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업무 프로세스 개선이란?
즉, 업무 프로세스 개선이라는 것은 별다른 노력 없이 누구나 쉽게 이해 및 판단할 수 있는 그런 영역의 것이 아니라는 의미죠. 조직의 구성원이라면 누구 …
Source: bpr.kangjusang.com
Date Published: 10/8/2021
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업무프로세스 용어 – Medium
업무프로세스 용어. BPR(Business Process Reengineering) : 기업 경영 내용이나 경영 과정 전반을 분석하여 경영 목표 달성에 가장 적합하도록 재 …
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Date Published: 4/8/2022
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Source: magazine.hankyung.com
Date Published: 9/10/2022
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업무프로세스 정리 – IT일기장
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Source: cbts.tistory.com
Date Published: 11/12/2022
View: 7769
비즈니스 프로세스 – 위키백과, 우리 모두의 백과사전
비즈니스 프로세스(business processes) 또는 업무 과정(業務過程)은 특정 고객을 대상으로 특정 서비스의 제품을 생산하는 활동이나 태스크의 구조, 관계에 대한 집합 …
Source: ko.wikipedia.org
Date Published: 11/28/2022
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주제에 대한 기사 평가 업무 프로세스
- Author: IGM세계경영연구원
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- Date Published: 2018. 8. 30.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=IUMbjIl0m74
업무 프로세스 개선이란?
이 문서는 본 위키에서 다루는 업무 프로세스 개선이라는 주제에 대한 프롤로그 성격의 글입니다.
개선은 결과가 아닌 과정 [ 편집 ]
‘업무 프로세스 개선’ 이라는 주제를 접하면 많은 분들은 다음과 같이 생각합니다.
‘업무 효율이 향상되겠구나!’
틀림없이 옳은 판단입니다. 이어서 다음과 같이 생각하기도 하지요.
‘이제부터 어떻게 업무를 하면 되는 거지?’
사실, ‘업무 프로세스 개선’이라는 주제에서 ‘개선’이 의미하는 바는 ‘과정’에 해당합니다. 지금까지 해오던 방식을 어떻게 바꾸어 나아갈 지 고민하고 고치는 것을 의미하지요. 따라서, 위와 같은 반응은 ‘과정’이 아닌 ‘결과’에 포커스를 맞추고 있는 것이라고 볼 수 있습니다.
하지만, 업무 프로세스 향상이라는 주제는 결과가 아닌 과정에 포커스를 잡고 접근해야 합니다. 이게 본 글에서 이야기하고자 하는 핵심입니다.
그에 대한 근거로 ‘개선’이라는 단어의 의미를 제시하였습니다. 하지만, 그걸론 충분치 않을 수 있을 듯 하여, 조금 더 확실한 근거를 들어볼까 합니다.
결과만으로는 불충분 [ 편집 ]
많은 분들이 의도(?)하신대로, 일부 몇 명이 총대를 매고 업무 프로세스를 개선시키고, 나머지 사람들은 그 결과를 바탕으로 업무를 하기로 했다고 가정해봅시다. 개선된 프로세스는 어떤 ‘지침’ 형태로 제공될 것입니다.
그런데 이 지침이라는 것은, 업무를 할 때 발생하는 수 백, 수 천가지의 다양한 상황에 대한 구체적인 지침이 아닙니다. 그런 식의 구체적 지침은 존재하는 것이 불가능하니까요. 결국, 각자가 일을 할 때 구체적인 방식을 스스로 생각해 낼 수 있게, 방향성이나 원리/원칙 같은 내용을 담고 있을 수 밖에 없습니다. 구체적이 아닌, 일반적/추상적인 내용으로 구성된다는 뜻입니다.
사실, 이런 식의 시나리오는 일반적인 경우에 있어 충분히 통용될 수 있습니다. 하지만, ‘업무 프로세스 개선’이라는 주제에 있어서 만큼은 예외입니다. 아무리 지침을 잘 숙지하였다 하더라도, 각 실무자가 실제로 업무를 하려고 하면 뭘 어떻게 다르게 행동해야 할 지 감을 잡을 수 없다는 뜻입니다. 왜 일까요?
