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안전 리더십이 조직의 안전을 위한 첫 번째 열쇠이다. – 브런치
안전 리더십이란? 조직 구성원의 생명과 조직의 재산을 지키기 위하여 조직의 목표를 안전으로 정하고 이를 달성하기 위하여 비전(목표)를 제시하며 …
Source: brunch.co.kr
Date Published: 9/28/2022
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관리·감독자의 안전 리더십 (safety leadership)이 중요하다 …
안전 리더십에 대한 정의는 다양하지만, Peterson(2004년)은 안전 리더십을 “현재 안전 상태를 파악하고 개선하기 위해 비전을 세우고, …
Source: www.anjunj.com
Date Published: 1/12/2022
View: 4294
미국의 EHS 전문가들이 말하는 2022년 안전리더십 과제는 …
2022년 리더십 과제. 올해 초 EHSDA(EHS Daily Advisor, 미국 산업재해 및 안전교육 전문기관)와 Avetta(데이터분석 플랫폼 기업)는 314명의 EHS …
Source: www.safety1st.news
Date Published: 3/21/2022
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안전심리와 위험한 리더십 – Workday
조직 구성원의 안전심리를 위해 리더는 어떻게 소통하고 어떤 리더십을 발휘해야 할까요. ‘램프 증후군’이란 말이 있습니다 실제로 일어날 가능성이 없는 일에 대해 …
Source: www.workday.com
Date Published: 9/1/2021
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사업장 관리자의 안전리더십이 작업장 안전문화에 미치는 영향 …
영국 보건안전청의 현장 감독자 안전리더십 행동 평가항목 … 요인을 포함한 연구모형을 구성하고,사업장의 관리자의 안전리더십이 근로자의 행.
Source: oak.chosun.ac.kr
Date Published: 2/21/2021
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안전리더십 연구에 대한 체계적 문헌고찰 – Korea Science
산업현장에서의 재해 발생은 근로자의 태도, 행동,. 경영진의 리더십, 조직안전풍토 등 다양한 요소들의. 역동적 상호작용의 결과이다1,2). Michael 등은 과거 조.
Source: www.koreascience.kr
Date Published: 8/21/2021
View: 6425
안전문화와 안전리더십 연구: 포스코 사례 – 한국경영사학회 : 논문
A Study on the Organizational Safety Culture and Safety Leadership: POSCO case … 안전문화 #분위기) #안전리더십 #안전행동 #안전성과 #안전경영 #Safety …
Source: www.dbpia.co.kr
Date Published: 7/6/2021
View: 8595
안전문화와 안전리더십 연구: 포스코 사례 – 한국학술지인용색인
안전문화와 안전리더십 연구: 포스코 사례 A Study on the Organizational Safety Culture and Safety Leadership: POSCO case. 경영사연구.
Source: www.kci.go.kr
Date Published: 8/15/2022
View: 1305
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주제에 대한 기사 평가 안전 리더십
- Author: KPMC안방환
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- Date Published: 2020. 6. 19.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=cjBj-xqbNLc
안전 리더십이 조직의 안전을 위한 첫 번째 열쇠이다.
안전 리더십이란?
조직 구성원의 생명과 조직의 재산을 지키기 위하여 조직의 목표를 안전으로 정하고 이를 달성하기 위하여 비전(목표)를 제시하며 규범, 규정, 절차를 마련하여 조직 구성원의 가치관, 신념, 의식 등에 안전이 반영되어 이를 안전태도와 안전행동을 실천할 수 있도록 믿음을 심어주고 대화하며 다양한 안전보건활동을 통하여 안전 문화를 형성하는 과정에서 조직구성원에게 영향력을 주는 것을 말한다.
혹시 여러분의 조직에는 안전 리더십을 발휘하는 리더가 있는가?
“Safety is Everyone’s responsibility” 안전은 우리 모두의 책임이라고 한다. 하지만 이 생각을 조직 전체에 뿌리내리기란 쉽지 않다. 아직까지도 조직의 안전은 안전부서, 안전담당자의 업무라고 생각하는 기업이 많기 때문이다.
물론, 안전을 담당하는 안전부서에서는 사고 예방을 위해 전사적인 활동을 이끌어가고 전 직원이 참여하도록 서포트 해야 한다. 하지만 모든 사람들의 안전이 최우선이라는 근본적인 생각과 더불어 적극적인 참여 및 노력이 없다면 사고를 예방할 수 없다.
“조직의 생산활동에 안전이 기본이다”라는 의식을 심어 줄 수 있는 유일한 사람은 조직을 책임지고 있는 리더이다. 리더가 움직여야 구성원들이 움직일 수 있다.
