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사업 포트폴리오 – 나무위키
기업은 자신들의 위협을 분산시키거나 시너지를 극대화 하기 위해 사업포트폴리오를 인식하고 이를 의사 결정에 활용한다. 사업 포트폴리오를 사업부 …
Source: namu.wiki
Date Published: 4/5/2021
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사업 포트폴리오(Business Portfolio) 분석 – 마케팅시크릿마스터
사업 포트폴리오란 자사가 취급하고 있는 모든 사업부문과 제품의 집합체를 의미한다. 포트폴리오 분석을 시행할 때, 경영자는 핵심사업이 무엇인가를 파악해야 …
Source: www.msecret.net
Date Published: 3/3/2022
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현재 사업의 포트폴리오 분석은 어떻게 해야 할까? – 브런치
한 기업이 수행하고 있는 사업에 대한 관리가 필요하다. … 점유율과 시장성장률인지를 안다면, 사업 포트폴리오 분석의 의미를 더 잘 알 수 있다.
Source: brunch.co.kr
Date Published: 9/16/2022
View: 8566
기업 다각화의 핵심은 ‘포트폴리오 관리’ | 경영전략 | DBR
다각화 기업들은 자회사의 니즈에 맞춰 본사의 육성 전략을 조정하는 방식으로 성공 … 필자들은 한 기업의 포트폴리오를 구성하는 사업 부문의 수와 각 부문의 매출 …
Source: dbr.donga.com
Date Published: 12/16/2021
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주요 新성장 Portfolio | 회사소개 | SK주식회사
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Source: www.skholdings.co.kr
Date Published: 2/15/2022
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[Knowledge] 핵심 사업과 여유 자원 확보를 위한 … – LUXMEN
사업 포트폴리오 전략이란 무엇인가? 대다수의 기업은 지속적인 성장과 위험의 분산을 위해 핵심 사업영역의 관련·비관련 다각화를 통해 다양한 사업영역을 확보하고 …
Source: m.mk.co.kr
Date Published: 9/20/2021
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주제에 대한 기사 평가 기업 포트폴리오
- Author: 아웃캠퍼스
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- Date Published: 2021. 5. 4.
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현재 사업의 포트폴리오 분석은 어떻게 해야 할까?
직장인이라면 기본적으로 자신의 경력을 관리할 것이다. 이른바 경력개발이다. 지금까지 자신이 경험했던 업무가 무엇이고 향후 어떤 업무를 해야 자신의 경력에 더 좋을지를 생각한다. 경력개발의 기본은 자신의 업무를 분류하고 각 업무별 경력 수준이 어떻게 되는지를 파악하는 것이다. 그렇게 함으로써 자신의 경력에 대한 큰 그림을 그릴 수 있게 된다.
기업도 마찬가지다. 한 기업이 수행하고 있는 사업에 대한 관리가 필요하다. 창업 초기의 사업이 현재는 어떻게 진행되고 있고 추가된 사업들은 무엇이 있는지 봐야 한다. 뿐만 아니라 현재 및 향후에 해당 사업들이 어떻게 될지에 대한 생각도 필요하다. 왜냐하면 사업을 진행하면서 이것저것 사업 아이템을 추가하고 사업영역을 확대할 경우, 기업의 미션에 맞지 않는 사업이나 역량과 관계없이 CEO 의지로 사업을 추진하는 경우도 생기기 때문이다. 이러한 경우, 우리는 사업현황(구조)을 한눈에 보는 것이 필요하다. 이 때 필요한 것이 BCG나 GE 맥킨지 매트릭스다. BCG 매트릭스와 GE 맥킨지 매트릭스가 무엇인지 간단히 살펴보자.
BCG 매트릭스는, 1970년대 브루스 헨더슨이 설립한 글로벌 컨설팅 업체인 BCG가 개발했다. BCG 매트릭스는 크게 상대적 시장점유율과 시장성장률이라는 두 가지 축을 활용한다. 이 두 축에 의해 4개의 셀이 도출되는데, 사업들이 어떤 셀에 위치하는지에 따라 그 사업에 대한 현황을 파악할 수 있다. BCG 매트릭스에서 왜 두 축이 상대적 시장점유율과 시장성장률인지를 안다면, 사업 포트폴리오 분석의 의미를 더 잘 알 수 있다. 상대적 시장점유율의 경우, 경험곡선에 기반한다. 누적 생산량이 증가할수록 제품 단위당 평균비용이 하락한다. 즉, 시장점유율이 높을수록 경쟁사 대비 비용우위를 확보할 수 있다. 경험곡선 개념은 BCG가 BCG 매트릭스와 같이 1970년대에 제시한 개념이다. 물론, 기술이 발달함에 따라 시장점유율이 낮아도 비용에서의 우위를 확보할 수 있는 경우가 발생한다. 시장성장률의 경우에는 제품의 수명주기와 맥락을 같이한다. 제품의 수명주기가 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기로 구분되어 있는데, 시장성장률은 이를 반영하기 때문이다. 스마트폰처럼 시장이 성숙기에 들어선다면, 전략적인 측면에서 수익 확보 후 철수 전략이 필요하다.
