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- 피자헛 – 이걸 살리네
- 에이비스 렌터카 – 응! …
- 현대 카드 – 2등은 유쾌하고 재미있다. …
- 사우스웨스트 항공사(Southwest Airlines) – 항공계 이단아
- 첫번째, 예매 서비스 시스템을 없애버렸다. …
- 둘째로, 기내식을 제공을 포기했다.
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*영상 레퍼런스
TED – How netflix chaged entertainment
PublicApologyCentral – Netflix CEO Reed Hastings Apologizes for Mishandling the Change to Qwikster
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주요 기업의 위기극복 성공사례 Ⅲ
Risk, Crisis & Successful Management>. 주요 기업의 위기극복 성공사례 Ⅲ. 작게. 크게.
Source: www.aladin.co.kr
Date Published: 12/11/2021
View: 3972
코로나19 위기에 따른 5개 기업 대응 사례 – fkcci
로레알코리아 소속 각 브랜드 차원에서도 코로나 19극복을 위해 물품을 기부했습니다. 라로슈포제팀은 일선에서 애써주고 계시는 대구, 경기 및 서울 …
Source: www.fkcci.com
Date Published: 3/17/2022
View: 4504
주요 기업의 위기극복 성공사례 – YES24
그와 동시 글로벌 경영환경 속에서 국내기업들이 슬기롭게 위기를 극복하고, 더 나아가 글로벌시장을 선도해 나가기 위해선 위기극복역량을 갖추는 것이 무엇보다 중요 …
Source: www.yes24.com
Date Published: 8/13/2022
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팬데믹 위기를 기회로! 위기 기업의 이기는 전략
… 배가하여 팬데믹 위기를 기회로 바꾼 세 기업의 성공 사례를 바탕으로, … 위기 상황을 극복하기 위해 판도라는 현금 자산의 유동성을 예의주시 …
Source: bcgblog.kr
Date Published: 7/10/2022
View: 3294
일본기업의 위기극복 사례 | 국내연구자료 | KDI 경제정보센터
일본기업중에는 2차 대전, 1,2차 오일쇼크, 엔고 등의 대변화를 겪으면서 위기상황을 경험하지만, 이를 슬기롭게 극복해 낸 경우가 많음 □ 여기에서는 창업 이후 …
Source: eiec.kdi.re.kr
Date Published: 7/19/2021
View: 7447
[김동호의 경영의 정석] (9) 일류 기업의 위기관리 능력 | 중앙일보
어느 기업은 위기를 극복하고 다른 기업은 회복 불능의 사태로 빠지는 것도 회복력의 차이다 … 바비 인형을 만드는 마텔의 리콜 사례부터 살펴보자.
Source: www.joongang.co.kr
Date Published: 3/20/2022
View: 5548
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주제에 대한 기사 평가 기업 위기 극복 사례
- Author: N잡하는 허대리
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- Date Published: 2021. 1. 13.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=xuoyP6MMzB0
위기를 기회로 극복한 마케팅 사례 베스트 5
코로나19로 인해 발생한 위기상황이 전세계를 휩쓸고 있는 가운데 ‘위기’에서 ‘기회’를 찾은 마케팅 사례를 소개하고자 한다. 사회적 거리 두기로 인해 힘들 때일수록 함께 하는 것이라는 ‘진리’가 무색해 지는 시기다. 지금 우리에게 필요한 건 긍정적인 마음이지 않을까 싶다. 위기에서 기회를 찾은 사례를 통해 새롭게 동기부여가 되었으면 한다.
1. 피자헛 – 이걸 살리네
2018년 피자헛은 당시 도시 어부로 최고의 인기를 구가하고 있던 마이크로닷을 광고모델로 내세워 신제품 ‘갈릭 마블 스테이크’의 새로운 광고를 선보이려 했다. 그런데 광고 송출 3일 전 광고모델 마이크로닷이 빚투(빚 Too 나도 떼였다)논란에 휩싸이면서 광고 송출이 어렵게 됐다. 광고계는 오랫동안 이미지전이효과를 노려 당대 인기있는 셀럽을 주로 활용해 왔는데 문제는 셀럽이 스캔들에 휩싸일 경우 해당 브랜드 역시 타격을 받을 수 밖에 없다는 점이다.