현재 나와 있는 리더십 책은 셀 수 없이 많다. 책 속에 공통적으로 나와 있는 리더의 덕목에 솔선수범이 있다.
안전 리더십도 마찬가지다. 리더십에 안전만 붙은 거고 의미적으로 다른게 아니다.
조직 구성원이 조직의 이익을 위해 출근해서 퇴근할 때까지 안전하게 작업하도록 리더십을 발휘하는 해야 된다.
나카무라 마사요시가 쓴 “안전의식과 안전공학적 실천 방안”이라는 책에서 언급한 재해 발생률이 낮은 사업장의 5가지 특징은 아래와 같다.
1. 사업장 최고 책임자에 의한 적극적인 안전 관리 활동이 실시되고 있다.
2. 안전 관리 담당 인원의 충족과 지식, 경험이 유지되고 있다.
3. 안전 관리에 필요한 경비가 준비되어 있다.
4. 하청 등 협력회사와의 협력과 정보교환이 잘되어 있다.
5. 설비, 작업 위험성의 규모를 평가(리스크 평가) 하고 있다.
다섯 가지 특징 중에서도 제일 첫 번째가 최고 책임자에 의한 적극적인 안전 관리 활동이 실시되고 있는 조직의 재해 발생률이 가장 낮다고 하는 만큼 이론적으로나 실질적으로나 사고예방에는 안전 리더십이 가장 중요하다.
내 사업장에서도 사고는 일어난다. 사고 발생 후 RCA(Root Cause Analysis) 기법으로 분석을 하면 대부분이 작업자 불안전한 행동이 주요 원인이었지만 왜? 왜? 파고들다 보면 그런 행동을 하게끔 만든 건 사업장의 안전 리더십 부재에 의한 관리적 요인이 근본 요인이었다.
글을 마치면서 묻고 싶다.
세계에서 가장 안전 관리를 잘한다는 미국 종합화학회사 듀폰에서 불행한 사고가 발생하지 않은 이유에 대해 생각해본 적 있는가? 내가 들은 듀폰의 안전 경영 수칙 중에서 가장 눈에 띄는 방침은 이사회와 사장단의 사무실 모두 폭약 고가 자리 잡은 건물 내에 배치한다는 규정이었다.
이미 듀폰에서는 안전 리더십이 조직의 구성원의 생명과 재산을 지키는 가장 중요한 요소라는 걸 알고 환경설정을 해놓은 건 아닐까…
미국의 EHS 전문가들이 말하는 2022년 안전리더십 과제는 무엇일까?
[세이프티퍼스트닷뉴스] 올해 중대재해처벌법 시행이 눈앞에 다가왔다. 많은 기업들이 새해부터 사고예방을 위한 조직내 시스템정비를 위해 분주한 한해를 시작하고, 지자체를 비롯해 많은 기업들이 새해 초부터 안전경영선포식을 앞다투어 개최하고 있다.기업의 안전수준은 최고경영자의 안전수준을 결코 뛰어넘지 못한다는 말이 있듯이, 안전보건전문가들은 기업의 대표가 안전을 어떻게 바라보고 생각하고 있는냐에 따라 그 조직의 안전문화에 많은 영향을 미친다고 말하며 안전리더십에 대해 언급하고 있다.
그렇다고 해서 안전사고가 일어나는 원인이 무조건 사업주의 책임에만 있다는 말은 아니다. 안전을 확보하기 위해서는 사업주뿐만 아니라 근로자들 또한 안전수칙 준수의 의무와 책임이 따르며, 정부와 지자체의 관리감독의 노력과 정책이 적시적소에 실행되고, 더불어 사회의 전반적인 안전문화 수준도 함께 뒷받침 되어야만 가능한 일이다.
안전에 대한 고민은 우리나라 뿐만이 아니라 전세계적으로도 사회적 관심이 커지고 있는 추세다. 미국에서는 새해를 맞아 한 산업재해 및 안전교육전문기관과 데이터분석 전문기관이 새해에 EHS 전문가들에게 영향을 미칠 4가지 핵심 이슈에 대한 설문조사로 실시하고, 2022년 EHS 리더십 과제는 어떤 것일지에 대해 소개하는 글을 발표했다.
EHS 전문가들이 말하는 2022년 리더십 과제
올해 초 EHSDA(EHS Daily Advisor, 미국 산업재해 및 안전교육 전문기관)와 Avetta(데이터분석 플랫폼 기업)는 314명의 EHS 전문가로부터 조직이 현재의 안전 문제를 어떻게 다루고 있는지, 그리고 미래에 무엇을 기대하고 있는지에 대한 The State of Safety and Beyond 설문 조사를 실시했다. 그리고 업계전문가 3명에게 2022년 EHS 리더십 과제가 어떤 모습일지 통찰력을 제공해 달라고 부탁했다.