그럼, BCG 매트릭스의 각 셀에 대해 하나씩 살펴보자. 상대적 시장점유율은 낮지만 시장성장률은 높은 경우 이를 ‘물음표’로 표기한다. 왜 물음표일까? 분명, 시장이 성장하는 것은 맞지만 이 시장에 진입해서 우리 회사가 얼마나 수익을 거둘 수 있을지 모르기 때문이다. 성장하는 시장은 블루오션이 될 수도 있지만, 블루오션의 레드오션화는 순식간이기 때문에 명확한 차별화를 할 수 없다면 현재 이 사업을 계속해야 할지 철수해야 할지 고민해야 한다. 만약 사업을 계속 추진한다면, 적극적인 투자를 통해 경쟁사 대비 우위를 점할 수 있는 방안을 마련해야 한다. ‘스타’는 상대적 시장점유율과 시장성장률 모두가 높은 경우이다. 스타 사업은 물음표와 달리 향후에도 유망하기 때문에 지속적인 투자를 통해 경쟁력을 높여야 한다. ‘캐시카우’는 상대적 시장점유율은 높지만 시장성장률이 낮은 경우이다. 시장이 정체하고 있지만 시장점유율이 높아 지속적으로 수익을 창출한다. 현금흐름이 좋기 때문에 보통 캐시카우에서 창출된 수익을 ‘물음표’나 ‘스타’ 사업에 투자하여 미래 사업을 대비한다. 마지막으로 ‘개’는 스타와 반대로 상대적 시장점유율과 시장성장률이 모두 낮은 경우이다. 상품수명주기상 쇠퇴기에 접어든 시장에서 시장점유율도 낮은 상황이기 때문에 ‘개’에 위치한 사업에서는 보통 철수를 한다. 때로는 주변 상황에 맞추어 사업을 혁신시켜 캐시카우 역할을 할 수도 있다.
다음으로 GE 맥킨지 매트릭스를 보자. GE 맥킨지 매트릭스는 GE와 맥킨지가 공동으로 개발했다. GE 맥킨지 매트릭스는 사업 강점과 산업 매력도를 가지고 만들어진다. BCG 매트릭스가 각 축을 높음과 낮음으로 구분했다면, GE 맥킨지 매트릭스는 높음, 중간, 낮음 3가지 척도로 구분한다. 그래서 총 9개의 셀이 도출되는데 실무적으로 활용할 때는 보통 높음과 낮음 2가지 척도로 구분해 BCG 매트릭스처럼 2×2 매트릭스로 만들어 사용할 수 있다. 먼저, 사업 강점 축은 사업에 대한 역량을 평가하는 축으로 사업을 추진함에 있어 경쟁사 대비 보유하고 있는 역량의 수준을 평가한다. 보유역량은 사업 추진 시 필요한 품질력, 기술력, 인력, 유통력, 브랜드력 등에 대한 평가다. 반면, 산업 매력도는 내부역량보다는 외부환경에 초점을 두어 산업규모, 성장률, 수익성 등을 평가한다. CBG 매트릭스가 2개의 축을 한 개의 평가 요소를 가지고 사업을 평가하는 반면, GE 맥킨지 매트릭스는 각 축마다 다양한 요인을 고려해 평가한다. 이러한 GE 맥킨지 매트릭스 분석 결과는 크게 집중투자 및 육성, 선택적 투자 및 방어, 수확 및 철수 등으로 구분할 수 있다. 9개의 셀이 가지고 있는 각각의 의미보다 전체적인 그림을 파악하는 것이 좋다.
아래 가상의 대화를 생각해보자.
박 팀장 : 김 대리, 올해 우리 부서 미션이 신사업 아이템 발굴인 건 알고 있지? 그전에 우리 회사의 사업들이 어떻게 구성되어 있는지 분석 좀 해보게.
김 대리 : 국내외 온라인 서적 유통, 티켓 판매, 전자책, 전자책 단말기 판매 등에 관한 사항들을 분석해보면 되는 건가요?
박 팀장 : 김 대리가 말한 것처럼 현재 우리 회사에 여러 사업군들이 있는데, 그 사업들을 분석해서 현재 어떤 상황인지 좀 봤으면하네.
김 대리 : 기본적인 사업현황, 매출 및 이익, 경쟁 현황 등에 대해 분석하면 되겠죠?
박 팀장 : 자네가 말한 것도 맞는 말인데, 전체적인 사업 포트폴리오 구성을 봤으면 하네. 그래야 포트폴리오를 보면서 신사업 아이템으로 어떤 것을 하는 게 좋을지 생각이 나지 않을까?
김 대리 : 예. 그럼 어떤 식으로 분석하면 될까요? 사업현황 분석을 원하시는 것은 아닌 것 같아서…….
박 팀장 : 우리가 흔히 하는 BCG 매트릭스나 GE 맥킨지 매트릭스 등을 활용해보면 어떨까? 그러면 우리가 현재 추진 중인 사업중에서 전망이 밝은 사업에 대한 신사업 아이템을 발굴하기가 쉽지 않을까?
위의 대화를 보면서 어떤 생각이 드는가? 김 대리가 위에서 제시한 2개의 매트릭스를 알았다면, 회사의 사업구조 분석을 쉽게 잘할 수 있지 않을까? 그리고 분석을 바탕으로 현재 추진 중인 사업들이 어떤 상황에 있고 앞으로 어떤 사업을 더 육성하면 좋을지 생각할 수 있지 않을까? 예를 들어, 김 대리가 온라인서적 유통 사업은 캐시카우, 전자책은 스타, 전자책 단말기는 물음표, 티켓 판매는 개 등으로 나온 BCG 매트릭스를 그렸다면 어땠을까? 박 팀장은 온라인 서적 유통이 현재는 캐시카우이기 때문에 사업의 성장성 한계를 고려해 온라인 중고서적 혹은 오프라인 중고서적 유통을 고려할 수 있지 않을까? 전자책은 향후 전망이 좋다고 판단되니 전자책 사업 육성을 위한 전자책 개발 플랫폼 제공을 생각해보거나 전자책 단말기와 함께 시너지를 낼 수 있는 방안을 찾아볼 수도 있을 것이다. 티켓 판매는 개로 포지션되어 있으니 다양한 공연에 대한 티켓 판매가 아닌 특정 마니아층 혹은 한두 개의 카테고리 대상의 티켓판매, 이것이 어렵다면 이 사업에서 철수해야 하는가를 생각해볼 수 있다.
