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출연 : 김경일 아주대학교 심리학과 교수 \u0026 송길영 바이브컴퍼니 부사장
솔직하게, 작은 것부터 그리고 고운 말로 부드럽게🥰
개인 간 갈등을 현명하게 해결하는 방법부터,
더 효과적인 사회적 대책을 마련하는 팁까지!
2편에서는 더 구체적인
갈등 해결법을 만나보실 수 있습니다!
통일교육원과 사피엔스 스튜디오의 역대급 콜라보,
그 두 번째 이야기 2편!
사피엔스 스페셜 오리지널 〈갈등읽어드립니다〉 EP.02-2
오프닝 (0:00)
갈등을 현명하게 해결하려면? (1:13)
갈등 해결에 내적 친밀감이 중요하다? (4:19)
사회적 갈등은 어떻게 해결해야 할까? (7:00)
우리 시대 현명한 갈등 해결법 (10:12)
#사피엔스 #갈등읽어드립니다 #김경일심리학자 #송길영빅데이터전문가
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갈등 해결 합격자소서- 링커리어
다른 사람들과 함께 일을 했던 경험에 대해 설명하고, 팀의 목표를 달성하는 과 정에서 팀원들과 의견 차이를 보였던 사례와 갈등을 해결하기 위해 기울인 노력 과 …
Source: linkareer.com
Date Published: 6/24/2022
View: 8329
‘갈등’, 구체적으로 말하고 해결책에 집중하라
갈등 스토리’로 문제해결 능력 •스트레스 관리 능력. 을 파악한다. 한 가지 사례를 가지고 함께 연습해보자. 상황은 이렇다. • 디자인 회사에서 아르바이트할 때 동료 …
Source: newsletter.toeic.co.kr
Date Published: 12/5/2021
View: 6798
면접 단골 질문 “갈등 해결”에 대한 답변 예시 – 네이버 블로그
바로 “어떤 갈등을 경험했고, 어떻게 해결했는지?”에 대한 물음인데요. 팀 프로젝트를 진행하다가, 혹은 커뮤니케이션 과정 중에도 업무 파트너와의 …
Source: m.blog.naver.com
Date Published: 3/2/2022
View: 9535
구성원 간의 갈등 해결하는 2가지 방법 | 티피아이 인사이트
맞추는 것이 좋습니다. 조직 구성원들 사이에 다툼이나 갈등이 생겼을 때 어떻게 하면 말끔히 해결할 수 있을까요? 그 방법에 대해 알아보겠습니다.
Source: www.tpiinsight.co.kr
Date Published: 7/27/2021
View: 1103
조직 내 갈등, 거침없이 즐겨라 | 자기계발 | DBR
앞선 사례에 등장하는 인물들처럼 하나의 목표를 향해 달려가는 조직 안에서도 … 지피지기면 백전백승이라고 이러한 노력이 갈등을 해결하는 데 좋은 출발점이 된다.
Source: dbr.donga.com
Date Published: 5/28/2021
View: 4861
갈등의 종류와 그 해결방안은? – 브런치
오히려 역설적으로 갈등이 없는 조직은 다른 문제를 가지고 있을 가능성이 높다. 이번 글에서는 어떻게 하면 직장 내에서 업무상의 갈등이 상대방의 관계 …
Source: brunch.co.kr
Date Published: 5/13/2022
View: 902
갈등교육자료(갈등사례집) – 한국행정연구원
[2011 갈등사례집] 공정사회와 갈등관리Ⅰ : 갈등 형성과 전개 메커니즘 · [2016 갈등사례집] 공정사회와 갈등관리Ⅴ : 갈등해결 역량강화 교육을 위한 사례연구 …Source: www.kipa.re.kr
Date Published: 12/27/2022
View: 4972
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주제에 대한 기사 평가 갈등 해결 사례
- Author: 사피엔스 스튜디오
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- Date Published: 2021. 6. 4.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=f-qLhK0xk5U
면접 단골 질문 “갈등 해결”에 대한 답변 예시
자소서에서도, 면접에서도 빠지지 않는 질문이 있습니다. 바로 “어떤 갈등을 경험했고, 어떻게 해결했는지?”에 대한 물음인데요. 팀 프로젝트를 진행하다가, 혹은 커뮤니케이션 과정 중에도 업무 파트너와의 갈등이 발생할 수 있습니다. 때론 고객과 같이 외부자와의 갈등이 생길 수도 있죠.
여러분은 어떤 갈등 상황을 선택해 어떻게 해결했다고 이야기하시나요? 뚜렷한 갈등이 없었더라도 문제를 만들어야 하나 싶진 않으시나요? 과연 이 ‘갈등 해결’에 대한 질문에 답변은 어떻게 해야 하는지 함께 예시를 만들어보아요!
구성원 간의 갈등 해결하는 2가지 방법
흔히 인간관계에서의 갈등은
더 큰 갈등과 혼란을 예방하는
기능이 있다고 합니다.
하지만, 적어도 직장 내에서 만큼은
갈등이 없는 것이 바람직하겠죠.
2019년 구인구직 플랫폼 ‘사람인’에서
조사한 바에 의하면 직장인의 81%는
‘인간관계 스트레스’ 때문에
퇴사를 고민한다고 합니다.
갈등과 대인관계는 어렵게 취업한
직장에서도 퇴사를 고민하게 할 만큼
심각한 문제라는 뜻인데요.
이는 비단 회사원만의 문제는 아닙니다.
사업주들에게도 조직 구성원 간의
갈등은 큰 스트레스로 작용하는데요.
조직 내에 갈등이 생기면 유능한 직원이나
아끼는 직원이 퇴사하기도 하고,
설령 퇴사하지 않더라도 인간관계를
고려하며 업무를 진행해야 하니
여간 골치 아픈 게 아닙니다.