‘업무 프로세스’라는 개념의 배경 [ 편집 ]
업무라는 것은 한 사람이 처음부터 끝까지 모든 걸 진행할 수도 있습니다. 하지만, 대부분의 경우, 둘 이상이 하나의 업무를 함께 하지요. 이 때, ‘하나의 업무를 둘 이상에게 어떻게 분배할 것인가’, ‘각자가 맡은 업무에 대한 내용을 서로간에 어떻게 주고받을 것인가’ 등의 이슈가 생겨나게 되는데요. 여기서 ‘어떻게’에 해당하는 것이 곧 ‘업무 프로세스’에 해당합니다. 즉, 업무 프로세스라는 것은 ‘둘 이상이 하나의 업무를 나눠 함으로 인해 발생하게 된다’ 라고 보면 되겠습니다.
개인의 영역 vs 조직의 영역 [ 편집 ]
고층 빌딩에서 근무하는 여러분이 1층으로 내려가기 위해 엘레베이터 앞에 섰습니다. 탈 수 있는 엘레베이터라면 전부 버튼을 눌러 놓을 것입니다. 그래야 개인의 입장에서는 최선의 선택을 한 셈이니까요. 하지만, 엘레베이터를 이용하는 인원 전체의 관점에서 봤을 때, 이러한 행동은 그다지 합리적이거나 효율적이지 못합니다. 이유는 다들 잘 아실 것입니다. 엘레베이터를 잘 타고 내려가다가 갑자기 멈춰서 문이 열렸는데 아무도 탑승하지 않았던 경험. 다들 몇 번 씩 있으실 테니까요. 개인의 입장에서 봤을 땐 합리적인 판단이던 것, 그리고 개인의 합이 곧 전체가 될 것이라 여겨지던 것이 전체의 관점에서 봤을 땐 합리적이지 않을 수도 있다는 의미입니다.
대부분의 사람들은 어떤 상황에 대해 ‘개인의 관점’에만 판단하는 경향이 강합니다. 전체의 관점에서 보는 것이 불가능한 것은 아니지만, 의도적인 노력이 뒷받침되어야 할 부분이기에, 결국 개인의 관점에서 판단하고 행동하려는 경향이 되는 것이 개인의 입장에서는 매우 자연스러운 현상이라는 뜻입니다. 엘레베이터의 경우에서처럼 전체의 관점에선 분명한 손해임에도, 각 개인이 특별히 신경쓰지 않는 한 인지되지 못하고 그냥 지나치기 쉬운 것이지요.
과정에 대한 이해 [ 편집 ]
업무 프로세스 개선도 마찬가지입니다. 업무 프로세스라는 것이 해당 업무와 관련된 인원 전체의 영역에 해당하는 것이기 때문에, 그것의 개선 역시 전체의 관점에서 판단 및 결정되어야 할 부분인 것입니다. 즉, 업무 프로세스 개선이라는 것은 별다른 노력 없이 누구나 쉽게 이해 및 판단할 수 있는 그런 영역의 것이 아니라는 의미죠. 조직의 구성원이라면 누구라도 그 과정에 대한 최소한의 이해를 함께하고 있어야, 프로세스 개선으로 인한 효과를 확실히 누릴 수 있다는 의미가 되겠습니다. 그러한 이해 없이 추상적인 지침만 가지고선, 그것을 실무에 어떻게 적용해야 할 지 감을 잡을 수 없다는 의미입니다.
마치며 [ 편집 ]
본 글에서 언급한 ‘업무 프로세스 개선’에 대한 바람직한 인식 방향. 이에 대해 어느 정도 수긍이 되신다면 다음 내용으로 넘어가셔도 좋습니다. 다음 내용은 업무 프로세스 개선에 대한 ‘본(Main)’ 내용으로, ‘무엇이 왜 문제이고 어떤 식이 되어야 바람직한가’가 이야기의 핵심이 될 것입니다.