BCG 매트릭스가 사업 진단을 위한 것이긴 하지만 이 그림 하나를 가지고도 여러 방향으로 생각해볼 수 있다. 각 사업에 대한 방향뿐만 아니라 사업 간의 연계를 통해 방향을 재설정해볼 수 있다. 물론, 이 매트릭스가 해당 사업의 제대로 된 방향을 꼭 제시해주는 것은 아니다. 그렇기 때문에 GE 맥킨지 매트릭스를 그려보면서 다른 측면에서도 생각해야 한다. 핵심은 이런 매트릭스가 사업에 대한 생각을 정리할 기회를 준다는 것이다. 사업 포트폴리오 분석을 위해 반드시 2개의 매트릭스를 활용할 필요는 없다. 2개의 축을 사업환경에 맞추어 설정해서 분석해도 무방하다. 단지, 이 2개의 매트릭스가 경험적으로 타당하다고 생각되어 많이 활용되기 때문에 사용할 뿐이다. 하지만 지금과 같이 불확실하고 급변하는 환경에서 2개의 축만으로는 모든 것을 설명할 수 없다는 사실을 인지할 필요가 있다.
*본 글은 <전략수립의 신> 일부를 발췌하여 편집한 것입니다.
블로그: blog.naver.com/cobanet
카페: cafe.naver.com/innosightplan
기업 다각화의 핵심은 ‘포트폴리오 관리’
Article at a Glance
질문
연구를 통해 얻은 해답
편집자주
이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2019년 겨울 호에 실린 ‘A New Playbook for Diversified Companies’를 번역한 것입니다.
DBR mini box : 연구내용
필자들은 기업의 다각화와 성과의 관계를 파악하는 본 연구의 메타 분석을 위해 박사 논문 데이터베이스는 물론 재무, 경제, 경영 분야의 대표적인 50개 학술지 내용을 검색했다. 본 연구의 데이터 세트는 1962년부터 2016년 사이에 발표된 총 267건의 연구 자료와 더불어 28개국에서 실시된 기업 수준의 관측 데이터 15만 건을 포함한다. 이는 과거 이 주제를 다룬 어떤 메타 분석 자료보다 훨씬 더 방대하다.
필자들은 한 기업의 포트폴리오를 구성하는 사업 부문의 수와 각 부문의 매출 비중을 모두 반영할 수 있는 다양한 다각화 측정 방법을 고려했다. 이 지표를 통해 관련 다각화와 비관련 다각화의 차이를 구별할 수 있었다. 필자들은 기업의 성과 분석에 있어 총자산순이익률(ROA, 기업의 총자산을 통해 창출한 수익) 같은 회계 지표들과 토빈 Q(Tobin’s Q, 설비투자의 동향을 설명하는 지표) 같은 자본시장 기반 성과 지표들을 모두 활용했다.
여러 메타 분석 기법을 적용한 결과, 관련성이 적은 다각화가 사업 성과에 미치는 부정적 효과는 시간이 지나면서 눈에 띄게 줄어든다는 것을 발견할 수 있었다. 관련성이 적은 다각화가 사업 성과에 미치는 평균 효과는 부정적이었고, 특히 1970년대부터 1990년대 후반까지 강한 마이너스 효과를 보였다. 그러나 2000년대에 접어들면서 이런 부정적인 효과는 상당히 줄어들어 통계적으로 0에 가까워졌다. 관련성이 높은 다각화가 사업 성과에 미치는 영향은 지속적으로 긍정적이었다.
1. 포트폴리오에 포함된 사업 모델의 수를 제한하고, 각 모델을 강력하고 응집력 있는 운영 모델로 지원하라.
가령, 저가 항공사인 이지젯(easyJet)의 지주 회사이자 비상장 기업인 영국의 이지그룹(easyGroup)을 살펴보자. 이 회사의 사업 포트폴리오는 이지버스(easyBus), 이지카(easyCar), 이지호텔(easyHotel) 같은 여행 관련 벤처부터 이지커피(easyCoffee), 이지짐(easyGym), 이지머니(easyMoney) 같은 생활 밀착형 사업에 이르기까지 다양하게 구성돼 있다. ‘이지’라는 브랜드를 가진 대규모 사업 컬렉션이다. 제품 측면에서 보면 이지그룹은 고도로 다각화된 대기업에 속한다. 하지만 이 자회사들은 아주 중요한 공통점을 갖고 있다. 이들 모두 ‘거품을 뺀’ 서비스를 제공한다는 점이다.