안전 리더들은 매일 다루어야 할 고민들이 많은데, 가장 큰 우려를 묻는 질문에 설문 응답자 31%가 안전에 대한 직원 참여 부족, 28%가 직원의 사기 및 유지 부족, 19%가 관리 지원 부족, 12%가 COVID-19 등 전염병의 위험, 2%가 사이버보안 공격, 1%가 직장폭력이라고 답했다.
나열된 다른 우려 사항으로는 체계적 고장과 관심 상실, 심각한 부상, 커뮤니케이션 불량, 안전 훈련 시간 만들기, 화재 안전/고층 건물 대피, 언어 장벽, 사고를 줄이기 위한 직원의 노력에 대한 인식 부족, 직장 문화와 관행에 지속적이거나 광범위한 변화를 일으킬 수 없음등에 대한 사항으로 나타났다.
경영진의 주요 안전 우려에 대한 질문에는 응답자의 33%가 노동자의 사기 및 유지, 25%가 직원 참여 부족, 20%가 COVID-19 등 전염병, 6%가 사이버보안 공격, 1%가 직장폭력이라고 답했다.
열거된 다른 우려 사항으로는 측정 기준 추적, 생산 부족, 근로자 인건비 및 최근 법 개정 비용 증가, 심각한 부상, 정부 명령, 인체공학, OSHA 인용 등이 언급됐다.
2022년, EHS 리더들에게 가장 큰 과제는 무엇인가?
EHS Daily Advisor는 업계 전문가인 3명의 EHS 리더들에게 올 한해 어떠한 과제를 가지고 있으며, 그들이 가지고 있는 통찰에 대해 소개하기도 했는데, 그 내용은 다음과 같다.
케빈 슈메이커, EHS 히어로 선임 제품 매니저
이사회에서부터 가장 낮은 직원에게까지 안전 문화를 개선하는 것은 모두를 위한 안전성이다. COVID 대유행의 물류를 계속 처리하고 이 질병의 확산을 방지하는 것이 큰 과제이다. 또한 유지 및 효율성을 높이기 위한 교육 기술 및 방법의 지속적인 개선과 EHS 리더가 부상을 예방하고 안전을 개선하며 이익과 인력 만족도를 높이기 위해 전문 지식을 적용할 수 있도록 시간 낭비와 실망스러운 활동을 제거하는 것이 과제이다.
클레어 베이치, 어센드 컨설팅 환경 보건 및 안전의 사장 겸 소유자
EHS의 리더들은 항상 회사의 뒤를 받쳐주되, 직원들의 업무와 업데이트에 있어 직원을 우선시한다. EHS 리더의 역할은 리더, 친구, 전문가, 프로젝트 매니저, 상담가, 연구원, 컴퓨터 위즈의 조합이며 그 자체로 도전이나 다름없다. EHS 리더에게 가장 큰 도전은 EHS 경력에서 더 이상 선택할 수 있는 직책과 장소가 부족하지 않기 때문에 그들의 목표와 기대에 가장 부합하는 조직을 찾는 것일 수 있다.
EHS 리더에게는 많은 기회가 있으며 이제 우리에게 가장 적합한 조직을 찾을 수 있다는 사실을 깨닫는 것만으로도 당면 과제를 발견할 수 있다. EHS 리더를 위한 오픈 마켓을 인정하는 것 외에도 일반적인 직원 유지와 채용을 위한 패러다임 변화가 있다. 이것은 멀리서 온 사람들 또는 단기 보존 목표를 가진 직원들에게 동기를 부여하고 참여하게 하려는 EHS 전문가들에게 도전이다.
사람들은 이제 돈을 덜 들고, 집에서 일하고, 그들의 가정생활을 장시간 일하는 현장으로 개선하는 것이 낫다는 것을 깨닫고 있다. 이러한 새로운 변화는 EHS 관리자가 모든 직원에게 다가갈 수 있는 능력을 제한하고 직원들을 진정으로 참여시키고 단결시킬 수 있는 ‘통합된 그룹’ 느낌을 가질 수 있다. 그 영향은 끝이 없고 도전으로 가득 찰 수 있다.