그렇다고 일을 할 때 구성원 간의
갈등을 완전히 차단하기란
불가능에 가깝죠.
따라서 이 문제를 다루는 해법은
‘예방’보다는 ‘조정’에
맞추는 것이 좋습니다.
조직 구성원들 사이에 다툼이나
갈등이 생겼을 때 어떻게 하면
말끔히 해결할 수 있을까요?
그 방법에 대해 알아보겠습니다.
‘갈등’이란 무엇인가?
조금 딱딱한 얘기지만,
우선 갈등의 본질에 대해 생각해 봅시다.
회사에서의 갈등은 단순히
친구 사이의 다툼이나 연인 사이의
의견 차이와는 그 결이 다릅니다.
미국 컬럼비아대 MBA의
피터 콜먼(Peter Coleman) 교수에 따르면
갈등의 핵심 키워드는 ‘권력’과 ‘감정’인데요.
회사에서 발생하는 갈등은
대부분 권력 아니면 감정과
연관이 되어 있습니다.
한번 생각해 봅시다.
어떤 때에 상사-부하 간에
갈등이 일어나고,
또 동료 간에 갈등이 일어날까요?
‘나랑 1년밖에 차이 안 나는 선배가 자꾸 일을 떠넘겨서 짜증 나요.’
‘왜 실적은 비슷한데, 내 동기만 승진이 빠르죠?’
즉, 회사 내에서의 ‘권력’을 놓고
주도권을 벌이다가 갈등을
일으키는 경우가 많은 겁니다.
권력의 변화와 차이는
갈등을 일으키기도 하고,
반대로 갈등 자체가 권력의 변화와
차이를 일으키기도 합니다.
또, 갈등은 지극히 감정적인 부분과도
길게 연관이 되어 있는데요.
갈등이란 ‘각자의 의견이 다른 것’이니
이성적인 부분이 더 중요할 것 같지만
결코 감정적인 부분을 간과해서는 안됩니다.
예를 들어, 책상 배치를 하다가
팀장-팀원 간에 갈등이 생긴 경우를
생각해봅시다.
각자 서로의 의견이 합리적이라고
주장하겠지만, 실제로 그 기저에는
‘감정’이 존재하고 있습니다.
‘팀장님보다는 A씨와 붙어 앉는 게 좋지.’
‘B씨는 좀 불편한 사이니까 조금 멀리 앉혀야겠다.’
모든 갈등이 그런 건 아니겠지만,
대부분의 갈등은 적든 많든
감정적인 부분이 차지하고 있습니다.
따라서 구성원 간의 갈등을
해소하기 위해서는 ‘권력’과 ‘감정’을
적절히 다룰 줄 알아야 합니다.
예를 들어, 권력이 공평하지 않다고
느끼는 조직원이 있다면 그 권력이
공평한 이유를 제시하거나,
조직원의 의견에 맞게
권력을 분배해주어야겠죠.
서로 감정적으로 싫어하는 구성원들끼리
갈등이 발생했다면, 두 사람의 감정을
고려하여 의사결정을 해야 합니다.
(합리적인 판단보다는 비합리적이라도 감정을 고려한 판단이 낫다는 뜻입니다)
갈등을 다루는 2가지 방법
그렇다면 일반적인 갈등 해소법이
아니라 좀 더 구체적인 갈등 관리
방법에는 무엇이 있을까요?
1. 적극적 경청
적극적 경청을 풀어서 설명하자면,
‘상대방의 입장에서 생각하고 말하기’
라고 할 수 있겠습니다.
보통 대화를 할 때는
아무 생각 없이(?) 대화하는
경우가 많습니다.
“어제 뭐 먹었어?”
“어, 저기 낙지 먹었지.”
“낙지 맛있지.”
“응, 요즘 낙지철이라.”
하지만 직장 내에서 갈등이
발생했을 때 이렇게 아무 생각 없이
대화해서는 안되겠죠.
“과장님, 요즘 일이 많네요.”
“그래, 일이 많지.”
“다들 못 쉬어서 힘들어 보여요.”
“뭐, 그러니까 돈 받는 거 아니겠어.”
“아니, 제발 일 좀 줄여 달라고요!😭”
적극적 경청이란,
대화 도중 내 의견이나 판단은
일단 중지하고, 상대방의 입장에서
공감하는 방법을 의미합니다.
“과장님, 요즘 일이 많네요.”
“그래, 김 대리 요즘 힘든가 보네?”
“네, 요즘 잠도 못 자서 피곤하네요.”
“그렇구나. 뭐 안 좋은 일이라도 있나?”
“잠도 못 자고 과로했으니 많이 피곤했겠어.”
“감사해요…😭”
이때 중요한 것은
상대방의 입장을 공감해야
한다는 점입니다.
적극적으로 ‘나는 네 편이야.’를
어필하는 것도 이 방법의
핵심이라고 할 수 있죠.
이는 상대방에게 위로와 공감을
주기 때문에 갈등을 해소하는 데
매우 효과적입니다.
2. 아이 메시지 (I-message)
아이 메시지란 주어를
‘나’로 시작하여 의견을 전달하는
기법을 말합니다.
대화를 하다 보면 생각보다
상대방을 기준으로 말하는
경우가 많습니다.
예를 들어 누군가의 잘못으로
자료 취합이 늦어진 경우,
“우리팀 자료 취합이 많이 늦어졌어.
그래서 회장님 보고도 미뤄졌고.
우리팀을 보는 회장님 시선이 어떻겠어?
빨리 자료 취합해서 나한테 보내!”
‘네가 잘못했다’가 핵심 메시지로
읽힐 수도 있으므로 듣는 사람
입장에서는 불편할 수 있죠.
그런데 사실 이 말의 요점은
‘자료 취합이 늦어져 회장님 보고도
늦어질 것 같다’. 입니다.
엄밀히 말해,
지금 당장 잘잘못을
따지자는 게 아니죠.