‘어떤 식’이라는 것이 구체적인 지침이 아닐 것임은 다들 잘 알고 계시겠지요? ‘왜 문제인지’를 여러분 스스로가 인식할 줄 알아야 한다는 것을 여러분들은 이미 잘 이해하고 계실 테니까요.
‘프로세스 혁신’ 어떻게 해야 하나…5가지 설계 변수 분석법
경영 혁신은 업무 프로세스 설계·재설계부터…일의 흐름 시각화해 문제점 파악해야
프로세스 표준화의 대표 사례 스타벅스
이마트·세븐일레븐, 자동화로 서비스 혁신
업무 프로세스는 한 조직의 ‘일하는 방법’ 혹은 ‘일의 흐름’이다. 경영은 다름 아닌 프로세스 관리이고 경영 혁신은 바로 프로세스 혁신이라고 할 수 있다.그러면 업무 프로세스를 어떻게 개선하고 혁신해 낼 수 있을까. 프로세스 혁신은 보이지 않는 무형의 업무 프로세스를 가시화하고 유형화하는 것에서부터 시작된다. ‘프로세스 맵(process map)’은 현재 프로세스 상태를 시각화해 문제점을 찾아 개선할 수 있도록 도와준다.프로세스를 보다 효율적으로 관리, 운영하기 위해 하나의 프로세스를 여러 개의 하위 프로세스로 나누는 과정을 거쳐 프로세스 맵을 그리게 된다. 최근에는 시간 가치가 중시되면서 산업계에서 가치 흐름도, 혹은 시간 가치 흐름도라고 하는 ‘가치 흐름 맵(VSM : Value Stream Map)’이 자주 활용된다.VSM은 제품이나 서비스가 가치 흐름을 통해 생산되거나 제공될 때 그 바탕이 되는 ‘재료와 정보의 흐름’을 이해하고 파악할 수 있게 해 주는 도구다. 프로세스의 처리 시간을 측정해 낭비 요소를 제거하는 ‘린(LEAN)’ 사상의 가장 핵심적인 툴이다.업무 프로세스가 없거나 가시화되지 않은 조직은 보통 1~2명의 효율이 높은 우수 인력에 의해 성과가 나타나며 그 인력이 빠지면 성과가 떨어진다. 하지만 프로세스가 존재하고 프로세스가 잘 정비된 조직은 업무의 생산성이 높고 성과를 내며 누구라도 해당 업무를 수행할 수 있다.예를 들어 스타벅스는 누가, 언제, 어디에서 일을 해도 동일한 효율(맛과 서비스)을 낼 수 있도록 프로세스를 표준화했다. 커피 재료, 물의 온도, 끓이는 기구, 넣는 양과 순서 등 모든 것을 표준화하고 사람에 의해 발생할 수 있는 변동 요소를 제거해 ‘프로세스 성숙도(Process Maturity Level)’를 달성하고 있다.이러한 방식은 제조업뿐만 아니라 지식 서비스업에도 적용할 수 있다. 한 조직의 프로세스는 정태적인 것이 아니라 발전하고 성숙돼 가는데 가장 성숙한 프로세스 모습을 프로세스 베스트 프랙티스(BP : Best Practice)라고 하며 대표적인 모델은 미국 생산성 품질센터(APQC)와 아서앤더슨이 공동 개발한 프로세스 분류 프레임워크(PCF : Process Classification Framework)다. 프로세스 개선과 설계를 위한 글로벌 ‘진단 참조 모델’로 자주 활용된다.성과를 내야 하는 조직은 조직 내 업무 프로세스상의 문제점을 찾아내기 위해 일반적으로 다음 3가지 방식 중 하나를 활용한다.첫째, 업무 목표 활용이다. 목표를 달성하지 못하는 부문의 업무 프로세스는 문제 영역이다. 예를 들면 고객의 요청 후 3일 내 해결이 목표인데 이를 늘 달성하지 못하고 있다면 고질적인 문제 영역으로 리스팅한다.둘째, 현행 프로세스 분석이다. 앞뒤 연관 프로세스를 다운 스트림, 업 스트림으로 정의함으로써 타 프로세스와 연관 관계를 확인하고 관련 이슈들을 정의하고 도출한다.셋째, 진단 참조 모델 활용이다. 베스트 프랙티스인 진단 참조 모델을 잣대로 활용해 문제 영역으로 리스팅한다. 