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지난시간에는 사업부 수준의 경쟁전략에 대해서 알아보았습니다. 오늘은 기업의 성장과 사업 경쟁력 강화와 관련된 기업전략에 대해서 알아보고자 합니다. 기업수준에서의 전략은 다각화전략, 수직적 통합, 해외진출, 인수합병과 전략적제휴 등이 있습니다. 이중에서 대표적인 다각화전략에 대해서 공부해보도록 하겠습니다.
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♣ 영상 내용 미리 확인하기
[00:38] – 전략체계의 이해
[01:51] – 기업전략(Corporate Strategy)의 범위
[03:34] – 다각화(diversification)의 정의
[05:48] – 다각화 방식과 유형
[07:37] – 사업 포트폴리오(Business Protfolio)
[11:09] – 다각화 평가기준
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#경영전략 #기업전략 #다각화전략
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다각화 전략 – KOCw
01 다각화 전략. 다각화 전략의 의의. STARTUP MANAGEMENT. 1. 다각화 전략의 의미. 다각화 이유. 경영자원 관점. (Resource View). 시장지배력 관점.
Source: contents2.kocw.or.kr
Date Published: 12/23/2021
View: 9046
기업의 다각화 전략 Part1: 사업 다각화의 정의 및 목적
관련다각화: 제품이나 판매지역 측면에서 관련된 산업에 집중 -비관련다각화: 주로 한국의 재벌 기업들이 갖고 있는 다각화 전략인데 서로 연관되지 …
Source: m.blog.naver.com
Date Published: 1/18/2021
View: 4169
Ⅲ. 핵심 역량 중심의 다각화 전략
사업 다각화 전략 실행에 있어서의 딜레마. – 기업의 지속적인 성장 발전을 위해서는 새로운 사업을 지속적으로 발굴하여, 기업. 의 성장 잠재력을 극대화시켜야 함.
Source: hri.co.kr
Date Published: 9/21/2021
View: 9677
사업다각화 – 위키백과, 우리 모두의 백과사전
사업다각화란 기업이 단일 사업에만 집중 투자하며 한 분야에 전념하기보다 주 사업 이외의 다른 분야로 사업 범위를 확장시키는 경영전략을 의미한다.
Source: ko.wikipedia.org
Date Published: 1/23/2022
View: 389
다각화 전략 (Diversification Strategy) – craft + alchemy
핵심 사업에서 크게 벗어나지 않은, 관련 사업들에 진출하여 시너지를 창출해내려 하는 기업을 말한다. … 또 한가지 특징은 기업의 핵심역량과 보유하고 …
Source: www.canda.blog
Date Published: 5/1/2022
View: 8603
[전략경영] 10. 사업다각화 전략
[전략경영] 10. 사업다각화 전략 · 1) 포트폴리오 관리 : 저평가된 기업을 인수 · 2) 저평가된 기업 인수한 뒤 구조조정 · 3) 인수기업의 경영자원 및 핵심 …Source: sel-d.tistory.com
Date Published: 1/6/2022
View: 5498
기업의 사업다각화 요인과 유형별 특성
기업의 핵심역량과 경영자원을 활용하는 다각화 전략 – 포트. 폴리오 관리, 리스트럭처링, 타 사업 분야 진출, 차별화우위. 창출. Scherer&. Ross. (1990). 다각화란 …
Source: repository.kisti.re.kr
Date Published: 6/10/2022
View: 6725
기업수준의 경쟁전략1 – 제9장 다각화전략
– 반도체, 자동차, 중공업 등 얼마나 다른 여러 산업. 분야로 다각화할 것인가? • 수직적 통합 전략. – 개별 사업단위의 가치사슬 중 얼마 만큼을 그 기업. 에서 담당할 …
Source: elearning.kocw.net
Date Published: 4/2/2022
View: 6216
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주제에 대한 기사 평가 다각화 전략
- Author: 담덕의 경영학
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- Date Published: 2019. 1. 27.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=G2XbiOFsqPE
*기업의 다각화 전략 Part1: 사업 다각화의 정의 및 목적*
미국과 유럽은 전통적으로 콩글로 머릿, 즉 복합기업을 규제하여 왔습니다.. 이 같이 규제를 한 이유는 대형화된 거대기업들이 효율성의 증가없이 기업의 규모만 확장되는 것을 막고, 막강한 시장지배력을 행사하는 것을 막기 위해서 였습니다.. 하여 다각화 하는 대형기업이 시장 지배력을 행사하는 것은 다음 세가지 경우입니다..