그런데 피자헛은 기발한 아이디어로 사람들의 이목을 집중시키는데 성공한다. 바로 마이크로닷이 노출된 장면을 전부 삭제 하고 스토리보드 스케치 컷으로 대체한 것이다. 이 영상은 기존 완성도 높은 CF촬영분과 광고 초기 엉성한 스케치 컷 간 간극을 극대화 시키며 ‘바이럴 마케팅’에 성공한다. 삽시간에 각종 커뮤니티로 빠르게 퍼져 나갔고, ‘위기를 기회로”의 모범답안으로 평가된다. 광고는 총 2편으로 제작되었다. 동아리 편은 조회수 115만회, 부부 편은 조회수 138만회를 각각 기록했다.
아래 두 편의 광고를 준비했다.
– 부부편 –
– 동아리 편 –
2. 에이비스 렌터카 – 응! 나 2등
마케팅 업계의 바이블인 ‘포지셔닝’책을 통해 소개된 가장 유명한 일화다. 렌터카 업계에서 ‘허즈’다음으로 만년 2위를 기록 중이던 ‘에이비스’는 고심 끝에 다음과 같은 카피를 내세운다. “우리는 렌터카 업계에서 2위에 불과합니다. 그런데 고객은 어째서 우리를 이용할까요? 그것은 우리가 더 열심히 일하기 때문입니다.”라는 광고 문구와 “우리 카운터 앞 줄은 더 짧습니다.”라는 센스 있는 설명을 덧붙였다.
당시 에이비스 렌터카는 13년간 심각한 적자에 시달리고 있었는데 이 상황을 해결하기 위해 변화와 혁신에 대한 필요성을 절실히 깨달았다. 소비자에게 솔직하고 진솔하게 다가간 에이비스 렌터카는 이 광고 이후 매출이 400만 달러가 뛰고, 처음으로 120만 달러의 이윤을 창출했다고 한다. 또한 11%에 맴돌던 시장 점유율도, 35%로 훌쩍 뛰었다.
1등이 독식하는 더러운 세상에 과감히 2등이라고 외칠 수 있는 용기가 오늘날 에이비스 렌터카를 만들었다.
흥미로운 점은 에이비스 렌터가가 결국 1등 허츠 반응을 이끌어 냈다는 점이다. 당시 허츠광고다. “Avis가 렌터카 회사로 Hertz를 마침내 대체 할 수 있다면 좋을 것입니다. 제 생각에는 이들이 역사상 가장 기억에 남는 최고의 인쇄 광고 캠페인 중 하나에 만족해야한다고 생각합니다. 그것은 나쁜 유산이 아닙니다.”
3. 현대 카드 – 2등은 유쾌하고 재미있다. 또한 자유롭다.
정태영 사장은 2014년 6월 자신의 페이스북에 ‘2등 현대카드의 포부’라는 글을 올렸다. “제일 큰 식당, 제일 큰 호텔, 제일 큰 옷집, 제일 넓은 사무실은 우리 2등들이 재미없어 하는 것. 로맨틱한 식당, 편안한 호텔, 센스 있는 옷집은 우리 2등들이 좋아하는 것. 우린 언제까지나 2등만 하겠다.”
사실 당시 현대 카드는 2위가 아니었다. 당시 신용카드 이용 실적만 놓고 보면 현대카드는 업계 3위다. 1위는 신한카드(40조8천억 원), 2위는 삼성카드(27조6200억 원), 3위가 현대카드(25조6900억 원)였다. 실제 실적이 2등이 아니라 3등인데 자신이 2등이라고 외치다니 대단한 포부가 아닐 수 없다. (위성호 신한카드 대표이사 사장이 한 기자간담회에서 당시 KB, 삼성, 현대 카드를 2위 그룹이라고 평가하고 현대카드를 언급하며 2등 전략이라고 말한 것이 발단이 되었다.)
이 사건이 발단이 되어 정태영 사장은 2등 탈환을 염원하는 ‘2등 현대카드의 포부’라는 글을 올렸고 대중들은 졸지에 현대카드가 2위 위상을 가진 카드라고 기억하게 된다. 1등에 비해 2등은 자유롭다. 2등은 1등이 가진 중압감에서 벗어나 특정 영역에 집중할 수 있다. 적어도 특정 영역에서는 1등 위치를 차지할 수 있는 가능성이 열려있는 것이다.