예나 지금이나 벤치마킹을 많이 활용하고 있지만 이는 시간과 비용, 공간의 제약 등으로 진단 참조 모델의 활용도가 높아지고 있다.프로세스 혁신은 프로세스를 구성하는 5가지 변수, 즉 프로세스 자체, 측정 지표, 시스템(IT 자동화), 조직 역할과 책임(R&R : Role & Responsibility), 운영 규정(R&P : Rule & Policy) 등을 분석해 이들 변수를 설계·재설계하는 것이라고 할 수 있다. 이를 ‘5가지 설계 변수 분석(5 DPA : 5 Design Parameter Analysis)’이라고 부른다.프로세스 혁신을 위한 설계 변수를 하나씩 살펴보면 다음과 같다.프로세스 자체는 업무에 필요한 프로세스가 다 제대로 갖춰져 있는지(완결성), 업무 처리에 맞도록 기능하는지(기능성), 대기 시간 증가나 재고 증가 등 낭비 요소가 제거돼 전체적으로 최적화돼 있는지(최적성), 조직의 목표를 달성하기 위해 조직 전략과 잘 연계돼 있는지(전략 연계성), 프로세스가 표준화돼 있고 지속적으로 보완되고 발전되고 있는지(성숙도) 등을 살펴보고 이에 대한 문제점을 도출해 개선하게 된다. 이 5가지를 프로세스의 5가지 속성(5 process properties)이라고 한다.프로세스 설계 변수의 하나인 측정 지표는 경영 전략을 수행하는 실질적인 수단이다. 한 프로세스가 제대로 기능하고 조직의 전략과 제대로 연계돼 있다면 프로세스가 제대로 운영되고 성과를 낸다고 볼 수 있지만 그렇지 않다면 그 프로세스는 효율성에 문제가 있는 것이다. 따라서 프로세스의 핵심 성과 지표(KPI)인 측정 지표를 도출하고 이를 측정해야 한다.현업의 업무 프로세스에 대한 성과 지표로서 측정 지표 선정과 타깃 설정 과정에서 전통적으로 중요시해 오던 재무적 관점 외에 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장이라는 3가지 비재무적 관점도 함께 고려하는 ‘균형 성과 기록표(BSC : Balanced Score Card)’ 관점이 한 조직의 경영 전략을 입체적으로 관리할 수 있도록 도와주는 효과적인 성과 관리 기법이라고 할 수 있다.KPI 모니터링과 평가 과정에서 현재 경영 전략의 유효성을 점검할 수 있게 되고 제대로 설정되지 않은 KPI는 조직 간 혼선을 초래하고 신속한 문제 해결을 저해하는 요소가 된다. 최근 한국 기업들도 사회적 책임 의식(CSR)이 강화되면서 조직원의 성장, 전사적 경영 혁신, 사회와 국가 발전에 대한 기여도를 측정하는 성과 지표를 채택하는 것은 바람직한 추세다.또 다른 설계 변수는 시스템, 즉 정보기술(IT)에 의한 자동화다. 이는 반복되는 단순 업무 프로세스를 자동화해 생산성을 혁신하는 것이다. 업무 프로세스 중 일부 과정을 자동화함으로써 생산성을 향상시킬 수 있고 자동화를 통해 확보된 잉여 인력을 좀 더 중요한 업무에 투입해 경쟁력을 확보하거나 확대할 수 있게 된다.우편번호 자동 분류 시스템과 현금자동인출기(ATM) 시스템이 시스템화의 좋은 예다. IT 시스템을 구축함으로써 차별화된 서비스를 제공할 수 있게 되고 경쟁력 혁신의 기반이 될 수 있는데, 이는 이마트와 세븐일레븐에서 그 사례를 찾아볼 수 있다.또 다른 설계 변수인 R&R은 새로 설계된 프로세스를 누가 담당하고 누구의 승인을 받고 누구를 참조인으로 둘 것인지에 대한 설계다. R&R은 새로 설계된 프로세스의 경우 담당 조직과 상의해 결정하게 되는데, 이를 위해 가장 많이 활용되는 도구가 ‘RASCI(Responsible·Accountable·Consulted·Informed) 차트’다.