첫째, 복합기업들이 여러 시장에 참여하고 있기 때문에 어떤 한 사업분야에서 가격경쟁이 치열하다면 다른 사업분야에서 나오는 수익으로 가격경쟁을 가져갈 수 있습니다.. 즉, 약탈적 가격설정으로 특성시장에서 자신의 비용 이하로 가격을 인하하여 경쟁자를 시장에서 내쫓을 수 있는 수단이 됩니다.. 이러한 일이 가능한 이유는 대형기업들은 자금 조달에 용이하고 다른 사업분야로 부터 자금을 동원할 수 있음에 기인합니다..
둘째, 상호구매를 함으로써 다각화된 기업은 서로 암묵적인 담합을 할 수 있습니다. 예를 들어 삼성전자를 견제하기 위해 현대와 LG가 서로의 사업부로 제품을 구매하게 한 경우가 있었습니다.. 이는 상호구매협정을 통해 경쟁을 억제하는 효과적인 수단이 되죠..
셋째, 두 복합기업이 서로 경쟁을 하고 있는 경우, 이 두기업은 여러시장에서 상대방과 경쟁하고 이들은 서로 상대방과의 경쟁을 자제하려는 경향을 보이게 됩니다..
4. 내부자본 및 노동 시장의 활용
다각화 기업이 전문기업에 대해 갖는 경쟁우위 중 하나는 자본이나 인력을 손쉽게 조달할 수 있는 능력입니다.. 특히 여러 사업분야에서 안정된 자금을 확보하는 것 만큼 기업의 안정성을 담보하는 것은 없죠.. 이와 같이 개별 사업부에서 나오는 자금을 통합하여 활용할 수 있는 능력을 내부자본시장(Internal capital market)이라고 합니다.. 만일 자본시장이 효율적이라면 기업은 언제나 각 사업부의 자금을 끌어모아 자본을 조달할 수 있으며 자본시장이 발달된 국가일 수록 이러한 다각화된 기업의 내부자본시장은 비다각화 기업에 비해 특별한 경쟁위우를 갖지 못합니다..
과거 자본 시장이 낙후된 한국 환경에서 많은 기업들은 다각화를 통해 내부자본시장을 형성함으로써 안정된 자본을 확보하려 하였고, 자금을 쉽게 동원할 수 있는 재벌기업들은 은행과 주식시장에 의존하지 않고도 자신의 다각화된 사업부문에서 나오는 현금을 가지고 각종 신규사업 프로젝트에 투자를 할 수도 있었습니다.. 또한 인력면에서도 조달이 유리해 내부노동시장을 효과적으로 활용할 수 있었습니다..
다각화된 기업이 자신의 여유자금을 신규사업에 투자하는 기업은 은행보다 더 많은 정보를 갖고 있기 때문에 외부자본시장에 비해 훨씬 자본비용을 줄일 수 있으며, 신규규사업 분야에 필요한 인력충원도 새로이 공채를 하여 뽑는 것보다 기존에 있는 사업부에서 근무하고 있는 인재에 대하여 그 회사는 보다 자세하고 정확한 정보를 가지고 있어 인력조달에도 용이합니다..
위키백과, 우리 모두의 백과사전
사업다각화란 기업이 단일 사업에만 집중 투자하며 한 분야에 전념하기보다 주 사업 이외의 다른 분야로 사업 범위를 확장시키는 경영전략을 의미한다.[1][2]
종류 [ 편집 ]
사업다각화는 크게 두가지로 나뉜다. 기업의 기존 비즈니스의 연장선상에서 상품 라인업을 확장하는 ‘관련 다각화’, 그리고 기존 사업과 다른 새로운 산업에 진출하는 ‘비관련 다각화’이다.