똑같은 내용이라도
아이 메시지를 사용하면
더 부드럽게 소통할 수 있습니다.
“자료 취합이 늦어지는 것이 많이 걱정돼.
회장님 보고 일정을 고려해야 하거든.
여러분이 자료 취합을 빨리 해준다면,
나는 걱정을 좀 덜 수 있을 것 같아.”
‘자료 취합을 빨리 해달라’는
핵심메시지도 전달하면서
듣는 사람의 기분을
상하지 않게 할 수 있죠.
그러나 적극적 경청과 아이 메시지는
막상 해 보려고 하면 생각보다
잘 안 되실 겁니다.
자신의 위신을 낮추어서(권력),
나의 감정을 드러내는(감정)
대화법이기 때문입니다.
하지만 앞서 말했듯이,
갈등은 결국 권력과 감정의 문제.
이 두 가지 방법은 자신의
권위는 낮추고, 감정을 솔직하게
드러내기 때문에 갈등을
해결하는 데 효과적입니다.
갈등은 사람 사이에서
일어나는 일이기 때문에,
‘전문가’가 와도 해결하기 쉽지 않습니다.
당사자들끼리 해결하지 않으면
그 누구도 해결해 줄 수 없습니다.
그럼에도 조직은 함께 일할 때 강해지는 곳.
혹시 갈등 관계에 있는 구성원이 있으신가요?
오늘부터라도 적극적 경청과
아이 메시지를 통해 조금씩
갈등을 극복해 나가는 것은 어떨까요?
TPI Insight 는 어떤 회사인가요? ➔
경영 컨설턴트가 하는 일 ➔
우리가 중소기업 경영에 집중하는 이유 ➔
조직에서 갈등을 해결한 경험 쓰기
박장호 대표의 자기소개서 이야기
질문의도
갈등을 해결한 경험은 지원자의 역량과 인성을 확인하기 위함이다. 회사는 조직사회이기 때문에 조직사회에 적응할 수 있는 지원자를 선호하고, 갈등은 매번 발생되기 때문에 갈등을 해결할 수 있는 사람이나 갈등을 피하지 않는 사람을 찾아내기 위한 항목이다.
작성방법
조직생활을 했던 경험을 기반으로 갈등을 해결한 경험을 구체적으로 작성하면 된다. 갈등이 발생하게 된 이유와 갈등의 진행상황에 대해서 작성하면 되고, 그 갈등을 해결하기 위해 본인이 어떤 노력을 했는지가 포인트다.
주의사항
갈등을 해결한 경험 사례를 정할 때 큰 갈등을 해결한 경험만 생각해 작성할 필요는 없다. 단순한 고객과의 갈등이나 직원 내의 갈등이라도 작성할 수 있다. 본인이 해결한 경험이 중요하지, 갈등의 크기는 중요하지 않다.
조직에서 갈등을 해결한 경험 항목 못 쓴 사례
❶ 대학교 4학년 2학기 도중, 한 유통회사에 1차 면접을 합격했습니다. 그 회사는 제가 워낙 가고 싶었던 회사이기도 하고, 유통에도 관심이 많았기 때문에 2주 후에 있을 2차 면접을 열심히 준비하고 싶었습니다. 하지만 저는 2주 후에 있을 팀 프로젝트의 발표자를 맡은 상황이었습니다. 더군다나 전공과목이고, 그 발표가 중간고사 대체 과제인 점을 감안했을 때 팀원들에게 매우 중요한 발표였습니다. 하지만 2차 면접과 팀 프로젝트 발표가 겨우 이틀 차이라는 점을 감안했을 때 우선순위를 정하기에 난감했습니다.
COMMENT 갈등 상황의 표현이 먼저 장황하여 무엇을 강조하려는지 알 수 없다. 두괄식으로 전달하고자 하는 내용의 핵심을 강조할 필요가 있다.
❷ 우선 팀원들에게 저의 상황을 설명하자, 팀원들은 제가 이 프로젝트에서 빠진다는 말로 오해를 했고 저를 비난했습니다. 그래서 오해가 있는 부분을 설명하고, 나머지 팀원들에게 피해가 가지 않도록 노력하되 제가 면접 준비를 위해 맡은 역할을 변경하도록 양해를 구했습니다. 그래서 팀원들 간의 오해를 풀었습니다. 그리고 저는 발표 대신 자료조사와 PPT 내용 기획 담당으로 바꾸었습니다. 저는 제 상황에 대해 이해해 주고 배려해 주는 팀원들에 대한 감사함으로 열심히 맡은 일에 임했고, 팀 프로젝트는 성공적으로 마칠 수 있었습니다. 또한 팀 프로젝트에 대한 맡은 바를 미리 끝내놓고 2차 면접의 연습시간을 확보하여, 인턴에 최종 합격하게 되었습니다.
COMMENT 갈등 해결 과정이 구체적으로 설명되어 있지 않아 모호하다. 조직원과의 원만한 팀워크를 보여주지 못해 아쉬움이 있다.
❸ 저는 이처럼 주어진 일에 대해 책임감을 갖고 충실히 임하는 사람입니다.
COMMENT 마무리가 다소 엉성하게 느껴진다. 갈등을 해결한 경험을 바탕으로 앞으로 입사 후 어떻게 임하겠다는 신입사원의 다짐이 필요하다.
조직에서 갈등을 해결한 경험 항목 잘 쓴 사례
팀장 박장호, 어학연수에서 팀원들의 수업 출석률 100%를 이루다
❶ 2018 필리핀 어학연수 ○○에서 15명 학생의 팀장으로서 열정을 발휘해 외국인 교수진과 학생들 사이를 조율했습니다.
COMMENT 팀장으로서 리더십을 발휘해 조직의 문제를 해결했음을 서두에 적극 어필했다.