이들은 그룹 모태인 이지젯의 사업 활동을 산업이 아닌 사업 모델 측면에서 해석했다. 그 결과 비슷한 논리를 가진 다방면의 서비스 영역으로 확대해 나갈 수 있었다. 이들이 전개하는 사업들은 ‘이지’라는 강력한 그룹 브랜드를 바탕으로 상품의 범주를 초월해 가격에 민감한 고객들에게 명확한 가치를 전달한다. 제품 및 서비스 표준화, 비용 절감에 철저히 집중하는 이들의 전략은 그룹 차원의 저비용 포지셔닝의 기반이 된다. 또한 이들의 온라인 배송 시스템은 계열사 전반에 시너지를 창출하고 학습 공유의 기회를 마련한다.
2. 사업 포트폴리오에 맞게 본사의 육성 전략을 조정하라.
3. 명확한 포트폴리오 역할에 따라 자원을 할당하라.
필자 중 한 명이 일했던 한 다각화된 에너지 기업에서는 사업 부문을 발달, 성장, 기초, 수확 사업으로 각각 분류했다. 포트폴리오에서 맡고 있는 역할에 따라 전략적 우선순위도 달라졌다. 발달 사업은 시장에서 방어적 지위를 구축하는 데 집중해야 하고, 성장 사업은 성장 기회를 적극적으로 활용하고 시장 지위를 높이는 데 초점을 맞춰야 한다. 또 기초 사업은 시장 입지를 확보해야 하지만, 그렇다고 꼭 사업 범위를 확대하거나 새로운 성장 기회를 추구할 필요는 없다. 수확 사업은 성장을 좇는 대신 남아 있는 가치를 최대한 뽑아내는 데 주력해야 한다.
자금할당 기준은 각 사업이 담당하는 역할에 따라 결정된다. 예를 들어, 석탄화력 발전은 성숙한 수확 사업에 속하기 때문에 꼭 필요할 경우에만 자본을 투자하고 기본 자산은 효과적으로 줄여 나간다. 회사는 이런 접근법을 통해 재생 가능한 부문에 투자할 자금을 확보할 수 있다. 성장 사업들에 대해서는 영업활동을 통해 발생하는 자체 자금의 3배까지도 투자할 수 있게 된다.
주요 新성장 Portfolio
SK주식회사는 소재 외 특수가스(머티리얼즈), Wafer(실트론) 인수로 소재 제조공정에 사용되는 재료 관련 사업인 소재 사업에 진출하였습니다. SK실트론의 성공적인 인수는 최근 급성장하고 있는 소재용 웨이퍼 제조업으로의 진입 뿐만 아니라 국내 기업 인수를 통한 핵심기술의 해외 유출 방지 및 국내 소재 제조사의 안정적 소재 구매에 기여함으로써 향후 글로벌 종합 소재 기업으로 거듭나기 위한 발판이 되었습니다. 향후에는 당사가 보유한 원천 기술을 적극 활용하여 배터리 소재 등 고부가가치를 창출하는 고성장 영역으로 사업 포트폴리오를 확장해 나갈 전망입니다.
BCG Matrix 사업포트폴리오 개념 및 사례분석을 통한 활용방법
BCG Matrix 사업포트폴리오 개념 및 사례분석을 통한 활용방법
안녕하세요. 담덕입니다. 오늘 우리가 같이 이야기를 나누어 볼 주제는 보스턴 컨설팅그룹의 BCG매트릭스 입니다. 이것을 부르는 이름은 매우 다양한데 제품포트폴리오 라고해서 PPM이라 부르기도 하고, Growth-share matrix라고도 부릅니다. BCG매트릭스는 언제 활용하는 것이고, 어떻게 사용 할 수 있는지 이러한 부분에 대해서 자세히 알아보도록 하겠습니다.
우선 BCG매트릭스를 알기전에 포트폴리오라고 하는 용어에 대한 이해를 하고 넘어가도록 하겠습니다. 포트폴리오란 사전적 의미로 화가나 사진작가 또는 건축가들이 가지고 있는 자신들의 작품목록을 의미합니다.
1. 포트폴리오 관리기법이란?
포트폴리오 관리기법은 다각화 된 기업의 사업구조를 분석하고 사업단위간의 자원배분의 효율성을 도모하기 위해 사용되는 분석기법입니다. 기업의 조직구조를 살펴보면 전사가 있고, 그 밑에 사업부들이 있습니다. 그리고 사업부를 이루는 각 부문별로 조직구조가 형성이 되는데요.
전사는 기업전략을 의미하고, 사업부는 SBU 즉 전략적사업단위를 뜻하는데 이것이 사업전략입니다. 그리고 각 부문별은 기능전략에 해당합니다. 흔히 사업포트폴리오분석은 전사차원에서 이루어지는 전략이라고 볼수 있습니다.
2. BCG 매트릭스는 언제활용?
기업의 전략수립체계는 각 회사마다 경영환경과 내부조직 그리고 인적구성 등에 영향을 받아서 달라지게 됩니다. 따라서 정확히 정해진 규정이나 규칙 또는 이런 것이 전략수립체게라고 하는 것이 없습니다. 다만 보편적인 수준에서 전략수립 프로세스는 아래와 같습니다.
크게 4단계로 진행이 되는데요. 첫번째인 비전은 우리 회사가 열망하는 모습을 의미합니다. 미래의 이상적인 모습을 그려보는 단계라고 생각하시면 됩니다. 두번째는 비전을 달성하기 위한 전략방향을 도출해야 합니다. 그러기 위해서는 당연히 환경분석을 해야하고 여기에 사용되는 대표적인 SWOT분석입니다.
세번째는 경영전략을 수립하는 단계입니다. 전략의 수준별 체계는 전사전략, 사업전략, 기능전략으로 구분을 합니다. BCG매트릭스는 바로 이 3번째 단계에서 사용이 되는 분석도구입니다. 마지막 단계인 4번째는 전략을 실행에 옮기는 실행단계입니다.