관련다각화의 예를 들면, 펩시코가 콜라 위주의 상품에서 탈피, 다양한 음료수 제품군을 내놓으며 종합 음료 기업으로 변모한 것을 들 수 있다.
비관련 다각화의 예를 들면, 두산이 과거에는 소비재 중심의 기업이었으나 사업다각화를 통해 두산중공업 등의 성공적인 계열사를 만들어 중공업 중심의 사업체로 거듭난 것을 들 수 있다.[3]
성공 사례 [ 편집 ]
사업다각화의 성공 사례로는 인터넷 서점 아마존이 책 이외에 음반, 비디오, 보석, 의약품, 식료품 등 다양한 물품 판매로 사업을 확장한 것을 비롯, 전자책 리더 킨들의 제작 및 판매에 성공한 것을 들 수 있다. 현재 아마존은 금융업에도 진출하고 있는 상태다.[4] 컴퓨터 제조업체였던 애플의 음악 사업 및 스마트폰 사업 진출 역시 매우 성공적인 사업다각화로 평가된다.
캐논(Canon)은 본래 현미경을 제작하는 회사에서 출발, 핵심기술인 광학기술과 정밀기술을 이용하여 복사기 및 프린트등의 사무용 기기산업으로 사업을 진화시켜 갔다. 이 역시 성공적인 사업다각화의 사례다.[5]
실패 사례 [ 편집 ]
전문 분야에 역량을 집중하지 못하고 다른 분야로 눈을 돌리는 것은 무능한 경영진들에게서 쉽게 찾아볼 수 있는 행태이기 때문에, 성공보다는 실패사례가 많으며 매스컴에서도 주로 부정적인 측면이 많이 부각된다.
사업다각화의 실패는 주로 주 사업에 역량을 집중하지 못하는 데서 온다. 세계 굴지의 완구 메이커 레고는 사업다각화를 추진하다가 실패하여 2004년 큰 규모의 구조조정을 실시한 적이 있다.[6]
한때 일본의 빌게이츠로까지 불렸던 전 일본 마이크로소프트 사장 니시 카즈히코는 본업에서 부진을 겪자 사업다각화로 눈을 돌렸으나 실패하여 사업가로서는 완전히 몰락했다.[7]
대한민국에서는 삼성그룹에서 이건희 회장의 개인적 취향을 이유로 자동차 사업에 뛰어들었다가 큰 손실을 입고 철수한 실패 사례가 있다.[8]
중소기업 중에서는 벤처 1세대로 불리는 버추얼텍이 본업에서의 실패를 만회하려 여러모로 사업다각화를 도모하다 결국 폐지 수입 사업으로 연명하게 된 예가 있다.
사업다각화를 하지 않아 성공한 사례 [ 편집 ]
상기한 사업다각화의 부작용으로 인해, 의도적으로 사업다각화를 추진하지 않아 본업에서 성공을 거둔 사례도 상당수 있다.
대기업의 예 [ 편집 ]
예를 들어 애플은 보유 자금도 풍부하고 자체 데이터센터도 있는데다 클라우드 등 서버 기술도 보유하고 있지만 검색 산업에는 진출하지 않고 있다. 이는 전략적인 선택과 집중에 의한 것으로 풀이된다.
대한민국의 서울반도체는 LED 기술 하나에만 집중하여 글로벌 LED 업계 매출 4위로 등극했다.[9] 이와 같이 자금력과 리소스가 풍부한 대기업의 경우도 사업다각화를 추진하기보다 자신의 분야에 역량을 집중하여 성공하는 경우를 찾아보기 쉽다.
중소기업의 예 [ 편집 ]
특히 자금력과 인력이 제한되어 있는 중소기업은 제한된 리소스를 한곳에 집중시키는 방식으로 성공한 사례가 많다.