❷ 시간이 지날수록 팀원들의 수업 출석률이 50%까지 떨어져 현지 학교 측은 결석의 원인을 팀원들의 늦은 취침으로 판단, 취침시간을 11시로 통제했습니다. 팀장으로서 책임감을 느껴 담당교수를 찾아가 종강까지 수업에 100% 출석하면 통제를 풀어주겠다는 약속을 받았습니다.
COMMENT 팀장으로서 책임의식을 갖고 조직의 갈등을 해결하려는 적극적인 모습을 보여줬다.
❸ 나 혼자 열심히 수업에 참석하는 것은 어렵지 않았지만, 팀원들과 함께 2개월 동안 참석하기는 쉽지 않았습니다. 팀원들과 함께 밥을 먹으며 다음에 ○○로 어학연수 오는 후배들을 위해 성실히 약속을 지켜 멋진 선배의 모습으로 남자고 독려했습니다. 결국, 귀국날까지 수업과 프로그램 참여율 100%를 이루어 2018 하반기 어학연수팀은 더 많은 지원을 받아 26명이 가게 됐습니다.
COMMENT 팀원들의 수업참여를 위해 팀원들과 함께 시간을 보내고 독려하면서 조직을 이끄는 모습이 구체적으로 나와 있으며, 그로 인한 더 나은 성과를 이루어냈음을 적극 어필했다.
❹ 앞으로도 업무에 대한 열정을 발휘하여 고객에게 최선을 다하겠습니다.
COMMENT 경험을 바탕으로 조직의 문제를 해결할 수 있고, 리더십을 발휘할 수 있는 인재임이 드러났다. 회사 입장에서 이러한 인재는 반가운 존재이고, 꼭 함께하고 싶어할 것이다.
<제공: 박장호 취업의신 대표>
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조직 내 갈등, 거침없이 즐겨라
편집자주 치열한 경쟁 속에서 살아가고 있는 많은 직장인들은 ‘과연 내가 경력 관리를 잘하고 있는지’ 의문을 갖습니다. 인재 채용 및 경력 계발 전문 업체인 HR코리아가 실제 현장에서 체험한 일대일 코칭 사례를 토대로 경력 관리 수준 측정 및 개선 방안 등을 제시합니다. 직장인 및 전문가 여러분들의 많은 관심바랍니다.
직장생활 25년 차인 영업1팀 P부장은 아침부터 예정된 상반기 실적에 관한 팀장과의 미팅을 생각하니 한숨이 절로 나온다. 팀장인 K이사는 전형적인 권위주의형 상사로 자신의 방식이 항상 옳다고 생각하고 팀원들에게 본인의 생각을 무조건적으로 강요한다. 칭찬도 인색해 팀원들이 열심히 노력해도 늘 만족하지 못하고 비난과 질책만을 일삼기 일쑤다. P부장도 처음엔 K이사와 대화를 통해 갈등을 해소해보려 했지만 K이사와 함께 일한 지 10년이 다 돼가는 지금은 그냥 포기상태로 가급적 그와 만나는 시간을 줄이려고 애쓰고 있다.
예상대로 K이사와의 미팅은 일방적인 훈계로 진행됐다. K이사는 P부장을 포함한 팀원들이 상반기 목표에 관해 맡은 업무를 성실히 수행하지 않았다고 질책하면서 하반기 목표달성을 위한 방안들을 산더미같이 쏟아냈다. 그중에서는 현실성이 없는 것도, 이미 진행하는 것도 있었지만 P부장은 아무 말 하지 않았다. 미팅은 끝났지만 P부장에게는 또 하나의 고비가 남아 있었다. 바로 미팅결과에 따른 팀원들의 반응이었다.
K 이사가 지시한 업무들을 팀원들에게 전달하면 다혈질인 강 차장은 얼굴이 붉어져서 K이사의 업무지시가 부당하다고 자신이 직접 가서 항의하겠다고 흥분할 것이 뻔했다. 개인주의의 대명사 김 대리는 그 업무 중에서 자신의 할당량만 정리해 달라고 요청할 테고 매사에 불만인 박 사원은 주는 것도 없이 일만 늘어난다고 불평만 한가득 쏟아낼 것이다. 이런 각양각색인 팀원들을 잘 다독여서 K이사가 지시한 업무들을 처리할 생각을 하니 사무실로 돌아가는 P부장의 발걸음은 무거웠다.
이 사례는 가상의 얘기지만 P부장의 고민은 어느 직장에서나 쉽게 볼 수 있는 풍경이다. 많은 관리자들이 조직 내에서 발생하는 갈등을 해소하지 못하고 갈등상황 속에 휘말려 이러지도 저러지도 못한 채 괴로워하고 있다. 미국의 한 경영연구보고서에 따르면 직장인들은 하루 평균 30% 이상의 업무 시간을 갈등 상황에 소요하고 있는 것으로 나타났다. 이러한 비중은 관리자로 갈수록 더욱 커져 고위 임원진에 이르면 62%에 달한다고 한다.
조직 내 갈등은 조직과 조직원들의 문제점을 돌이켜보고 쇄신과 발전의 계기를 갖게도 하지만 합리적으로 해소하지 못하면 조직 성과는 물론이고 조직원 개개인의 경력관리에도 부정적인 영향을 미친다.
갈등을 일으키는 5가지 유형
앞선 사례에 등장하는 인물들처럼 하나의 목표를 향해 달려가는 조직 안에서도 각자 다른 특성을 지닌 조직원들이 공존하게 되면 갈등은 필연적으로 발생할 수밖에 없다. 갈등의 원인은 나와 상대방의 차이에서부터 시작되기 때문이다. 나와는 다른 상대방의 성향을 내가 수용할 수 없을 때 이것이 고통이 되고 문제가 되며 조직의 힘을 약화시킨다. 현재 내가 조직 내 갈등상황 속에서 힘든 시간을 보내고 있다면 먼저 나는 조직 내에서 갈등을 일으키는 사람인지, 또 나를 둘러싼 조직원들은 어떤 유형인지 파악해야 한다. 지피지기면 백전백승이라고 이러한 노력이 갈등을 해결하는 데 좋은 출발점이 된다. 아래 5가지 유형에서 나와 조직원들은 어떠한 유형일지 생각해보자.