3. BCG Matrix의 개념
bcg매트릭스란 기업수준에서 각 사업단위가 속해있는 시장의 성장률과 각 사업단위가 그 시장내에서 차지하고 있는 상대적 시장점유율을 기준으로 사업 포트폴리오를 평가하는 분석기법입니다. 이 모델을 최초 개발한 곳은 보스턴컨설팅그룹이고 1960년대부터 시작해서 지금까지 대중적으로 널리 알려진 분석기법입니다.
bcg매트릭스는 사분면으로 이루어진 4개의 칸에 4가지 유형의 캐릭터를 위치시켜서 설명을 하는 분석도구입니다. 이 4가지 유형을 스타, 물음표, 현금젖소, 개로 구분을 해서 표시를 하게 되는데요. 스타는 성장사업을, 물음표는 신규사업을, 현금젖소는 수익사업을, 그리고 개는 철수사업을 의미합니다.
4. bcg매트릭스의 4가지 유형
bcg매트릭스를 다른 말로는 PPM이라고도 부릅니다. PPM은 제품포트폴리오를 말하는데 세로축을 시장성장율로 하고 가로축을 상대적 시장점유율로 표시합니다. 각 영역에는 개별 사업들의 규모를 나타내는 원을 그려서 자사사업의 전체적인 모습을 파악할 수 있게 합니다. PPM은 각 사업의 자원 배분 공헌도를 선명하게 보여주므로 경영자들의 의사결정에 도움을 주고 있습니다.
위의 그림과 같이 4개의 영역을 구분해서 경영을 판단할때 점유율은 높지만 시장성장율이 낮은 분야에서는 현재의 이익을 계속 창출해내면서 동시에 여기서 나오는 이익을 스타 혹은 물음표 분야에 재투자를 해야 합니다. 개는 투자회수가 이루어지지 않기 때문에 가장 먼저 매각을 고려해야 할 대상이 됩니다.
이러한 PPM분석은 다각화가 이루어진 기업에서 사업을 재구축할 때 대기업에서 주로 활용이 되는 개념입니다. 하지만 사용이 쉽고 직관적으로 이해하기가 쉽기 때문에 대중적으로도 인기가 많은 분석도구중 하나입니다.
5. BCG매트릭스 사용방법
BCG매트릭스의 분석절차는 첫번째 시장점유율 분석으로부터 시작됩니다. 시장조사와 내부자료 등을 통해서 해당 사업단위의 시장점유율을 분석하고 해당 사업단위의 시장 성장율을 분석해서 계산을 합니다. 그런 후에 각 사업단위를 두 축으로 나누고 4개의 영역으로 분류를 한 후 상대적인 위치를 표시합니다. 이렇게 분류된 4개의 영역에 따라서 전략을 분석하게 되고, 최종적인 아웃풋으로 투자전략을 도출하게 됩니다.
어떤 기업의 제품브랜드가 총 4개가 있다고 치면 첫 번째 매출액을 구하고, 두 번째 전체 매출액에서 개별 제품브랜드가 차지하는 비율이 몇%가 되는지를 파악합니다. 그다음 경쟁기업들중에서 가장 큰 라이벌기업의 시장점유율이 몇%나 되는지를 파악하고, 우리 브랜드제품의 시장점유율은 어떻게 되는지를 파악합니다. 그리고 난 다음에 최종적으로 상대적시장점유율과 시장성장율을 계산해서 기입을 하면 되겠습니다.
1번 브랜드의 경우 매출이 50만 달러이고, 4개의 제품브랜드의 총 매출액에서 약 54%를 차지하고 있는 것을 알수가 있습니다. 그리고 가장 큰 라이벌 경쟁사의 제품의 시장점유율이 25%이고 우리 제품브랜드가 25%를 차지하고 있는데요. 이것을 상대적 시장점유율로 계산을 하면 1이 나옵니다. 시장성장율은 3%니까 bcg매트릭스를 그려보면 그림처럼 1번 제품브랜드는 여기에 위치하는 것을 알수가 있습니다.
6. BCG매트릭스가 주는 시사점
BCG 매트릭스는 간단히 계산을 할수가 있고, 이해하기가 쉽다는 것이 가장 큰 장점입니다. 그래서 이해와 적용이 용이하고 전략적인 제언을 단순 명확하다는 것인데요. 현금젖소 사업은 유지하고 개사업은 정리를 합니다. 물음표 사업은 여기서 창출한 현금으로 다른 사업을 지원을 해서 스타로 만들기 위해 노력하고 스타산업의 시장점유율을 제고합니다.
이렇듯 단순 명료하게 나타낼 수가 있기 때문에 대중적으로 큰 인기를 끌고 있습니다. 다만 1960년대에 개발된 모델이다보니 현재에 와서는 구조적인 문제점을 많이 안고 있는 것이 사실입니다. 단점으로는 현금흐름에만 초점을 맞추고 있어서 자원이나 조직역량의 연계성을 무시하고 있다는 점, 너무 단순하다보니 시장규모라든지 다른 중요한 변수가 고려되지 않고 있다는 점, 그리고 산업을 어떻게 정의하느냐에 따라 측정 측면에서 오류가 발생할 수 있다는 점 등이 주요 단점이라고 볼수 있습니다.
