도 거의 유사하지만 각자도생을 위한 고민도 합니다. 즉, 협동은 복숭아 작목반처럼 생산과 판매라는 각자가 “동일한 목표”를 가지고 있는 개인들이 각자의 목표를 달성하기 위해 정보와 자원을 공유합니다.
협동은 일종의 동맹 관계를 의미하고, 개인이 가질 수 없는 정보와 자원을 집단이 소유하고 공유한다는 점에서 투자 대비 효과를 극대화시킬 수 있는 장점이 있습니다. 이에 비해 협업은 공동의 목표를 달성하기 위해 여러 사람의 역할과 노력이 조율되고 조정된 활동을 의미합니다. 오케스트라가 대표적인 사례입니다. 모든 연주자가 같은 악보를 보고 각자 맡은 부분을 연주하지만 자신을 위해 연주하는 것이 아니라 훌륭한 공연이라는 공동의 목표를 위해 일합니다.
협동과 협업의 영어는 각각 cooperation, collaboration입니다. 코아퍼레이션은 구성원이 일을 분담해서 각자의 일을 완성하여 합치는 방식으로도 가능합니다. 실제 어떤 팀이나 부서서 하나의 일을 여러 부분으로 나눈 뒤 각 담당자가 맡은 부분을 마치고 나중에 모두 합쳐 일을 완성하는 방식이 코아퍼레이션입니다. 반면 컬래버레이션은 하나의 일을 여러 사람이 공동으로 추진하는 것을 의미합니다. 문제정의와 해결책을 찾는 과정에 모두가 함께 논의하고 논쟁도 벌입니다. 두 가지 협력방식 중 어느 쪽이 더 많은가는 부서마다 다를 것입니다. 코아퍼레이션처럼 일을 나눠하면 업무 진행이 빠르다는 장점이 있으나, 컬래버레이션은 시간이 많이 걸리고 조율할 것이 많아지면 업무의 효율이 떨어지기 때문에 리더의 조정 역할이 훨씬 더 중요해집니다. 그러나 흥미로운 점은 비효율적으로 보이는 콜레보레이션이 코아퍼레이션보다 훨씬 높은 성과를 창출한다는 점입니다. 컬래버레이션은 새로운 지식을 창조하는데 탁월한 성과를 발휘한다는 연구결과가 있습니다. 혼자서는 해결할 수 없는 일은 집단 지성을 활용해 통해 여러 사람들의 시너지를 융합적으로 활용할 수 있는데요. 제대로 된 컬래버레이션의 경우 업무에 대한 인지적 부담을 분산시켜주고 개인의 걱정과 불안을 덜어주며, 적합한 방법을 활용하면 시간도 크게 줄여주는 효과를 냅니다. 그렇다면, 협업을 제대로 하려면 어떻게 해야 할까요? 협업의 상황에서는 서로 같은 목표와 비전을 갖는 것이 필수입니다. 더불어 Why와 How에 대한 깊이 있는 질문과 토론을 통해 업무를 진행시키며 구성원 간의 깊이 있는 신뢰가 필요한데요. 바로 이 점이 협동과의 차이점이라고도 할 수 있습니다. 협동의 경우 일종의 동맹이기 때문에 구성원들이 정보와 자원을 공유는 하지만 잠재적인 경쟁자가 될 수 있습니다. 즉, 나의 목표를 달성하는 것과 타인의 목표를 달성하는 것은 별개의 일이죠. 그러나 이에 반해 협업은 나의 목표보다 공동체의 목표를 우선한다는 점에서 경쟁보다는 신뢰가 바탕이 돼야만 진정한 협업이 가능하다 할 수 있습니다.
실패한 협업에 관해 흔히 거론되는 사례가 마이크로소프트의 태블릿 PC사업입니다. 마이크로소프트는 아이패드 보다 앞서 2001년부터 태블릿 PC를 만들고 있었습니다. 그러나 오피스를 담당하고 있던 부사장이 태블릿 PC의 콘셉트가 성공 가능성이 없다는 이유로 태블릿 PC에 오피스 프로그램을 연동하기를 거부하였습니다. 결과적으로 태블릿 PC 개발에 대한 투자가 일찍부터 이루어졌지만 끝내 시장을 선점하지 못하였죠. 당시 혁신적이었던 마이크로소프트의 태블릿 PC가 실패한 것은 확고한 비전 공유가 되지 않고, 이 비전을 수립하기 위한 의사소통이 부족하였으며, 신뢰관계가 충분히 수립되지 않았기 때문이었습니다.
그렇다면 협업은 언제 필요할까요? 협업이 필요한 순간은 기존에 없었던 혁신을 추구하거나, 이를 달성하기 위해 다양한 능력과 자원의 시너지가 필요한 때입니다. 그러나 이러한 조건이 모두 충족된다 해도 협업을 하지 말아야 할 때가 있습니다. 협업에 대한 연구를 집대성한 모튼 한센과 짐 콜린스는 협업을 피해야 할 때를 판단하기 위한 조건을 수식으로 표현했는데요. 협업은 새로운 무언가를 창조하는 활동이며, 다양한 구성원이 필요하고, 그 과정에서 깊이 있는 고민과 토론을 요구하기 때문에 효율성이 높은 작업방식이 아닙니다. 다수의 팀원이 투자하는 시간, 노력, 자원을 다른 곳에 활용하였을 때 가질 수 있었던 가치인 기회비용이 발생하고, 이와 더불어 협업 구성원들의 혼란, 갈등, 이 갈등을 해소하기 위한 노력, 시간 지연과 같은 부정적인 협업 비용 또한 발생하죠. 즉, 아무 때나 팀을 꾸려 협업을 하기보단, 기대하는 수익이 기회비용과 협업 비용의 합보다 작은지, 큰지 사전 판단이 중요합니다.
모튼 한센과 짐 콜린스에 따르면 “ 제대로 된 협업은 큰 시너지를 창출하지만 잘못된 협업은 차라리 안 하느니만 못하다”라고 했습니다. 여러분, 지금 여러분의 조직은 진정한 협업을 하고 계신가요? 아니면 그냥 겉모습만 협업을 이야기하고 각기 다른 비전을 품고 있으신가요? 읽어주셔서 감사합니다.
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