레이첼 왈라, 앨리 세이프티 수석 컨설턴트
안전 전문가들은 지난 2년 동안 매우 힘든 시간을 보냈고 올해는 많은 휴식을 제공하지 않을 것 같다. 올해 안전 전문가들이 스스로 탈진하는 것을 고려해 휴식을 취하고 활력을 되찾을 수 있는 방법을 찾기를 강력히 권한다. 이는 직장에서 구현할 새로운 아이디어를 제공하는 과정이나, 운영의 원활한 실행을 도울 수 있는 새로운 솔루션, 휴가 또는 최소한 더 자주 휴대전화와 장치들로부터 휴식을 취하기 위해 노력하는 과정을 통해 이루어질 수 있다. 우리는 기능성과 단전을 동시에 할 수 없기 때문에 올해는 배터리를 충전할 수 있는 방법을 찾는 것이 급선무이다.
올 한해 중대재해처벌법 시행을 앞두고서 많은 부담감을 가지고 바쁜 업무에 임하고 있는 각 사업장의 안전보건리더들에게, 미국의 EHS 전문가들이 나눈 그들의 과업들과 안전리더십에 대한 통찰들이 조금이나마 도움이 되기를 바란다.
※ 참고자료 : Focus on 2022:Leadership Challenges- EHS Daily Advisor 2021.12.30
https://ehsdailyadvisor.blr.com/2021/12/focus-on-2022-leadership-challenges/
안전심리와 위험한 리더십
안전심리와 위험한 리더십
코로나19의 장기화로 불안이 고조되는 동시에 안전에 대한 욕구가 커지고 있습니다. 기업에도 안전 문화가 조성되는 게 시급한 상황입니다. 조직 구성원의 안전심리를 위해 리더는 어떻게 소통하고 어떤 리더십을 발휘해야 할까요.
‘램프 증후군’이란 말이 있습니다 실제로 일어날 가능성이 없는 일에 대해 지나치게 걱정하거나 불안해하는 성향을 말합니다. 동화 속 요술램프는 문지르면 요정 지니가 나타나 소원을 들어주지만 한국 사회에서는 램프를 문지를수록 불안이 커지고 있는 상황입니다.
불안이 반복되던 중에 코로나19가 정점을 찍었습니다. 그 누구도 바이러스가 이렇게 빨리 퍼지고 변형될지 예측하지 못했습니다. 앞으로 백신이 개발된다 하더라도 완전히 종식되기까지 얼마나 더 시간이 걸릴지 알 수 없습니다. 그만큼 인내의 시간이 필요합니다.
많은 변화가 일어났지만 코로나19 이전에 이미 언택트 문화는 우리 사회에 깊숙이 들어와 있었습니다. 미용실에서 고객에게 말을 걸어도 되는지 미리 설문조사를 하는가 하면 상점에서는 직원의 도움 없이 혼자 쇼핑하려는 사람들이 늘고 있습니다. 젊은 사람들은 직접 통화하기보다 간단한 메시지나 이모티콘으로 소통합니다.
온라인과 오프라인을 혼합한 블렌디드 러닝은 코로나로 인해 더욱 빠르게 확산됐습니다. 기업에서는 앞으로 해외 출장을 갈 일이 줄어들 것입니다. 화상회의로 출장 업무를 충분히 대신할 수 있기 때문입니다. 이외에도 재택근무와 홈트레이닝이 늘어났고 불안을 달래기 위해 ‘힐링’이 이 시대의 키워드로 떠올랐습니다.
언택트 문화가 확산하면서 생긴 또 하나의 변화는 공간 제약이 해제되었다는 점입니다. 학교나 기업은 이제 많은 건물을 소유할 필요가 없어졌고 역설적으로 소통은 강화되었습니다. 코로나19 때문에 갇혀 있다 보니 소통하기 어렵다고 생각할 수 있지만 그동안 발달한 디지털 문화를 통해서 소통은 오히려 강화될 가능성이 커졌습니다.
이러한 불안과 불확실성의 시대에 리더가 고민해야 할 부분은 크게 두 가지입니다. 첫째, 조직 내 안전 문화를 어떻게 조성할 것인가 그리고 둘째, 일방향 소통이 아닌 쌍방향 소통을 어떻게 하면 잘할 것인가입니다.
누가 사고를 일으킬 것인가
300대 29대 1. 이것은 미국의 유명한 보험설계사 하인리히가 만든 법칙입니다. 즉 300번의 작은 사고가 일어날 때 상해를 입을 만큼의 사고가 29번 일어나고 목숨을 잃을 만큼 치명적인 사고가 1번 일어난다는 의미입니다. 하인리히 법칙은 재난이 일어나기 전의 징후와 경고를 무시하지 말라는 의미를 담고 있습니다.