마지막 설계 변수는 R&P다. 설계한 프로세스를 어떻게 운영하는지 규정한 사내 규정 매뉴얼이다. 업무 인수인계를 위해서도 매우 중요한 설계 변수로서 일반적으로는 하얀색 두꺼운 바인더로 인쇄해 부서별로 갖춰 놓는데 요즘은 CD나 기타 저장 매체에 저장해 놓는다.결국 혁신을 성공적으로 이뤄 내기 위해서는 검증된 추진 방법과 과학적 도구가 절실하게 필요하다. 검증된 추진 방법은 바로 개선 활동이나 혁신 활동을 ‘업무 프로세스’를 살펴보는 일로 시작해야 한다는 것이다. 또한 과학적 도구는 프로세스를 구성하고 있는 5가지 설계 변수를 통해 프로세스를 설계·재설계하는 것이다.*표*우편번호 자동 분류 시스템-과거 1명이 하루 평균 2000~3000건 분류-1대의 자동화 시스템으로 하루 3만~5만 건 처리, 20 여 명의 업무 처리 가능-분류 작업을 하던 인력을 배송 업무에 투입, 배송 시간 단축 가능*ATM-1대의 ATM이 창구 직원 여러 명의 역할-단순 업무는 ATM으로 대체하고 기존 창구 직원은 대출·상담 등 좀 더 중요한 업무에 투입*이마트-1993년 창동 1호점에서 현재 100여 개 점포 보유, 한국 최대 유통 업체로 성장-첨단 물류 시스템을 통해 지점별 정보를 분석하고 매장별로 차별화된 상품 배치를 통해 경쟁사 대비 뛰어난 핵심 경쟁력을 갖춤*세븐일레븐-1만 개의 체인점과 총 7만 개의 컴퓨터로 연결된 네트워크망-하루 3회 주문과 공급을 받을 수 있는 프로세스 및 시장 정보를 입력할 수 있도록 훈련된 20만 명의 직원 구축. 매년 매장 상품의 70%를 고객의 요구에 맞춰 신규 상품으로 변경해 세계 톱5 유통 업체로 성장
업무프로세스 정리
1. 업무 프로세스 재설계(BPR; Business Process Reengineering)
2. 업무 프로세스 재설계(BPR) 방법론
・IDEF(Integration DEFinition) 방법
1976년 미 국방부에서, 발전된 정보시스템의 구축을 전제로 한 항공, 우주 관련 가상의 기업모델(Virtual Enterprise Model)을 표현하기 위한 방법으로 연구되었다.
3. 업무 프로세스 재설계(BPR)의 실행 4단계
・1단계 : 현행 업무 프로세스(As-Is) 모형 분석
현행 업무 프로세스(As-Is)의 고객과 소유주 식별, As-Is의 수직적 구조와 수평적 구조를 파악, 전략적 비전과 성과 척도를 조사.
・2단계 : 개선 사항 분석
작업 측정(Work Measurement) : 업무 프로세스 재설계(BPR)에서 활동의 성격과 범위, 절차와 효율 등을 계량적으로 평가하는 체계적 접근법
・3단계 : 향후 업무 프로세스(To-Be) 모형 수립
・4단계 : 이행 계획(Transition Plan)
4. –
5. 정보시스템 계획수립(ISP) 방법론
・IBM의 BSP
・James Martin의 Information Engineering Methodology(IEM), METHOD/1, 4FRONT, SILC, CSF 등이 있다.
・IEM과 4FRONT 방법론이 METHOD/1과 SILC에 비해 우수한 것으로 파악된다.
・CSF(Critical Success Factor, 핵심 성공 요소) : MIT 경영 대학원에서 개발한 전략 정보시스템 실현을 위한 기법의 하나로서, 성공에 불가결한 요인을 찾아내어 경영상 중요한 정보를 결정하는 방법.