대한민국의 코스닥 시장에서는 인바디(舊바이오스페이스)가 20년 가까이 체성분 분석기 하나에만 집중하여 전문가용 체성분분석기 세계 시장점유율 51%를 달성했고, 지엠피는 30년 가까이 라미네이팅 기술 하나에만 집중하여 세계시장 점유율 30%로 1위를 고수하고 있다.[10] 프로텍은 LED 디스펜서(LED에 형광물질을 도포하는 기기)에 집중하여 대한민국 내 시장 점유율 1위를 차지했다.[11]
이러한 강소기업의 성공은, 핵심 역량을 다른 분야에 분산시키지 않고 자신이 가장 잘 할 수 있는 분야에 집중한 결과라고 분석할 수 있다.
성공 조건 [ 편집 ]
사업다각화는 기본적으로 기업이 무엇을 가장 잘 할 수 있는가를 파악하여 핵심역량을 바탕으로 연관산업을 중심으로 진행해야 성공 확률이 높다. 다만 각 산업 간의 경계가 허물어지고 있는 현대의 추세에서는 필요할 경우 기존 사업 분야만 고수하기보다 새로운 사업에 과감히 뛰어들어야 하는 경우도 생겨나고 있다. 이러한 경우 기존 사업에서의 핵심역량을 신규 사업에 얼마나 성공적으로 이전할 수 있는가가 성공의 열쇠가 된다.[12]
다각화 전략 (Diversification Strategy)
세계 최고의 이커머스 기업 아마존은 다이나믹한 사업 영역을 갖고 있는 기업이다. 시애틀의 차고 안에서 시작된 베조스의 벤처는 2억 3천만 개에 달하는 상품을 판매하고 있는 초우량기업으로 거듭났다. 이뿐만이 아니라 아마존은 세계에서 가장 큰 클라우드 서비스를 제공하고 있고 Prime Service를 통해 음악과 비디오 스트리밍 서비스도 제공하고 있으며 자체적으로 하드웨어와 모바일OS를 개발 – eBook시장을 만들고 리더로써 제 역할을 제대로 해오고 있는 기업이다.
Amazon’s Diversified Line of Business (아마존의 다각화된 사업영역)
E-Commerce Retail
AWS
Kindle & E-Book
Music & Video
2017년 7월 25일자 업데이트: WholeFoods 인수로 Grocery products 사업에도 진출
아마존이 이렇게 사업을 다각화하게 된데에는 기술의 급격한 발전이 크게 이바지했다. 기술이 진보하면서 전통적으로 존재해왔던 하드웨어와 소프트웨어의 경계, 제품들과 서비스 간의 경계, 그리고 오프라인 상점 (brick & mortar)와 온라인의 경계가 허물어졌기 때문이다. 이러한 산업의 급격한 움직임 속에서 플레이어들은 디지털 생태계를 구축하고 유저들을 가능한 한 많이 끌어모으는 것에 집중하기 시작했다. 아마존 역시 유통에서의 리더 자리와 더불어 비즈니스들을 위한 클라우드 서비스를 제공했고 애플, MS, 구글 등과 함께 소비자 시장에서 겨루기 위해 킨들을 만들었다. 연속되는 수익성 악화에도 불구하고 (2014년에만 $250mn를 잃었다) 베조스는 사업 다각화와 혁신을 기업의 핵심 전략으로 밀고 있다 (혁신에 대한 소개는 이미 좋은 글이 존재한다). 그래서인지 시장은 아마존의 가치를 높게 평가한다 ($200bn+). 이렇게 베조스가 사업의 다각화를 외치는 이유를 알아보자.
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1. 기업의 지속적인 성장을 위해 사업다각화는 중요한 원동력이 된다.
비즈니스가 성장해야 하는 이유는 뭘까. 성장은 1) 수익성을 강화하고 2) 원가를 절감하며 3) Market power를 높이고 4) 위험을 줄이며 5) 경영진의 동기를 키우게 하기 때문이다. 그러나 어느 순간부터 비즈니스는 산업성장률과 시장점유율, 그 외 수많은 변수에 따라서 수익성을 점차 잃기 시작한다. 기업이 성장을 하다 보면 한 가지 일만 잘해서는 같은 성장세를 유지하기 쉽지 않다. 우리가 여태 수많은 케이스를 통해 배워왔듯 선도 기업이 경쟁사들보다 지속해서 우위를 점하려면, 그리고 지속해서 성장하려면 사업을 다각화해야 한다. 경쟁사들이 발을 들여놓지 않은 곳도 찾아서 시장을 만들어 내고 파이를 키워내야 한다. 사업 다각화의 핵심은 바로 다음 질문에 대한 답변이다: “Should I play another game?”. 내가 지금 하는 사업 영역을 벗어나 다른 사업에 손을 댈까에 대한 답이 어떠한 사업 다각화로 이루어질지에 대한 근거를 제시한다.