국방부에서는 젊은 병사들의 자살 예방을 위해 노력해 왔습니다. 과거보다 줄긴 했지만 지금도 1년에 최소 20명 정도 귀한 아들들이 스스로 목숨을 끊고 있습니다. 실제로 군에서 추산한 통계를 보면 사고가 일어날 개연성이 5~10%에 이릅니다. 그 중 2%는 오늘 당장 사고가 일어날 수 있는 확률입니다. 따라서 어느 조직이든 평상시 안전 문화를 형성해 놓지 않으면 사고를 막기 어렵습니다.
특히 조직에서 스트레스 관리가 가장 많이 필요한 사람이 중간관리자입니다. 이들은 상사를 신경 쓰는 동시에 젊은 세대와도 소통해야 합니다. 이처럼 중간에 낀 세대, 특히 예민하고 디테일에 신경을 많이 쓰는 사람들은 건강 관리가 절실합니다.
이와 관련해 ‘관리직 원숭이’라는 심리학 실험을 살펴봅시다. 심리학자 조셉 브래디는 원숭이를 두 집단으로 나누어 쇼크를 줬습니다. A 집단에게는 아무리 피하려 해도 계속해서 쇼크를 줬고, B 집단에는 쇼크를 주되 레버를 누르면 잠시 쇼크를 피할 수 있도록 했습니다.
3주가 지난 후 두 집단의 원숭이를 비교해 봤습니다. A 집단 원숭이들은 ‘학습된 무력감’에 빠져 늘어지고 우울한 상태였습니다. B 집단 원숭이들은 놀랍게도 상당수가 죽었습니다. 부검을 해봤더니 B 집단 원숭이들의 내부 장기가 상당히 망가져 있었습니다. 쇼크를 피하려면 제때 레버를 눌러야 하니 늘 긴장 상태에 있었고 이 때문에 극도의 스트레스를 받은 것입니다.
리더는 조직의 안전을 위해 누가 조직에 도움이 될 것이며 누가 조직에 위험한 행동을 할 것인지 분별해야 합니다. 그렇다면 누가 사고를 일으킬 사람일까요.
조직 내에서 규정을 무시하는 사람들이 있습니다. 시간 약속 같은 작은 규정을 무시해서 지각과 결근을 반복하며 그때마다 변명하기 일쑤입니다. 또 충동적인 사람들은 창의적일 수는 있지만 데드라인을 잘 못 맞추고 실제로 사고를 잘 일으킵니다. 이 외에도 반복적으로 사고를 저지르는 사람들은 휴직과 복직을 반복하고 질환을 방치하며 부정적인 말을 퍼뜨려 조직 분위기를 흐립니다.
중요한 것은 그 사람이 누구인지 알려주는 예측 지표는 말이 아니라 과거의 행동이라는 사실입니다. 리더는 열심히 하겠다는 상황 설명이 아니라 그 사람이 과거에 습관적으로 보여준 행동이나 기록을 통해 판단해야 합니다.
누가 위험한 상사인가
사람은 누구나 특정 성향을 갖고 있습니다. 따라서 나에게 유독 힘든 상사가 있다면 그건 나의 어떤 성격이 그 사람의 특성과 맞물렸기 때문입니다. 헤르만 헤세가 “내 안에 없는 어떤 것도 나를 힘들게 할 수 없다”라고 말했듯 나에게 민감한 측면이 타인의 특성과 연동작용을 일으킬 때 불편해집니다.
심리학 연구에서는 위험한 상사를 크게 네 가지로 분류합니다. 첫 번째는 ‘기계형’으로 강박적 성격을 가진 상사입니다. 이 유형은 이성적 판단에 익숙하고 꼼꼼하며 완벽주의적 성향을 보입니다. 그러나 융통성이 없고 감정적 교류에 약해서 부하직원에게 차갑게 대하며 별것 아닌 일까지 시시콜콜 주의를 시킵니다.
기계형 상사는 느닷없이 심하게 화를 낼 때가 있으며 특히 규칙을 어기거나 실수하는 것을 참지 못합니다. 자신은 열심히 일하고 가르쳐 준다고 생각하겠지만 부하직원은 혼나지 않기 위해 늘 긴장하게 됩니다. 실제로 한국인의 53.26%가 완벽주의적 성향인 것으로 나타났는데 그만큼 한국이 완벽주의를 권하는 사회라는 증거입니다.
두 번째 유형은 ‘격정형’으로 편집적 성격을 보입니다. 이 유형은 윗사람에게 잘하고 의전에도 강하지만 아랫사람에게는 먼저 인사하지 않습니다. 부하직원을 대할 때도 호불호가 극명하게 갈려서 일종의 라인을 만들어 편 가르기를 합니다. 그의 눈 밖에 난 구성원도 괴롭지만 라인에 속한 직원들조차 언젠가는 내쳐질 수 있다는 불안에 시달립니다.