① 사사건건 참견하는 ‘나잘난’형
중견 무역회사에서 근무하는 K대리는 바로 위 선임자인 S과장 때문에 괴로운 회사생활을 하고 있다. S과장은 부서 내 모든 일에 간섭해야 직성이 풀린다. 업무뿐만 아니라 심지어 사적인 일에도 사사건건 참견이다. K대리도 처음에는 S과장의 박학다식함과 친절함에 고마움을 느꼈지만 이제는 귀찮음을 넘어서 한심하다는 생각까지 든다. K대리는 점차 S과장의 말을 무시하고 관계를 조금씩 멀리하고 있다.
S 과장은 대표적인 ‘나잘난’ 유형이라고 볼 수 있다. 이러한 유형은 자신에 대한 자부심이 높고 어떤 면에서든 스스로를 상당히 높게 평가하는 경향이 있다. 이 유형에 속한 사람들은 자기가 아는 것이 맞는 것이고 이를 주변 사람들에게 알려주는 것을 일종의 의무로 생각한다. 때문에 이런 간섭이 다른 사람들에게 불편을 초래한다는 사실을 인정하려 하지 않는다. 이들과 일할 때 이러한 간섭에 관해 거부감이나 무관심을 보였을 경우 갈등이 발생한다.
‘나잘난’ 유형과 갈등관계를 방지하거나 해소하기 위해서는 우선 업무의 경계를 확실히 밝혀 그 이상은 쓸데없이 넘어오지 않도록 해야 한다. 구체적인 대안을 요구해 참견 수준이 아닌 심도 있는 고민으로 이어질 수 있도록 하는 것도 필요하다.
② 끝없이 쏟아내는 ‘속사포’형
한 외국계 기업인 A사의 임원비서 포지션은 관련 분야 헤드헌터들이 전부 혀를 내두르는 자리이다. 회사위치도 좋고 연봉도 동종업계에서 최상위급이지만 입사한 비서들마다 3개월을 채우지 못하고 그만뒀다. 문제는 바로 담당임원인 P상무. 그는 매우 불같은 성격의 소유자로 비서의 사소한 실수도 그냥 넘어가는 일이 없이 변명할 기회도 주지 않고 쏘아붙이곤 했다.
사람과 사람의 갈등 중 가장 표면적으로 드러나는 유형이 바로 이 ‘속사포’ 유형이다. 이들은 다른 사람들의 시선이나 충고에는 무감각하기 때문에 갈등상황에 놓이면 가장 목소리가 커진다. 이런 유형에 속한 사람들은 자기 주장이 강해서 다른 사람들을 지배하고 통제하려고 한다. 또 누구와도 대결할 태세를 갖추고 있어 주변 사람들이 다가가기 힘들다는 느낌을 준다. 이러한 ‘속사포’ 유형의 공격을 그 자리에서 맞받아치면 걷잡을 수 없는 갈등의 상황으로 빠져들게 된다.
이러한 유형의 조직원들과의 갈등을 만들지 않기 위해서는 우선 부드럽고 관대하게 대해야 한다. 또 객관적 입장의 중재자를 활용하는 것이 좋다. ‘속사포’ 유형은 갈등이 시작되면 꼬리에 꼬리를 물어 점점 극단적으로 치닫는 경우가 많기 때문에 더 큰 갈등으로 번지는 것을 막아줄 완충작용이 필요하다.
③방어만이 살 길, ‘완전무결’형
어플리케이션 개발업체를 운영하는 J사장은 얼마 전 채용한 개발자인 K씨 때문에 속이 터질 지경이다. 스마트폰 대중화로 개발 의뢰가 밀려드는 바람에 개발인원이 모자라던 차에 실력 있는 직원을 뽑았다며 기뻐하던 것도 잠시, K씨 때문에 일이 지연되는 것 같아 불안하기 짝이 없다. J사장은 절대적인 업무량이 많으니 굵직굵직한 것부터 해결해나가려는 반면 그는 지나치게 소소한 것까지 신경을 쓰는 것이었다. J사장은 그런 그가 굼뜨게만 보였고 K씨는 대충 넘어가려는 J사장을 이해할 수 없었다.
K 씨와 같은 사람을 ‘완전무결’ 유형이라 할 수 있다. 심사숙고가 몸에 배어 있고 무슨 일이든 이리저리 재서 완벽한 준비가 됐을 때 시작한다. 의사결정이 신중하고 매사에 철저한 반면 유연성이 부족하다. 이러한 유형은 실수가 적다는 강점이 있지만 신중함이 지나치면 갈등의 상황으로 이어지게 된다. 특히 위 사례처럼 시간을 다투는 일에서나 다른 사람들과 보조를 맞춰야 하는 일을 할 때 갈등이 발생할 소지가 크다.
‘완전무결’ 유형의 사람들과는 명쾌함으로 갈등을 해소하는 것이 도움이 된다. 우선 그의 의견을 끝까지 들어주고 업무의 핵심을 정확히 이해시켜야 한다. 또 결과에 대한 책임을 분명히 인지시키고 스스로 계획을 세울 수 있도록 하는 것이 좋다.