2. 사업다각화의 종류
사업다각화는 크게 두 가지를 놓고 논의가 된다.
* 현재 1차 비즈니스 (핵심)에서 몇 퍼센트의 매출이 이루어지고 있는가?
* 기업의 핵심역량이 (=core competency) 사업영역간의 관계를 잇고 있는가?
이 두가지를 보면 사업을 다각화 할 수 있는 방법이 총 4가지로 나뉘게 된다.
* Single Business
* Dominant Business
* Related Diversification
* Un-related Diversification
Single Business (=핵심사업)
핵심 사업에서 대부분이 매출이 발생하는 기업이다. 매출 비중만 놓고 보면 과연 이 회사가 사업을 다각화하고 있는지 의문이 들 정도로 집중되어 있지만, 이 부분에서 가장 대표적인 기업은 바로 구글이다. 구글은 대부분의 매출이 아직도 핵심 사업인 검색엔진에서 검색광고를 통해 발생한다.
source: Statista
Dominant Business (=핵심사업 중심)
핵심 사업에서 대부분의 매출이 발생하지만, 최소한 한 개 이상의 SBU (=strategic business unit, 전략적으로 핵심 사업 외에 비즈니스 유닛을 두는 방식)를 보유하고 있는 기업이다. 대표적으로 마이크로소프트가 이러한 모습을 갖고 있다. 대부분의 매출은 OS (Windows)와 그에 상응하는 소프트웨어들이 만들어 내지만, 게이밍 플랫폼인 Xbox에서도 약 10% 정도의 매출을 만들고 있고, 구글에는 밀리지만 검색엔진도 보유하고 있으며 계속되는 경쟁사들의 실패 속에서 하드웨어 시장에서도 두각을 보인다.
퍼스널 컴퓨팅과 생산성/비즈니스 툴은 같은 카테고리로 묶어서 볼 수 있다.
Source: Statista
Related Diversification (=관련사업 중심)
핵심 사업에서 크게 벗어나지 않은, 관련 사업들에 진출하여 시너지를 창출해내려 하는 기업을 말한다. 맨 위에서 설명했듯 아마존이 대표적이고 사람마다 관점이 다르겠지만, 통합적이고 폐쇄적인 (end-to-end) 경험을 제공하고 PC, mobile, cloud 등을 모두 다루며 (하지만 다 연결된) 하드웨어와 소프트웨어 시장에서 시너지를 극대화 하려 한다는 점에서 애플 역시 related diversification 전략을 채택하는 기업 중 하나라고 볼 수 있다. 또 한가지 특징은 기업의 핵심역량과 보유하고 있는 자원들을 모든 영역에서 사용할 수 있다는 점에서도 관련 사업중심 전략을 사용한다고 말할 수 있다.
Un-Related Diversification (=무관련사업)
개인적으로는 macroeconomic factor로 인해 어쩔 수 없이, 필요 때문에 이러한 사업 형태를 띠는 회사들이 많다는 생각이다. 보통 인수·합병이나 신사업 구축을 할 때 과연 기존의 사업과 잘 어울리는지, 핵심역량과 보유 자원들을 새로운 영역에도 exploit 할 수 있는지에 대한 여부를 확인하는데, 관련이 없는 사업은 애초부터 그렇게 하기가 힘들다. 그런데도 관련이 적은 사업에 뛰어드는 이유는 현재 몸담고 있는 지리적 시장 자체가 작기 때문일 것이다. 가장 대표적인 예시로 한국 시장을 꼽을 수가 있는데, 한국에서는 글로벌 시장에 진출하지 않는 이상 지속해서 수익을 내기가 어렵다 (new entrant firm, gov’t regulation, etc.). 미국에서는 순전히 M&A활동과 각각 사업을 독자적으로 운영해서 수익을 얻는 – Top mgmt로부터 간섭이 거의 없는 형태로의 conglomerate로 크는 일도 있긴 하다 (ex. 워렌 버핏이 대주주로 있는 Berkshire Hathaway는 GEICO, Dairy Queen 등 보유). 한국의 대기업들은 대부분이 이러한 형태를 띤다. 삼성그룹은 삼성전자뿐만 아니라 반도체, 무역, 원단, 전자상거래, 광고, 스포츠, 호텔, 외식업 등의 사업에 진출해 있다.