격정형 상사는 상당히 다혈질이어서 사소한 한마디에도 버럭 성질을 낼 때가 많습니다. 내 편이 아니면 무조건 적이라 생각하며 한 번 분노의 대상으로 삼으면 집요하게 공격합니다. 이런 상사에게는 변명이나 반박을 할수록 불에 기름을 끼얹는 꼴이 됩니다. 불신과 의심, 적대감을 가진 격정형 상사는 조직 내 갈등과 불화를 일으킬 소지가 다분합니다.
세 번째 유형은 ‘자기애형’입니다. 자신이 특별한 존재라고 생각하고 자기 자랑이 많은 유형입니다. “나 같은 사람 있으면 나와봐”란 식의 자기 과시를 일삼으며 실수해도 과오를 인정하지 않고 심지어 부하직원의 공을 가로채기도 합니다. 유능하다고 인정받는 것을 중요하게 생각해서 감당할 수 없는 일을 경솔하게 맡을 때도 있습니다.
네 번째 ‘모략형’은 가장 대하기 어렵고 위험한 유형입니다. 심리학에서 ‘반사회적 성격’이라고 말하는 이 유형은 무책임하고 폭력적이며 구성원에게 전혀 공감하지 못합니다. 모략형 상사에게 중요한 것은 자신의 평판과 성과일 뿐 과정은 개의치 않습니다. 부하직원이 과로로 쓰러져도 개인적 희생은 조직을 위해서 필요하다고 생각합니다.
설상가상으로 이러한 상사는 360도 다면평가로도 발견되기 어렵습니다. 자신에게 도움이 되지 않는 사람은 어떻게든 발본색원하기 때문에 보복이 두려워 구성원들이 상담실에서조차 얘기하길 꺼리기 때문입니다.
소통의 맹점은 없는가
중간관리자가 특히 힘든 이유는 패러다임 변화의 경계선에 있기 때문입니다. 자신은 조직에 충성했지만 그의 다음 세대는 그렇지 않습니다. 자신이 가진 패러다임이 공유되지 않는 것입니다.
밀레니얼 세대가 공정성과 자기 주장을 중요하게 생각한다면 다음 세대인 Z세대는 자신에게 도움이 되는지를 더 따집니다. 합리적 세대로 불리는 Z세대는 안정적 삶을 중요하게 생각하며 도움이 된다면 얼마든지 상사와 소통할 자세를 갖췄습니다. 반면 도움이 되지 않는 것에는 칼 같은 면이 있습니다.
이처럼 세대 간 관점이 확연히 다르기에 당연히 갈등은 존재합니다. 하물며 스마트폰으로 정보검색을 하는 방법에서도 차이가 나타납니다. 기본적으로 사람과 사람 사이에서 갈등이나 오해는 피할 수 없으며 타인과 만나 협업한다는 것 자체가 대단히 도전적인 일입니다. 이때 소통이 되지 않는다면 어떻겠습니까.
리더로서 조직원들과 소통할 때 나만 이야기하고 있는 건 아닌지 생각해 봐야 합니다. 언젠가부터 나 혼자만 말하고 있고 싸늘한 분위기가 느껴진다면 그때는 멈춰야 할 때입니다. 아무리 좋은 의도를 갖고 말하더라도 상대방이 받아들이지 못할 수 있습니다. 소통의 욕구에서부터 차이가 나기 때문입니다.
직원들과 소통이 잘 안 되고 있다면 ‘두려움’이란 단어를 생각할 필요가 있습니다. 직원들이 뭔가를 두려워하고 있는 것입니다. 상사와 부하직원 간에는 엄연히 힘의 차이가 존재하기 때문에 윗사람이 하는 말이 직원들에게 똑같은 강도로 전달되지 않습니다.
조직 구성원들은 실수나 사고를 저질렀을 때 관리자의 질책을 예상하고 부정적 평가를 받는 것을 두려워합니다. 그러나 이것이 지나치면 실수를 은폐할 가능성이 큽니다. 따라서 작은 실수라도 걱정하지 말고 보고할 수 있는 조직문화를 조성해야 합니다. 리더가 안전을 우선으로 한 복지에 관심 있음을 강조하고 안전 절차에 따르고 안전 활동에 참여하는 행동을 장려해야 합니다.
개념의 부재를 인정하는 것도 중요합니다. 예를 들어 다인종 사회인 미국에서 어느 백인이 이런 말을 했다고 합시다. “나는 한 번도 피부색이 다르다고 차별한 적 없다. 모든 사람이 동등하다고 생각하고 있는데 왜 나에게 인종 차별주의자라고 하는가. 그것이야말로 역차별이다.” 물론 그 사람으로선 억울할 수도 있습니다.