④일단은 NO, ‘권위주의’형
한 물류기업의 인사팀장으로 재직 중인 P부장은 팀원들이 자신이 지시하는 업무들을 만족스럽게 처리하지 못하는 것 같아 늘 못마땅하다. 혼을 내보기도, 타일러보기도 하지만 팀원들의 업무성과는 늘 제자리인 듯해 답답해 하던 그는 팀원들과 1주일에 한번씩 정기적인 1대1 면담을 통해 그들의 상태를 파악해보기로 했다. 그런데 면담을 거듭할수록 오히려 팀원들과 멀어지는 느낌을 지울 수가 없었다. 면담은 팀원들의 말을 듣기보다는 ‘이렇게 해야 한다’ ‘왜 이렇게 하지 않았냐’는 식의 훈계와 비난이 주를 이뤘고 누군가 논리적으로 따지려 들면 ‘근거가 뭐냐’ ‘나한테 대드는 건가’하는 말이 이어졌다. 팀원들은 자신의 입장을 이해해주지 않고 매번 똑같이 반복되는 면담에 질려버렸고 P부장 역시 자신에게 벽을 쌓는 팀원들에게 섭섭한 마음을 감출 수 없었다.
부장 같은 권위주의 유형은 자신이 항상 올바르다고 생각하는 경우가 많다. 도덕적 잣대도 높아서 무슨 일이든 대충 넘어가는 법이 없다. 여기에다 보수적이고 의심이 많아 항상 근거와 확실한 데이터를 요구한다. 이러니 다른 사람들의 행동이나 결과물이 좀처럼 마음에 들지 않고 상대방의 흠이 곧잘 눈에 들어온다. 따라서 상대방이 잘하고 노력한 점을 제대로 인정하지 않고 칭찬에 인색하다. 상대방은 아무리 노력해도 자신에게 늘 실망하는 권위주의 유형의 사람들에게 지쳐 대부분 자포자기해버린다.
‘권위주의’ 유형의 조직원과의 관계에서 갈등을 방지하려면 무엇보다 그들의 동의를 끌어내는 것이 중요하다. 그러기 위해선 일단 그들을 인정해주고 서서히 변화시킬 실행방안을 준비해야 한다.
⑤무관심으로 똘똘 뭉친 ‘나몰라’형
특급호텔을 경영하는 K사장은 판촉팀장 선임을 앞두고 고민에 빠졌다. 경력이나 실적, 고객들의 평을 보면 P차장이 적임자이긴 한데 도무지 속을 알 수 없는 사람이란 생각이 떠나지 않기 때문이다. 다른 간부사원들의 경우 자신의 업무가 아니더라도 회사 일에 팔을 걷어붙이고 나서는 데 반해 P차장은 정해진 의무가 아닌 일에는 전혀 관심이 없는 것처럼 보인다. 매년 개최되는 직원가족모임, 연말 베이커리 특판 행사 등에도 그는 한번도 참석하는 법이 없었다.
직장생활을 하다 보면 P차장과 같은 ‘나몰라’ 유형을 가끔 보게 된다. 이 유형에 속하는 사람들은 지극히 개인주의적 성향을 가지고 있고 주어진 의무에는 충실하다. 꽤 인정받고 성과가 높은 사람들 중에도 간혹 이런 유형을 가진 이들이 있다. 자신의 관심사 밖에 있는 것에는 지극히 무관심하기 때문에 갈등이 잘 생기지 않을 수도 있지만 오히려 이러한 점이 갈등을 야기하는 원인이 되기도 한다. 상대방이 다소 무리한 것을 요구하거나 자신의 의무가 아닌 것을 강요하면 마찰이 발생한다.
다른 사람들에게 무관심하고 함께하는 것을 부담스럽게 생각하는 ‘나몰라’ 유형과의 관계 개선을 위해서는 처음 업무계획부터 그들을 동참시켜 아이디어를 내고 공유하는 것이 중요하다. 또한 가벼운 대화를 통해 감정적 교류를 시도해보는 것이 좋다.
갈등 해소 실천 방안
앞서 얘기한 다섯 가지 유형만이 갈등을 유발한다고 볼 순 없다. 사실 사람의 성향이란 것은 매우 다양해서 위 다섯 가지 유형에 속하지 않는 사람도 있고 여러 유형이 합쳐진 사람도 있을 것이다. 중요한 것은 조직원들 간에 갈등이 생기는 원인은 제각각이고 조직원들이 서로의 스타일을 파악하고 있어야 상호 협의를 통해서 갈등을 해결할 수 있다는 것이다. 그렇다면 서로 다른 스타일의 조직원들 사이의 갈등이 발생했을 경우 어떠한 방법으로 갈등을 해소해야 할까?
먼저 사람과 문제를 분리해서 생각해야 한다. 사람의 선입견이란 무서워서 마음에 들지 않는 사람은 무슨 일을 해도 예뻐 보이지 않는 법이다. 예를 들어 ‘권위주의’ 유형의 리더는 ‘나몰라’ 유형의 조직원이 성실하지 못하다고 판단해 늘 못마땅해 한다. 반대로 ‘나몰라’ 유형의 조직원은 무조건적 복종을 강요하는 리더에게 불만이 많을 것이다. 하지만 이렇게 서로의 스타일이 다르다고 무턱대고 상대방을 싫어하면 문제의 핵심을 바라볼 수가 없다. 감정적인 요소는 최대한 배제하고 서로 공조해서 문제의 본질을 파악하는 것이 중요하다.
갈등은 게임이다. 게임에서는 경쟁 상대가 있고 승리해야 한다는 목표가 있듯 갈등관계에서도 상대와의 관계에서 내가 추구하는 바, 원하는 바가 무엇인지를 명확하게 파악하고 이를 위해 나아간다면 쓸데없는 감정의 소모를 줄이고 관계 개선까지 이룰 수 있다.
두 번째로 상대방의 입장에 대한 이해가 필요하다. 사람의 성향 이외에도 서로가 처한 상황에 따라 갈등이 야기될 수 있다. 조직 내에서 성향이 비슷한 조직원들 간에도 상하관계, 담당직무에 따라서 언제든 갈등상황에 놓일 수 있다.