비즈니스가 사업 다각화를 꾀하기 전에 고민해야 할 것은 당연히 현재 핵심 비즈니스에 대한 재평가와 또 새롭게 진출할 사업에 적용할 수 있는 회사의 핵심역량 및 자원을 파악하는 것이다. 이 두 가지를 분석해 본다면 어떤 방식으로 사업을 다각화할 수 있는지에 대한 인사이트가 생기게 된다.
—
Reference: June-Young Kim, Strategy Lecturer at University of Illinois at Urbana-Champaign
[전략경영] 10. 사업다각화 전략
<10. 사업다각화 전략>
1. 기업전략의 이해
기업전략은 ‘우리 그룹이나 회사의 사업영역을 결정하는 전략’
그룹수준=그룹전략, 회사수준=전사전략. 기업전략은 다각화전략으로 부르기도 함.
지속적으로 탁월한 성과를 내기 위해서는 어떤 사업 분야에 들어가서 경쟁할 것인지 잘 결정해야 함.
어떤 사업구조를 가질 지에 대해 결정하고, 외부환경 트렌드에 맞게 미래비전 설정하여 미래의 사업구조로 재편해나가야 한다.
※ 기업전략의 범위
기업전략은 그 기업이 경쟁하는 시장과 산업의 범위를 결정하는 것.
2. 사업다각화 목적
시너지 창출, 위험분산, 성장추구, 시장지배력 강화, 내부시장의 활용
(1) 시너지창출
시너지=함께 일한다. 둘 이상이 긴밀하게 협력해서 성과를 높이는 것. ‘시너지 효과’ 또는 ‘범위의 경제’
여러사업에서 공통으로 필요한 자원을 공유할 때 ‘범위의 경제’를 얻을 수 있음.
Ex) 아마존은 공통 고객 데이터베이스 토대로 사업영역 확장해서 서적, 음악CD, 장난감, 컴퓨터, 전자제품 등으로 확장하면서 규모의 경제 뿐 아니라 범위의 경제도 얻고 있음.
(2) 위험분산
경기순환에서 오는 위험을 줄일 수 있음. 반도체, 철강, 조선과 같이 경기가 반복적으로 순환되는 분야일수록 위험분산의 필요성이 높아짐. 경기순환을 덜 타는 안정적인 사업에 진출해서 위험 분산 효과를 얻을 수 있음.
(3) 성장추구
기업이 성장하면 구성원들에게 승진 기회. 성장하는 기업에 좋은 인재가 모임.
(4) 시장지배력 강화
다각화기업은 여러사업에서 필요한 자원을 공동으로 구매 가능. 대량구매 할수록 공급자 대비 협상력이 강해짐. 다른 사업부로부터 자금 동원하여 특정사업에 투자하여 진입장벽을 만들 수 있음.
(5) 내부시장 활용
자본이나 인력을 쉽게 다른 사업부에서 조달할 수 있는 능력이 있음. 내부시장을 활용하여 핵심사업부 자금, 인력 투입해 효율적인 신규사업 시작 가능.
※ 사업다각화의 문제점
자원의 분산, 조정통합비용 발생, 관료화와 비효율성 증가, 제국 건설
1) 자원의 분산
제한된 경영자원을 여러사업에 투입할 경우 다각화기업이 사업별로 전문화된 경쟁기업보다 경쟁력이 떨어질 가능성이 있음.
2) 조정통합비용 발생
시너지 창출위해 사업부간 조정 필요. 조정통합비용이 시너지 창출보다 큰 경우 사업다각화로 인해 성과가 나빠질 수 있음.