이에 대해 한 흑인이 이렇게 반박했습니다. “당신이 차별했다는 말이 아니다. 다만 나는 흑인이기 때문에 경찰의 불심검문 같은, 당신이 경험하지 않은 많은 불이익을 경험하고 있다.” 그에겐 매일의 삶 자체가 다르게 느껴진 것입니다. 반면 백인은 당하지 않았기 때문에 차별에 대한 개념이 전혀 없습니다.
마찬가지로 자신이 아무리 좋은 상사이고 진심으로 잘해 주고 싶은 마음이 있더라도 부하직원이 겪는 것에 대한 개념이 없기 때문에 전혀 다르게 다가갈 수 있습니다. 리더는 자신에게 이런 맹점이 없는지, 상대의 개념을 이해하려는 감수성이 있는지 돌아봐야 합니다.
결과보다 과정을, 칭찬보다 격려를
리더는 구성원들의 안전심리를 신경 쓰는 동시에 적절한 칭찬도 해야 합니다. 그러나 여러 사람 앞에서 한 사람만 두드러지게 칭찬하는 방식은 옳지 않습니다. 칭찬받는 사람은 기분 좋겠지만 나머지 사람들은 불편해하거나 시기할 수 있고 이것이 반복되면 자칫 팀이 균열될 수 있습니다.
어떤 부분을 칭찬할 것인가도 중요합니다. 스탠퍼드대 심리학 교수 캐럴드웩은 실험을 통해 칭찬의 효과를 알아봤습니다. 지능 수준이 비슷한 초등학교 5학년 학생들을 모아 두 집단으로 나눈 후 A 집단에게는 똑똑한 지능을 칭찬하고 B 집단에게는 열심히 노력한 과정과 의지를 칭찬했습니다.
이후 두 번째 지능검사를 한 결과, A 집단은 성적이 20% 떨어진 반면 B 집단은 성적이 올랐습니다. A 집단 아이들은 똑똑하다고 칭찬받았는데 그걸 유지하지 못할까봐 불안해했고 더 어려운 문제에 도전하기보다 쉬운 난이도에 머무는 걸 선호했습니다. 그러나 과정을 칭찬받은 B 집단 아이들은 어려운 문제도 포기하지 않고 노력했습니다.
조직에서도 마찬가지입니다. 업적을 칭찬받은 사람은 다음에 기대에 못미치는 업적을 낼까봐 두려워합니다. 따라서 칭찬할 때는 과정을, 더 나아가 칭찬보다는 격려를 하길 권합니다. 칭찬은 칭찬하는 사람이 바라는 방향으로 유도하지만 격려는 격려 받는 사람이 스스로 바라는 방향으로 가길 촉진합니다.
결국 프로페셔널한 리더가 조직을 안전하게 만들고 세상을 바꿀 수 있습니다. 프로란 다른 사람이 쉽게 할 수 없는 일을 하는 사람들입니다. 만약 그 사람이 한 일을 타인이 쉽게 따라하거나 모방할 수 있다면 그 사람은 프로가 아닙니다.
코로나19로 가속화된 불확실성의 시대에서 중요한 것은 ‘계획된 우연’입니다. 우리 삶은 원하지 않는 방향으로 흘러갈 때가 많습니다. 그러나 우연히 일어난 일이 틀어졌을 때, 예상대로 일이 진행되지 않는 상황을 만났을 때 이를 기회로 만드는 것이 중요합니다. ‘나는 계획된 우연을 살릴 수 있는 프로인가’. 포스트 코로나 시대에 경영인들이 한 번쯤 생각해볼 필요가 있습니다.
※ 본 칼럼은 KMA가 주최한 리더스포럼에서 이동귀 연세대 심리학과 교수의 강연 내용을 요약하였습니다.