국내 제조기업인 A사의 R&D팀에서는 재무팀에 항상 불만을 가지고 있다. 신제품 출시를 위해서는 제때에 신속하게 기자재를 구매해야 하는데 재무팀에서는 항상 투자 대비 효과를 입증하는 자료를 먼저 요청한다. 영업팀에서는 신제품이 언제 나오냐고 매일같이 성화인데 재무팀은 도대체 신제품이 나오기를 바라는 건지 알 수가 없다. 이렇게 세 부서에서 갈등이 발생하는데 사실 모든 부서의 최종목표는 신제품이 출시돼 회사 매출이 증가하는 것이다. 하지만 각 부서마다 처한 입장이 다르기 때문에 갈등이 발생하는 것이고 이를 감정적으로 대하다 보면 상황은 더 악화된다. 각자 처한 상황은 다르지만 결국 모두의 목표는 조직의 성과창출이라는 점을 잊지 말아야 한다. 문제를 해결하는 방식에 있어서 서로의 입장 차이를 인정하고 이해하려는 태도가 필요하다.
셋째, 상대방의 입장을 이해했다면 상황에 맞는 해결책을 모색해야 한다. 감정을 자제하고 상대방이 원하는 것을 정확히 파악하면 해결책에 대한 이성적 접근이 가능해진다. 위 사례에서 보면 R&D팀에서는 기자재 구매를 위해서는 반드시 효과성을 입증하는 자료가 필요하다는 상황을 인식하고 구매를 독촉하기에 앞서서 재무팀에 자료를 먼저 보내주거나 구매팀에서도 상황에 따라서 먼저 기자재를 구매할 수 있는 방안을 모색하는 등의 해결책이 나올 수 있다.
마지막으로, 도출된 해결책에 관해서 모든 조직원들의 이행 합의가 있어야 한다. 서로의 상황을 이해하고 협의를 통해서 도출된 해결책은 모든 조직원들이 지켜야 할 상호 약속이다. 해결책을 잘 도출했지만 조직원 중 한 명 이라도 이를 지키지 않는다면 무용지물이다.
아무리 단결이 잘된 팀이라 할지라도 조직 내부의 갈등에서 벗어날 수는 없다. 서로 간의 오해나 성격상의 마찰이 생기고 사소한 불화가 생기기 마련이다.
그러나 이 같은 갈등이 꼭 나쁘기만 한 것은 아니다. 세계적인 반도체 제조기업인 인텔의 전 CEO 앤디 그로브(Andy Grove)는 인텔의 성공 원동력을 ‘격렬한 논쟁과 갈등’이라고 주저 없이 말한다. 회사 내부나 외부에 쟁점이 있을 때 이를 덮어두지 않고 적극적으로 제기해 열띤 토론과 논쟁을 거쳐 발전적으로 해소하는 것이 그들이 성공할 수 있었던 가장 큰 이유라는 것이다.
갈등은 그 자체로 부정적인 것이 아니다. 대부분의 사람들이 제대로 해결하는 방법을 알지 못하기 때문에 매번 좋지 않은 결과로 끝나게 되고 이것이 갈등에 대한 나쁜 인식을 만들어낸 것뿐이다. 조직 내 갈등이 생겼을 때는 피하거나 없애거나, 혹은 최소화하려는 것은 불가능할 뿐만 아니라 바람직하지도 않다. 가능한 한 빨리 갈등이 있다는 점을 인식하고 그 갈등을 건설적으로 해결해 변화의 기회로 이용하는 것이 바람직하다. 조직 내 갈등을 해소하는 방안이 확립되면 구성원들의 보다 즐겁고 만족스러운 조직 생활이 가능해지고 이는 조직 전체의 성과 향상은 물론 조직 구성원 개개인의 성과 창출로 이어질 것이다.
최효진 HR코리아 대표 [email protected]
갈등의 종류와 그 해결방안은?
모든 사람들은 갈등을 회피하려는 본능이 있다.
하지만 갈등이란 직장에서 일을 할때 피할 수 없는 과정이다. 오히려 역설적으로 갈등이 없는 조직은 다른 문제를 가지고 있을 가능성이 높다. 이번 글에서는 어떻게 하면 직장 내에서 업무상의 갈등이 상대방의 관계갈등으로 이어지지 않고 본인의 목표를 달성할 수 있는지 필자 나름대로의 의견을 제시하고자 한다.
직장내에서 갈등을 추진력으로 삼는 방법을 알아보기 전에, 갈등이 발생하는 원인을 먼저 알아보고자 한다. 필자의 경험상으로는 갈등이 발생하는 원인은 꽤 여러가지가 있는데, 크게 부정적 갈등과 긍정적 갈등 두가지로 나눠볼 수 있다.
부정적 갈등과 긍적적 갈등
부정적 갈등
지식수준의 불균형 – 내가 더 많이 알고 있는데 상대방이 모르고 얘기하는 것 같아 답답하다.
불신 – 본인의 이득만 취하려고 하는건지 선의인지 알 수 없다
거짓됨, 체면을 중시함 – 특정개인 또는 집단의 권력의 이해관계에서 비롯되는 문제로, 과한 경우 업무를 지연시키며 심한경우 마비시키기도 한다.
불통, 일방적 지시 – 지위를 이용한 일방적인 명령은 팀원들의 사기를 꺾는다.
긍정적 갈등
내 생각에 문제를 해결할 더 좋은 방법이 있다. 이를 받아들이게 하고 싶다.
상대방이 설명해주는 내용이 이해가 되지 않는다. 이해될 때까지 계속해서 두드리는 과정에서 갈등이 발생한다.
입장차이 – 가고자 하는 방향성에 대해서는 공감하지만 부서간 역할차이 등의 사유로 당장 일을 진행할 수 없다.