6. 정보 전략 수립 시 환경 분석을 통한 성공 요인 도출 기법
・5 FORCE 분석
기존 경쟁자 간 경쟁 정도
공급자들의 교섭력
구매자들의 교섭력
잠재적 진입자들의 위협
대체재의 위협요소를 이용한 산업 환경 분석
・7S 분석
Strategy
Structure
System
Staff
Style
Skill
Shared Value
・SWOT 분석
외부 환경의 기회, 위협, 내부 환경의 강점, 약점을 분석하여 전략적 과제 및 반향성을 설정하는 것.
7. –
8. –
9. BPM(Business Process Management)
・미리 정의된 사람, 정보 자원과 업무의 흐름을 통합적으로 관리/지원해주는 업무처리 자동화 기법으로서, 기업의 프로세스를 통합적으로 관리하고 개선할 수 있도록 도와주는 도구이자 방법론.
・BPM을 시스템적으로 구현하는 핵심 수단이 워크플로우(Work Flow)이다.
10. RTE(Real-Time Enterprise)
・실시간 기업(RTE)은 기업 내부 외부에 걸친 지속적인 프로세스의 개선과 실시간 정보제공을 통해 업무 지연을 최소화 하고 의사결정 속도를 높여 경쟁력을 극대화 하는 기업.
11. BOS(Business Operation System)
・프로세스와 데이터를 나타내는 객체 중심의 모델을 수용하는 워크플로우로서 기업 내 사람과 정보 그리고 프로세스 간에 발생하는 방대한 지식 저장소(Knowledge Storage)를 말한다.
<용어 정리>
EAI(Enterprise Application Integration) : 전사적 응용 통합
・데이터 웨어하우스나 기업 자원 관리(ERP) 등 기업 내의 컴퓨터 애플리케이션들을 통합해 업무의 효율성을 높이는 것을 목표로 세운 계획/방법/도구
EIP(Enterprise Information Portal) : 전사적 정보 포털
・기업 자원 관리(ERP), 고객 관계 관리(CRM), 공급망 관리(SCM), 전자 우편, 텍스트 파일, 문자 서식 등 기업 내부 정보는 물론 주식, 뉴스 등 외부 정보까지 통합해 웹 포털 형태로 제공하는 통합 정보 시스템. e포털 이라고도함.
Groupware : 그룹웨어
・여러 사람이 함께 집단으로서의 작업을 지원하기 위해 만들어진 소프트웨어로 구내 정보 통신망(LAN) 등에 접속된 개인용 컴퓨터(PC)나 워크스테이션에 설치해 사용하는 것을 전제로한다.
KMS(Knowledge Management System) : 지식 관리 시스템
・조직 내의 지식을 관리하기 위한 분산 하이퍼미디어 시스템
・기업 환경이 지적 재산의 중요성이 클로즈업되는 지식 기반 사회로 급격히 이동함에 따라 기업 경영을 지식이라는 관점에서 새롭게 조명하는 접근 방식
・기존의 KMS는 정형화된 수치 정보 분석 위주였으나 최근에는 비정형적 정보를 활용하여 기업의 효율성을 높이고 지식 경영을 꾀하는 데 주안점을 두고 있음.
SCM(Supply Chain Management) : 공급망 관리
・기업 간 또는 기업 내부에서 제품이나 부품의 생산자로부터 사용자에 이르는 공급 체인을 효율화해서 불필요한 시간과 비용을 절감하려는 관리 기법
・제품 계획, 자재 구매, 생산, 배송 등 공급망에 관련된 구성 요소를 유기적으로 통합하고, 그 결과로 생성된 가치를 고객에게 전달함.
CRM(Customer Relationship Management) : 고객 관계 관리
・기업이 고객 관계를 관리해 나가기 위해 필요한 방법론이나 소프트웨어 등을 가리키는 용어로서, 현재의 고객과 잠재 고객에 대한 정보 자료를 정리, 분석해 마케팅 정보로 변환함으로써, 고객의 구매 관련 행동을 지수화하고, 이를 바탕으로 마케팅 프로그램을 개발, 실현, 수정하는 고객 중심의 경영 기법.