박예진 기자 [email protected]
안전문화와 안전리더십 연구: 포스코 사례
본 연구는 우리 산업현장에서 여전히 빈발하고 있는 중대재해를 감소시키기 위해서는 안전관련법령 준수와 사업장내 기술적인 예방조치 확행 등은 물론, 최고경영자의 안전에 대한 투철한 경영철학과 조직내부의 안전문화 정착에 기반을 두는 행동기반적 또는 문화적인 접근방식의 채용이 필요하다고 보고, 관련 연구경향과 대표기업의 적용사례를 살펴보고자 하였다. 우선, Zohar(1980) 이후 진척되어 온 안전문화(분위기)에 관한 선행 연구경향을 고찰함으로써 안전문화 조성에 필요한 구성요인을 살펴보고, 더 나아가 안전과 관련된 최고경영층 등의 리더십 요인을 고찰하여 보았다. 또한, 안전을 최우선 경영가치로 설정하고, 관련 방침과 도구를 체계적으로 시행하는 것으로 알려져 있는 포스코의 사례 분석을 통해 안전문화에 관한 선행요인들의 실제 적용 여부와 안전보건관리제도 운영 사례 및 시사점 등을 확인해 보고자 하였다. 사례분석은 Griffin and Neal의 연구(2000)에서 확인된 안전문화 구성요인을 중심으로 진행하였다. 연구결과, 포스코는 CEO의 안전경영철학, 안전소통과 안전교육시스템, 안전규정과 절차 준수 및 내부감사와 검사제도, 안전성과 평가제도, 안전과 관련된 리더십 등에 있어서 매우 우수한 제도를 가지고 실천해 나가고 있어서 일응 안전문화의 수준이 높은 것으로 분석되었다. 본 연구가 가지는 의의는 그간 외국의 선행연구 탐색과 설문조사·분석을 통한 한국기업에의 적용 연구 중심으로 진행되어온 안전문화 연구를 우리나라의 대표적인 기업 사례를 가지고 확인해 보고자 하였다는 점이다. 다만, 사례연구기간이 그리 길지 않다는 점, 최고경영층, 안전보건관리자, 근로자 등에 대한 심층면접을 통한 분석이 병행되지 못한 점 등이 보완될 여지가 있다. #안전문화 #분위기) #안전리더십 #안전행동 #안전성과 #안전경영 #Safety Culture #Climate) #Safety Leadership #Safety Behavior #Safety Performance #Safety Management.
안전문화와 안전리더십 연구: 포스코 사례
본 연구는 우리 산업현장에서 여전히 빈발하고 있는 중대재해를 감소시키기 위해서는 안전관련법령 준수와 사업장내 기술적인 예방조치 확행 등은 물론, 최고경영자의 안전에 대한 투철한 경영철학과 조직내부의 안전문화 정착에 기반을 두는 행동기반적 또는 문화적인 접근방식의 채용이 필요하다고 보고, 관련 연구경향과 대표기업의 적용사례를 살펴보고자 하였다. 우선, Zohar(1980) 이후 진척되어 온 안전문화(분위기)에 관한 선행 연구경향을 고찰함으로써 안전문화 조성에 필요한 구성요인을 살펴보고, 더 나아가 안전과 관련된 최고경영층 등의 리더십 요인을 고찰하여 보았다. 또한, 안전을 최우선 경영가치로 설정하고, 관련 방침과 도구를 체계적으로 시행하는 것으로 알려져 있는 포스코의 사례 분석을 통해 안전문화에 관한 선행요인들의 실제 적용 여부와 안전보건관리제도 운영 사례 및 시사점 등을 확인해 보고자 하였다. 사례분석은 Griffin and Neal의 연구(2000)에서 확인된 안전문화 구성요인을 중심으로 진행하였다. 연구결과, 포스코는 CEO의 안전경영철학, 안전소통과 안전교육시스템, 안전규정과 절차 준수 및 내부감사와 검사제도, 안전성과 평가제도, 안전과 관련된 리더십 등에 있어서 매우 우수한 제도를 가지고 실천해 나가고 있어서 일응 안전문화의 수준이 높은 것으로 분석되었다. 본 연구가 가지는 의의는 그간 외국의 선행연구 탐색과 설문조사·분석을 통한 한국기업에의 적용 연구 중심으로 진행되어온 안전문화 연구를 우리나라의 대표적인 기업 사례를 가지고 확인해 보고자 하였다는 점이다. 다만, 사례연구기간이 그리 길지 않다는 점, 최고경영층, 안전보건관리자, 근로자 등에 대한 심층면접을 통한 분석이 병행되지 못한 점 등이 보완될 여지가 있다.
This study aims to conduct the documentary research on the safety culture or safety climate within the business organizations, and to analyze the manner and extent in which POSCO, Korean large steel making firms applies and expands the safety culture in its workplaces. The key idea of this objective is that the occupational injuries in Korean worksites could be controlled and reduced in a considerable amount when we take the behavior-based and cultural approaches in the field of safety and health management. The results of the case study are highlighted that POSCO has taken and maintained the good safety management philosophy since the founder Mr. Park emphasized the safety issues, enacted and implemented the safety-related regulations and procedures, and taken other important measures for the safety and health of workers like smooth risk communication, strick and fair inspection & auditing, and use of safety performance appraisal tools, which are the key constructs of safety climate that many researchers selected and measured. Based on these findings, the implication of this study are discussed and future directions are suggested.
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