부정적 갈등은 항상 긍정적 갈등보다 우선하여 해결해야 하는 것은 아니다.
부정적 갈등은 조직문화의 개선을 통해 해결해야 하고, 긍정적 갈등은 리더십을 통해 해결이 가능하다
어떻게 해야 해결할 수 있을까?
회사생활을 약 10여년간 하면서 느낀점은, 건전한 갈등이 업무를 추진하는데 있어서 꼭 필요하다는 것이었다.
우리는 크고작은 갈등속에 산다. 손바닥도 마주쳐야 소리가 나듯, 어떤 일을 진행하려면 사람간 관계에서 어떠한 형태로든 갈등이 생기게 마련이다. 중요한 것은 갈등을 업무의 성과로 연결짓는 능력이라고 생각한다.
필자 나름대로 건전한 갈등을 업무의 성과로 연결하는 방법에 대해 서술해 보고자 한다.
1. 회의전 미리 상황을 공유한다.
우리는 너무 바쁘다. 너무 바빠서 특정 개인 한명의 응대를 위해 메일과 첨부파일을 읽어줄 여력이 없다. 회의시간에 다짜고짜 ‘메일은 읽어보고 들어오셨죠?’와 같은 태도로 서론없이 본론으로 들어가려는 행동은 위험할 수 있다. 회의 참석자와 가까운 관계가 아니라면 더욱 그렇다.
생각보다 간단하게 해결가능한 방법이 있다. 바로 회의참석자에게 충분히 생각할 시간을 주는 것이다. 회의 하루이틀전 전화통화 또는 대면만남을 통해 회의 주제에 대해 간단한 설명을 해주는것으로 충분하다.
이 방법은 생각보다 강력한 위력을 발휘한다. 이정도 만으로도 아마 참석자들은 회의 아이템에 대해 충분한 고민을 하고 참석을 할 것이고 회의는 건전한 방향으로 진행될 것이다.
2. 중재자를 활용하자.
세종시대 황희는 다른사람들의 말을 듣고 누구의 말이 더 적합한지를 가려내고, 찬과 반의 의견을 통합하는 능력이 탁월했다고 한다. 회의와 상관없어 보이는 사람일지라도 통합하는 능력이 탁월한 사람들이 있다. 이런 사람들을 회의에 초대하면 일종의 윤활유 역할을 해 줄 것이다.
3. 마음가짐 – 의견불일치에 대한 부정적인 생각을 버리자
본인이 갈등 회피 성향이라고 스스로를 비호하려는 생각을 버리자. 사람은 미치지 않고서야 누구나 갈등을 싫어한다. 본인 스스로 갈등 회피성향이라고 해서 합리화하려고 해서는 안된다.
존이 브레드와 함께 일하면서 그로부터 영향받은 점이 바로 이런 것이었다.
존은 갈등을 회피하는 성향이다. 식당에서 종업원이 엉뚱한 요리를 가져와도 아무말 하지 않고 그냥 먹는 사람이다. 그는 이렇게 말했다.
“하지만 나 자신의 문제가 아니라 더 중요한 어떤 문제와 관련될 때는 내 목소리를 분명하고도 크게 내야 합니다. ‘이것은 일종의 의무다’라는 생각이 듭니다. 그러면 밤을 꼬박 새우면서까지 싸우죠. 그러다 그 문제가 해결되면 새벽 5시라도 맥주 한잔 하러 나가고요.” –<싱크 어게인, 에덤 그랜트>
4. 물러날 때는 물러나야 한다.
최선의 논리를 동원해 설득을 시도했음에도 본인의 의견이 받아들여지지 않을 수도 있다. 이에 감정적으로 대응하는것은 문제가 해결되지 않을뿐더러 갈등이 심화되어 관계만 악화될 수 있다. 특히나 그 회의 주제가 광범위하고 어려운 것일수록 한번에 결론이 나기는 불가능에 가깝다. 이런 경우 큰 그림을 위해 한 수 접고 들어가는 방법도 좋은 대인이 될 수 있다.
단, 이 방법을 너무 자주 사용하지는 말자. 갈등 상황에서 너무 많이 양보하는 것은 ‘패배자’라는 평판을 갖게되어 장기적으로 악영향을 미칠 수 있다.
5. 지독할 정도로 솔직해지자.
지독하게 솔직해지는 것 하나만으로도 회의석상에 참석한 참여자들을 심적으로 편안함을 부여할 수 있을 뿐더러 이는 사람들이 회의 안건에 몰입할 수 있는 계기를 만들어 준다. 특히나 MZ세대와 소통할 때 솔직함은 최고의 무기가 될 수 있다. 그들은 솔직함을 최고 미덕으로 삼는다는 것을 기억하라.
갈등은 질병이나 바이러스같이 예방하고 피해야만 하는것이 아니다. 갈등을 효과적으로 다룸으로써 개인과 조직은 더 발전할 수 있고 이는 일종의 백신과 같은 역할을 한다.
1920~30년대 GM(General Motors)의 부흥기를 이끈 회장 알프레드 슬론은 재임시절 회의 석상에서 실무진들의 의견이 만장일치 되었을 경우 의사결정을 거부했다고 한다. 그는 이미 그 시절 중요한 의사결정을 위해 치열한 논쟁과 갈등이 필수적이라는 것을 알고 있었던 것 같다.
‘감성’과 ‘공감’이라는 요소가 과거 그 어느때보다 중요해지고 있다.
현 시대에서 스스로의 발전을 위해서라도 갈등과 갈등관리 능력은 반드시 필요하다는 것을 명심하자.
끝으로 배달의 민족 이동진 실장님이 강연에서 제시한 슬로건으로 이 글을 마무리지으려 한다.
(신규 멤버가 과거 멤버간의 갈등 상황에서 대안으로 제시한 문구)
현재의 유산은 과거의 누군가에겐 최선이었다
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