4. 사우스웨스트 항공사(Southwest Airlines) – 항공계 이단아
사우스웨스트 항공사는 업계 최초로 최저가 비용(Low Cost Carrier)라는 개념을 도입하고 2019년까지 46년 연속 흑자를 달성한 기업이다. 사우스웨스트 항공사는 미국 내 국내 노선 위주로 운영하기 때문에 미국 본토를 투어 할 계획이 아니면 접할 일이 그리 많지 않다.
이런 사우스웨스트 항공사가 부각 되기 시작한 시점은 아이러니하게도 1990년대 가격규제 완화 정책과 9.11테러로 악재가 겹쳐 수많은 항공사들이 파산한 시점과 일치한다. 오늘날 코로나19사태와 같은 외생 변수가 터짐에 따라 위기관리에 비탄력적인 기업들이 줄 도산 한 것이다.
그런데 이러한 위기 상황에서 사우스웨스트 항공사만이 흑자 행진을 한다. 대형 항공사들도 버티기 힘들었던 위기를 중견 항공사였던 사우스웨스트가 어떻게 이겨낼 수 있었을까? 비결은 ‘하지 않는 것’에 있었다.
첫번째, 예매 서비스 시스템을 없애버렸다. 사우스웨스트 항공사는 선착순 탑승 방식을 도입하며 예매서비스를 없앴다. 물론 급한 사정이 있는 승객을 위한 ‘얼리 버드 체크인(Earlybird Check-in)도 가능하다. 일정 금액을 내면 탑승 우선 순위에 더해 차가/복도 좌석 선택권이 주어진다. 출발 시간에 늦게 도착한 허브 캘러허(Herbert D. Kelleher)CEO를 놔두고 출발해 버린 일화는 지금도 회자된다. (이 일을 광고 소재로 활용하기도 했다. Southwest Airlines – 10 Minute Turn, 1982)
둘째로, 기내식을 제공을 포기했다. 앞서 이야기 했듯이 사우스웨스트 항공사는 국내선 위주로 운영하기 때문에 이용시간이 짧다. 승객 입장에서는 비용이 싼 만큼 기내에서 음료수 한잔 못 마시는 정도는 충분히 감내할 수 있는 부분이다.
셋째로, 수하물 요금을 없앴다. 많은 미국 항공사들은 화물 수송을 수익 모델로 한다. 수하물 무게에 따라 25달러~70달러 요금을 추가로 받는데 사우스웨스트 항공사는 무료 수하물 정책을 실시했다. 사우스웨스트 항공의 슬로건 중 하나인 ‘We love Your Bags’는 이러한 정책을 잘 반영한 메시지다.
넷째로, 지역 중점 허브 공항을 포기했다. 미국은 주 별로 최소 한 개 이상의 공항이 존재한다. 사우스웨스트 항공사는 지역 중점 공항이 아닌 주변 작은 공항에 취항하는 전략을 선택함으로써 비용을 절감했다. 예로 댈러스는 댈러스-포트워스 공항이 아닌 러브필드 공항에 취항한다. 아이러니하게도 현지 주민들은 공항에서 집까지 더 가까워서 좋아한다는 후문이 있다.
이러한 노력의 결실로 사우스웨스트 항공은 고속버스보다 저렴한 가격을 제공할 수 있었고 비행기를 이용 않던 사람들을 고객으로 만들었다. 일례로 1978년 댈러스-휴스턴 간 편도 항공권은 59달러. 경쟁사 최저가는 79달러였다.
위기의 순간에는 사우스웨스트 항공사처럼 여러 마리 토끼를 동시에 잡으려고 노력하는 것보다는 선택과 집중을 할 수 있는 결단력이 필요하다.
5. 현대차 – 금융위기? 코로나19? 우리가 보장합니다.