여러 단점에도 불구하고 BCG매트릭스가 아직까지도 널리 활용되고 있는 이유는 전략분석도구로써 매우 단순하기 때문입니다. 복잡한 비즈니스 환경을 시장성장률과 상대적 시장점유율이라는 2개의 축을 기준으로 2*2매트릭스로 표현을 하고 있기 때문에 사업의 개략적인 내용을 즉시 파악 가능하다는 점에서 높은 점수를 받고 있습니다.
자~ 오늘은 사업포트폴리오 평가기법인 BCG매트릭스에 대해서 이야기를 나누어 보았습니다. 감사합니다.
LUXMEN
80 vs 35 vs 15
이 숫자는 스탠더드앤푸어스(S&P)가 분석한 1930년대, 1950년대 그리고 2008년 기업의 평균 존속기간이다. 최근 국내 기업의 평균 존속기간은 약 10년이라는 것이 관련 전문가들의 의견이다. 점점 경쟁이 치열해져 과거에 비해 기업이 살아남기 어렵다는 반증일 것이다. 하지만 이러한 상황에서도 50년을 넘게 이어오는 장수기업이 존재한다. 치열한 경쟁에서 살아남아 지속적인 성장을 달성하는 이들 기업의 공통점은 환경의 변화에 적응하여 자사의 핵심역량을 바탕으로 성장의 기회를 포착한다는 것이다.
“시장 변화를 파악하고 핵심역량을 기반으로 자원을 효율적으로 운영하는 것.”
어찌보면 너무나 단순한 이 프로세스를 실천하는 것이 생존의 열쇠인 것이다. 치열한 경쟁의 현대 비즈니스 환경에서 각 기업이 지켜야 할 핵심 사업은 무엇이며, 어디에서 사업강화를 위한 여유자원을 확보해 낼 수 있을 것인가? 사업 포트폴리오 전략에서 그 답을 찾아보기로 하자.
사업 포트폴리오 전략이란 무엇인가?
대다수의 기업은 지속적인 성장과 위험의 분산을 위해 핵심 사업영역의 관련·비관련 다각화를 통해 다양한 사업영역을 확보하고 있다. 그러나 한 기업이 확보할 수 있는 투자 리소스는 제한적이기 때문에 기업들은 자사의 각 사업을 평가하여 효율적으로 자원을 배분하고 최대한의 수익을 확보하기 위한 전략을 수립해야 한다. 이렇게 어떤 사업을 통해 현금을 확보하고, 어떤 사업을 통해 미래의 성장동력을 확보하고, 리소스의 확보를 위해 어떤 사업을 정리할 것인지에 대한 전략적 의사결정이 바로 사업 포트폴리오 전략이다.
일반적으로 포트폴리오란 증권투자에서 최대의 수익률을 추구하고 리스크를 최소화하기 위해 선택된 복수 투자처의 균형적 결합 내지는 집합을 의미한다. 사업 포트폴리오 전략은 이러한 증권투자의 포트폴리오 선택이론으로부터 도입된 사업관리기법이다. 포트폴리오 전략은 다음의 3가지 장점을 바탕으로 1960년대 이후 현재까지 많은 기업들의 사업분석 방법론으로 채택되어 왔다.
·장기적 기업성과 달성을 위한 가이드라인을 제시한다.
·균형된 사업·제품조합을 위한 시장전략을 제시한다.
·간단한 매트릭스 표현으로 용이한 의사소통이 가능하다.
이러한 장점을 바탕으로 포트폴리오는 단순히 사업 현황을 분석하는 도구가 아니라 지속적인(On-going) 전략실행 과정에서 기업의 효율적인 자원배분 의사결정을 위해 매우 중요한 역할을 하고 있다.
사업 포트폴리오 전략은 어떻게 구성되는가?
사업 포트폴리오 전략수립을 위해서 가장 우선적으로 요구되는 것은 기업의 주요 사업단위를 찾아내는 것이다.
기업의 사업단위는 전사적 목적달성을 위해 각각 다른 역할을 수행할 수 있다는 것이 사업 포트폴리오 전략의 기본 조직개념이다. 이는 모든 사업단위가 같은 비율로 성장하거나 같은 수준의 투자가 제공될 필요가 없다는 것을 의미한다.
포트폴리오 전략의 평가대상은 전략적 사업단위(SBU: Strategic Business Unit)라고 한다. SBU가 조직구조와 완전히 일치할 필요는 없으나 특정 경쟁자를 가진 경쟁주체이며 특정 전략이 적용되는 대상이어야 한다는 조건을 만족해야 한다. 즉 SBU는 특정한 사업에 관한 전략적 의사결정이 집약되는 사업조직단위라고 할 수 있다. SBU는 하나 또는 그 이상의 사업부문, 부분 내 제품계열, 단일 제품, 단일 상표 등이 될 수 있다.일반적으로 사업 포트폴리오 전략은 X, Y 두 개의 축(Axis)을 기준으로 한 매트릭스(Matrix)에 개별 사업단위를 평가결과에 따라 배치하고 기준선(Cut-line) 선정을 통해 동일한 특성을 가진 세그먼트(Segment)를 나누어 각 Segment에 대한 전략적 의사결정을 내리는 단계로 진행된다.
사업 포트폴리오 전략수립에 있어 가장 주의해야 할 부분이 어떠한 관점으로 사업을 평가할 것인지에 대한 축(Axis) 선정과 어떤 기준으로 사업을 분류할 것인지에 대한 기준선(Cut-line) 결정이다. 이 두 가지 기준에 의해 사업이 평가되고 전략적인 의사결정이 내려지기 때문이다.