SRM(Supplier Relationship Management) : 공급업체 관계 관리
・기업이 수익 창출을 위해 제품 공급망을 어떻게 관리해야 하는가를 제시해주는 경영 솔루션으로, 전략구매, 개발구매(설계협업), 조달구매, 전략/조직, 공급업체 평가/육성, System 구현 등 구매, 공급사 관리 전반에 대한 활동을 통칭.
ERM(Enterprise Risk Management) : 전사적 위험 관리
기업의 궁극적인 목표달성을 위해 다음과 같은 효과적인 대응 방안을 수립 및 실행하고, 모니터링 하는 프로세스
・기업 내의 위험 관리 환경을 구축함
・전사적인 정보와 커뮤니케이션을 동원하여 여러 가지 대내외적인 위험 요인들을 인식함
・위험을 평가하고 일정한 허용 한계 내에서 통제 및 관리함
MDM(Master Data Management) : 기준 정보 관리
・마스터 데이터 관리를 위한 기업내 조직으로 ,비즈니스 전반에 걸쳐 마스터 데이터를 정의하고 통합해서 효율적으로 관리할 수 있는 기술 요소와 구현 방안을 모색함.
・제품 마스터 데이터를 관리하는 PIM(Product Information Management)과 고객 마스터 데이터를 관리하는 CDI(Customer Data Integration)로 구성됨.
TQM(Total Quality Management) : 전사적 품질 경영
・고객 만족을 목적으로 한 조직적인 관리 방법으로 제품 및 서비스의 지속적인 개선을 통해 높은 품질을 제공하고 경쟁력을 확보하기 위한 전종업원의 체계적인 노력을 말함
CKO(Chief Knowledge Officer) : 지식 총괄 책임자
・창의성을 증진하고 변화에 신속하고 유연하게 대응하기 위해 자사 상품이나 서비스와 관련되는 시장 정보, 고객의 반응, 전문 정보 등 전 사원이 알아야 할 사항을 신속하게 전달하고 공유하게 하는 기능을 총괄함
EDMS(Electronic Document Management System) : 전자 문서 관리 시스템
・업무의 효율화 등을 위해 다양한 형태의 문서와 자료를 그 생성부터 폐기에 이르기까지 전체 생명 주기에 걸쳐 일관성 있게 전자적으로 통합 관리하기 위한 시스템
BRMS(Business Rule Management System)
・기업 정책, 마케팅 전략, 가격 정책, 이벤트 등 복잡하고 비구조적인 업무 프로세스를 자동으로 정의 및 제어함으로써 경험이 부족한 비전문가도 효과적인 업무 처리 및 상품 판매 등에 나설 수 있도록 지원하는 시스템
전사적 자원 관리(ERP)
1. 전사적 자원 관리(ERP : Enterprise Resource Planning)의 정의
・전사적 자원 관리(ERP)란 생산, 판매, 자재, 인사, 회계 등 기업의 전반적인 업무 프로세스를 하나의 체계로 통합 및 재구축하여 정보를 서로 공유하고 이를 통해 신속한 의사결정 및 업무 수행이 가능하도록 도와주는 전사적 자원 관리 패키지 시스템이다.
・정보기술 측면에서 최신 정보기술을 수용하며, 업무 측면에서는 산업별 선진 최적 프로세스(Best Practice)를 내장하여 전사적 정보 관리 및 업무 프로세스 혁신을 지원할 수 있는 패키지 시스템이다.
・기업 가치 극대화를 위해 필요한 계획, 운영 및 관리 부문의 주요 경영 이슈 해결을 지원하는 첨단의 소프트웨어 솔루션이다.
・기업의 경영 상태를 실시간으로 파악할 수 있게 하는 전사적인 통합 소프트웨어이다.
・인사/재무/생산 등 기업의 전 부문에 걸쳐 독립적으로 운영되던 인사 정보 시스템/재무 정보 시스템/생산 관리 시스템 등을 하나로 통합, 기업 내의 인적/물적 자원의 활용도를 극대화하고자 하는 경영 혁신 기법이다.