3) 관료화와 비효율성 증가
사업부 간 과도한 상호의존성으로 인해 환경변화 유연한 대응이 어렵고, 혁신 어렵고, 관료적 통제 많아짐. 조직의 유연성, 혁신성, 민첩성에 악영향 가능.
4) 제국 건설
경영자의 사내 영향력이 강해짐
소유와 경영이 분리된 기업에서 경영자가 회사내에 자신의 제국을 건설할 목적으로 사업다각화 추진하는 경우가 많음.
※ 사업다각화가 성과에 미치는 효과
장점과 단점이 공존. 적절한 수준까지는 성과가 좋아지지만, 과도한 수준 다각화는 성과를 나쁘게 함.
3. 다각화전략의 가치창출방법
포터 “수익성을 높이려면 새로운 가치 창출해야함. 다음 세가지 테스트 통과해야 다각화 전략 성공”
첫째, 산업의 매력도 테스트. 진입하려는 산업이 구조적으로 좋은 조건과 좋은 전망. Five Forces 분석으로 매력도 파악 가능
둘째, 진입비용 테스트. 진입비용<해당사업 기대수익 경우에만 다음 단계의 테스트 셋째, 개선도 테스트. 기존 사업과 신사업간에 시너지가 발생하느냐를 따져볼것. 다각화로 매출증대, 원가절감, 신제품 신시장 개발 등 새로운 가치를 창출할 수 있어야 함. ※ 사업다각화에서 효과적인 가치창출 방법(by포터) 1) 포트폴리오 관리 : 저평가된 기업을 인수 2) 저평가된 기업 인수한 뒤 구조조정 3) 인수기업의 경영자원 및 핵심역량 피인수기업으로 이전해서 활용 4) 여러 사업부간 핵심역량 공유하여 매출증대, 원가절감, 신제품 개발 등 시너지 추구 오른쪽 방향으로 갈수록 다각화로 인한 가치 창출 가능성 높아짐. 4. 사업포트폴리오의 관리 대표적 포트폴리오관리 기법으로 BCG매트릭스 기법 X축 : 상대적 시장점유율 (높다는 것은 그 사업부가 경쟁력 보유하고 있다는 것) Y축 : 연평균 시장성장률 (높다는 것은 사업부가 속한 산업의 매력도가 높다는것) - Question Mark사업 : 사업매력도는 높으나 경쟁력이 낮은 사업부 - Star 사업 : 사업매력도도 높고, 경쟁력도 강한 사업부 - Cash Cow 사업 : 사업매력도가 떨어지고 있음. 하지만 아직 경쟁력이 강한 사업부. 회사의 자금줄 - Dog 사업 : 사업매력도도 낮고 경쟁력도 약한 사업부. 아주 문제가 많음. 기본적으로 핵심사업 강화. 미래사업 육성. 한계사업 철수, 매각. 캐시카우 사업의 자금을 그 사업의 경쟁력 강화를 위해 투자하거나, 물음표 사업을 스타 사업으로 육성하는데 투자해야 함. 가급적 신속하게 한계사업인 부진사업을 매각. ※ 포트폴리오관리기법의 한계 1) 복잡한 사업의 성격을 지나치게 단순화. 사업부의 잠재적 성장성을 무시. 산업특성에 따라 시장점유율이 의미있을수도, 없을수도 있음. 규모의 경제가 중요한 산업에서는 점유율이 원가우위의 중요한 변수이지만, 아닌 산업에서는 점유율 크게 의미 없음. 2) 시장을 어떻게 정의하느냐에 따라 시장점유율과 시장성장률이 달라짐. 3) 시장점유율이 높은 사업부와 핵심역량을 보유한 사업부가 항상 일치하지는 않음. 미국 기업들이 사업부 조직과 포트폴리오관리기법을 고수한 결과, 사업부간 핵심역량 이전에서 큰 어려움을 겪었고, 일본기업들은 핵심역량의 관점에서 사업부 간 핵심역량의이전과 공유를 철저히 권장하여 사업부 간 협력이 잘 이루어짐.
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