사업 포트폴리오 전략의 선택대안
일반적으로 사업 포트폴리오 전략을 통해 기업이 각 SBU에 대해 적용할 수 있는 선택대안은 4가지로 구분될 수 있다.
철수(Divest or Liquidate)
·손실을 내고, 자사 경쟁력 및 시장 성장성이 매우 부정적인 경우
·철수전략은 다른 사업과의 상호연관성, 평가정보의 왜곡가능성 및 기업의 신뢰도 등을 고려해서 결정
수확(Harvest or Milk)
·현재는 양호하나 미래 전망이 부정적인 경우, 제품이 오래되어 성장이 기대되지 않는 경우
·해당 사업의 투자 및 영업비용 절감을 통한 여유자금을 다른 사업영역에 활용
현상유지(Hold or Maintain)
·제품품질, 생산시설, 고객에 신뢰성을 유지할 수 있는 투자수준 유지
·소극적 재투자에 의한 경쟁력 약화의 가능성
성장(Growth)
·단기적 이윤의 희생이 존재하더라도 시장점유율 증가에 집중
·제품 시장점유율 확대전략, 시장확대 전략, 제품차별화 전략 등 활용
철수·수확·현상유지·성장의 4가지 전략대안 중 하나를 선택하기 위해서는 포트폴리오 분석을 통해 사업균형, 시장추세, 경쟁상태 이해 등과 포트폴리오에서 보여주지 못하는 다른 요인들도 함께 고려하여 목표 포트폴리오(Target Portfolio)를 개발해야 한다.
다양한 사업 포트폴리오 방법론
현재 활용되고 있는 포트폴리오 방법론은 다음과 같이 분류할 수 있다.
제품에 기초를 둔 방법론(Product-based Models)
·표준화된 모형(Standardized Models)
-단일차원 모형(Univariate Dimensions)
성장·점유 매트릭스(Growth·Share Matrix)
-복합차원 모형(Composite Dimensions)
사업계획매트릭스(Business Assessment Array)
지향정책 매트릭스(Directional Policy Matrix)
사업 프로파일 매트릭스(Business Profile Matrix)
·관습적 모형(Customized Models)
-제품성과 매트릭스(Product Performance Matrix)
-종합분석 어프로치(Conjoint Analysis-based Approach)
-분석적 계층과정(Analytic Hierarchy Process)
재무지향적 방법론(Finance-oriented Models)
·위험·수익 모형(Risk·Return Models)
·확률적 지배 어프로치(Stochastic Dominance Approach)
사업 포트폴리오 전략은 평가대상인 개별 사업의 존폐에 매우 큰 영향을 미치게 되므로 신중한 판단이 요구되며 다수의 기업, 학계 및 연구소, 경영 컨설팅 업체에서 다양한 평가 Tool을 개발하여 적용하고 있다. 1960년대 이후부터 다양한 포트폴리오 방법론이 개발되어 왔으며 그 중 BCG Matrix, GE-Mckinsey Matrix, ADL Matrix는 다수의 기업에서 오랜 기간 동안 활용되고 있는 대표적인 사업 포트폴리오 전략 방법론이다. 앞의 분류기준에 따르면 BCG Matrix는 단일차원 모형의 성장·점유 매트릭스, GE-Mckinsey Matrix는 복합차원 모형의 사업계획 매트릭스, ADL Matrix는 복합차원 모형의 사업 프로파일 매트릭스다.
BCG Matrix
Who·When
·1968년 BCG(The Boston Consulting Group)가 개발한 사업 포트폴리오 관리 Framework
What
·시장성장률, 상대적 M/S 로 사업 평가 후 내부자원의 배치 결정
·고속 성장하고 있는 시장 또는 자사의 시장 지배력이 높은 사업에 내부자원 투입 유도 Benefits
·포트폴리오 평가 Tool의 시효적 역할
·단순하고 이해하기 쉬운 Framework
·규모의 경제효과(Economy of Scale), 경험효과(Learning Curve Effect)를 가진 사업 평가에 효과적
Limits
·단편적 지표로 인한 평가오류 가능 : 낮은 시장성장률의 안정적 수익창출 시장 또는 높은 상대적 M/S를 확보하였지만 낮은 수익의 시장이 존재가능
·기존 사업 포트폴리오 평가 중심의 모델로서 신규 사업 발굴을 위한 Framework로서의 한계 보유
GE-Mckinsey Matrix
Who·When
·1971년 GE와 McKinsey가 BCG Matrix를 발전시킨 사업 포트폴리오 관리 Framework
What
·시장매력도, 사업강점으로 사업평가 후 내부자원의 배치 결정
·시장매력도와 사업강점이 높은 BU에 투자를 증대하고, 반대의 경우 투자 축소 또는 관망
Benefits
·다양한 요소를 종합하여 시장과 사업을 분석함으로써 BCG Matrix보다 더 많은 전략적 고려가 가능
·내부 Segment를 3X3로 설정하여 보다 세부적 검토가 가능
Limits
·시장매력도와 사업강점의 다양한 평가 요소들이 가중평균되는 과정에서 핵심적이고 전략적인 요소에 대한 고려가 간과될 우려
·일부 지표는 정성적 판단에 의존하여 객관성 부족 우려가 존재
ADL Matrix
Who·When
·1983년 ADL(Arthur D. Little)이 개발한 사업 포트폴리오 관리 Framework
What
·산업 Life Cycle, 해당 사업의 경쟁 포지션으로 사업평가 후 내부자원의 배치 결정
Benefits
· 산업을 단순 숫자에 의한 평가가 아닌 ‘도입기지만 잘하는 사업’, ‘ 잘하지만 쇠퇴기 사업’ 등과 같이 직관적인 평가 가능
·수명주기가 짧은 하이테크 산업 등의 사업평가에 효과적
Limits
·산업주기에 대한 정형화된 표준이 부재하여 산업주기에 대한 판단이 모호
·경쟁사 전략 동향에 따른 산업주기 변동관계에 대한 고려 부족
기존 사업 포트폴리오 방법론의 한계
위에서 살펴본 여러 가지 사업 포트폴리오 방법론은 체계적인 평가를 통해 운영중인 사업에 대한 객관적인 평가를 할 수 있는 기회를 제공한다는 장점에도 그 결과에 대한 사람들의 신뢰도가 낮고 실제 사업현황과 평가결과가 잘 맞지 않는 사례가 다수 발생한다. 이러한 결과는 다음과 같은 포트폴리오 방법론의 한계요인에 기인한다.