・APICS(American Production & Inventory Control Society)의 정의
수주, 생산, 출하에 이르기 까지의 일련의 작업 공정을 진행하기 위해 필요한 기업 경영 자원을 점검, 계획하기 위한 종합 정보 시스템.
・가트너 그룹의 정의 : 제조 업무 시스템을 핵심으로 재무회계와 판매, 그리고 물류 시스템 등을 통합한 것으로 가상 기업을 지향하는 시스템
2. 전사적 자원 관리(ERP) 발전 과정
1970년대 MRP(자재 소요 관리)
1980년대 MRP II(제조 자원 관리)
1990년대 ERP(전사적 자원 관리)
1990후반 X-ERP(확장형 전사적 자원 관리)
2000년대 ERP-II(통합 기업 활동 관리)
자재 소요 계획(MRP: Material Requirements Planning)
제조 자원 계획(MRP II : Manufacturing Resource Planning)
확장형 전사적 자원 관리(eXtended ERP)
통합 기업 활동 관리(ERP II)
3. 전사적 자원 관리 패키지(ERP Package)
・ERP를 실현하기 위해서 공급되고 있는 소프트웨어
・전사적 업무의 표준화와 통합 최적화를 통해 효과창출
・MRP, MRP II보다 개념과 기능이 크게 향상되었다.
4. –
5. 경영 전략적 기업 경영(SEM : Strategic Enterprise Management)
・ 기업과 경영자가 전략적 목표를 달성하고 가치를 창출하도록 지원한다.
・IT에 기반을 두고 경영자 및 관리자에게 경영환경 및 기업활동에 대하여 신뢰할 수 있는 정보의 제공을 통해 자원 배분에 관한 합리적인 의사결정과 실행이 가능하도록 도움을 줌으로써 기업가치 극대화를 실현시켜 주는 전략적 의사결정 지원 시스템이다.
・SEM의 구성요소로는 VBM, ABC/ABM, BSC 등이 있다.
・VBM은 기업의 가장 근본이 되는 목적을 주주와 투자자들에게 최고의 경제적 가치를 창조하는데 두고 이를 각종 기업 자원 활용의 의사결정 및 평가에 반영하는 가치중심경영(Value Based Management)를 의미한다.
・ABC/ABM(Activity Based Costing/Activity Based Management)은 복잡해지는 원가관리체계를 실 활동에 근거를 두고 좀 더 정확한 원가를 측정하고 프로세스 관련 활동과 원가대상에 대한 성과를 측정한다.
・BSC(Balanced Score Card)는 매출액, 순이익 등 과거의 결과물인 재무지표에만 의존해 왔던 기업성과 측정에 미래의 경쟁력 향상을 위한 지표로서 고객, 내부 프로세스, 학습 등을 추가하여 균형있게 평가하는 무형의 자산 평가 모델이다. 즉, BSC는 기업의 성과관리 체계를 단순한 재무적 관점의 평가에서 벗어나 핵심적인 관점들(재무, 고객, 내부 프로세스 및 조직학습)을 균형있게 측정, 관리하여 서로의 인과관계까지 관리한다.
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비즈니스 프로세스(business processes) 또는 업무 과정(業務過程)은 특정 고객을 대상으로 특정 서비스의 제품을 생산하는 활동이나 태스크의 구조, 관계에 대한 집합이다. 논리적으로 관련된 작업 및 조직이 구체적인 비즈니스 결과를 생성하는 시간과 이러한 활동을 구성하고 조정하는 고유한 방식으로 개발된 것을 가리킨다. 새 상품을 개발, 생성 및 주문 이행, 마케팅 계획을 작성하고, 직원을 고용하거나 조직들이 비즈니스를 수행하는 방법들이 비즈니스 프로세스의 예이다.[1]
비즈니스 프로세스 관리(Business Process Management)나 업무 재설계(業務再設計, Business process reengineering)에서 대상으로 삼는 것은 업무의 결과가 아닌 과정이다. 그 과정을 최적화하거나 불필요한 과정을 생략하는 방법을 사용한다.
같이 보기 [ 편집 ]
각주 [ 편집 ]
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