·시장 및 사업에 대한 정의기준 불명확
·평면적 사고방식에 따른 해석
·정태적 해석과 분석
·평가를 위한 평가
MC² 포트폴리오 방법론
기존의 사업 포트폴리오 전략이 가지고 있는 한계사항들을 보완하여 기존사업 및 신규사업에 대한 신뢰도 높은 평가를 기대할 수 있는 T-Plus의 사업 포트폴리오 분석 방법론인 MC²Model에 대해 소개하고자 한다. MC²방법론이란 시장매력도와 기업역량 평가를 통해 해당 사업을 분석하는 것이며 다음과 같은 식으로 표현할 수 있다.
·(Market Attractiveness)²
-시장에 대한 정의를 현재 시장과 미래 시장으로 구분하여 Attractiveness 평가
-단순한 과거의 정태적인 분석에서 벗어나 미래시장 (미래 소비 동향, 미래 경쟁환경 등)의 매력적인 요소를 포괄하는 2중 분석
·(Corporate Competency)²
-현재의 역량보유 여부와 함께 필요한 역량 또는 조달이 가능한 역량을 미래 관점에서 평가
-단순히 현재 역량의 존재 여부 판단을 넘어 미래 필요한 역량의 조달 가능성 등을 복합적으로 고려한 2중 분석
1단계: 현재·미래시장 매력도 종합평가
X축을 미래시장 매력도, Y축을 현재시장 매력도로 설정하고 평가대상 사업을 Plotting 한다. 이때 AHP 분석방법을 활용하여 Cut-line의 기준 Weight를 결정한다. 평가결과는 3단계 최종 종합평가의 Y축인 시장매력도에 반영한다.
2단계: 역량평가·조달가능성 종합평가 X축을 역량조달 용이성, Y축을 현재 역량수준으로 설정하고 평가대상 사업을 Plotting 한다. 역시 마찬가지로 AHP 분석방법을 활용하여 Cut-line의 기준 Weight를 결정한다. 평가결과는 3단계 최종 종합평가의 X축인 역량 Leverage 가능성에 반영한다.
3단계: 시장매력도·역량 Leverage 가능성 종합평가
1·2단계의 결과를 바탕으로 X축을 역량 Leverage 가능성, Y축을 시장 매력도로 설정하고 평가대상 사업을 2×2 Matrix에 Plotting 한다. 1·2단계의 기준선 아래 Segment에 존재하는 사업영업은 구조조정이 요구된다.
AHP(Analytic Hierarchy Process) 분석
하나의 이슈를 여러 계층으로 분해하여 각 계층별로 복수의 평가기준이나 대안을 설정하여 네트워크 형태로 구조화하고, 이들이 상위계층의 평가기준을 얼마나 만족시키는가에 따라 대안의 선호도를 숫자로 전환하여 종합적으로 평가하는 방법이다.
Step 1. 문제를 여러 개의 계층 또는 네트워크 형태로 구조화
Step 2. 각 계층의 하위목표 또는 평가기준으로 표현되는 구성요소를 짝지어 상위계층의 어느 한 목표 또는 평가기준으로 평가하는 상대비교 실행
Step 3. 각 계층에 있는 요소별 우선순위를 설정하고 숫자로 전환한 다음 종합하여 최종적 대안간 우선순위 선정
본 방법론에서 적용한 AHP 분석을 활용하면 4가지 관점에서 기존 포트폴리오 방법론의 한계를 극복할 수 있다.
·전체 기업, 전략사업단위, 제품군, 상표수준 등의 모든 수준에서 적용될 수 있다.
·마케팅과 기업에서의 다양한 관리 부분들 사이의 의존성 반영이 가능하다.
·이 방법론의 핵심은 예측자료(Projected Data)이며 예측은 장·단기로 나누어 실시할 수 있다.
·목표와 행동분석이 분석단계에 포함되어 전반적인 포트폴리오와 연결되어 각 평가단계에서 유용한 전략을 수립할 수 있다.
따라서 T-Plus의 MC²포트폴리오 방법론을 활용하면 미래시장을 포함한 시장매력도와 미래역량을 포함한 역량 레버리지(Leverage) 가능성을 평가할 수 있어 결과의 건전성에 대한 신뢰도가 향상될 수 있고, 현 상태와 미래에 대한 전망을 종합적으로 평가한 결과 기존사업의 전략방향성 선정과 함께 필요한 신규사업영역을 도출할 수도 있다.
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