고객이 실직하면 자동차를 되 사주는 ‘현대 어슈어런스’ 광고
“차량 구매 후 1년 이내에 실직할 경우 차량을 반납하시면 됩니다” 2008년 서브 프라임 모기지로부터 시작한 글로벌 금융위기가 맹위를 떨치던 지난 2009년 미국 TV에서는 이런 광고가 흘러 나왔다. 현대자동차(Hyundai America)가 미국에서 시작한 어슈어런스 프로그램(Assurance Program)광고였다.
현대자동차가 아래 조건에 부합하면 고객에게 판매된 차를 되사는 프로그램이다.
1. 실직(자진해서 퇴사한 경우가 아닌 해고 당한경우에만)
2. 해외 근무
3. 자영업자 파산
4. 상해를 입어 장애자가 된 경우
5. 운전면허 취소
6. 사망
하는 경우가 해당되었다.
이 광고를 접한 미국인 상당수가 믿지 못하겠다는 반응을 보일 정도로 파격적이었다. 당시는 금융위기로 인해 대량 해고가 줄지어 일어나면서 상당수 샐러리맨들이 불안에 떨고 있을 때였다. 물론 아래와 같은 조건은 있었다. 차를 반납할 시점에서 남아있는 할부 금액과 중고가 된 자차 가치를 비교하고 만약 중고차를 처분했을 때 지불해야 할 금액이 더 많다면 이 차이만큼 현대 자동차에서 보장해 준다는 내용이었다. 단, 이 금액의 차이가 $7,500를 넘지 않아야 한다.
이 마케팅이 획기적인 이유는 자동차 자체 성능이나 디자인, 가격을 내세운 게 아니라 보험 그 자체를 마케팅 도구로 소구 했다는 점이다. 기존 자동차를 이용함으로써 얻게 되는 다양한 효능에서 벗어나 구매과정에서 느끼는 불안요소를 해결하려는 새로운 시도다. 현대차는 이를 계기로 미국시장에서 성장세가 두드러진 브랜드로 거듭난다.
최근 현대차는 중국 합작법인 베이징현대와 둥펑위에다기아가 각각 ‘신안리더(心安礼得·마음의 평온과 다양한 혜택을 드립니다)’ ‘아이신부두안(愛新不斷·사랑하는 마음은 끝이 없다)’이란 이름의 고객 케어 프로그램을 시작한다고 밝혔다. 2008년 금융위기 때처럼 1년 내 실직이 되면 차를 되 사주는 전략이다. 2020년을 강타한 코로나19로 인해 불안이 엄습하고 있는 시기에 현대차 마케팅 행보가 주목된다.
이상으로 위기를 기회로 극복한 마케팅 베스트 5를 살펴보았다. 코로나19로 인해 모두 어려운 상황이다. 위기를 기회로 만드는 희망은 긍정적인 마음으로부터 시작한다. 어려운 시기일수록 긍정적인 자세를 잃지 않길 바란다.
이상.
글 재미있게 보셨나요? 이 글과 비슷한 맥락으로 <위기를 기회로 극복한 스포츠 마케팅 사례 베스트 6> 를 소개했습니다. 스포츠 마케팅도 결국 마케팅으로 부터 시작했죠? 스포츠 관점에서 위기 극복사례를 비교해 보시면 더욱 유익할 것으로 생각됩니다.
코로나19 위기에 따른 5개 기업 대응 사례
누구도 예측하지 못했던 전 세계적인 Pandemic 의 공포를 안겨준 코로나 19사태를 맞아 로레알코리아가 최우선시하는 것은 직원들의 건강과 안전을 지키는 것입니다.
백화점 매장 일선에서 고객들을 응대하는 매장 직원들로부터 헤어살롱 담당 세일즈 직원들, 고객들이 주문한 제품을 제때 잘 받을 수 있도록 포장 및 배송을 책임지고 있는 물류센터(Distribution Center) 직원들에 이르기까지 비즈니스의 다양한 영역에서 묵묵히 맡은 바 소임을 다하고 있는 직원들의 안전을 지키는 것이야 말로 글로벌 선도 뷰티기업으로의 책임이며, 지속가능한 비즈니스를 위한 선제조건이기 때문입니다.
이러한 취지에서 로레알코리아는 사내 코로나 19 대응팀을 구성해 시시각각 변하는 코로나 19 관련 추이를 매일 분석하고, 이에 따른 사내 감염예방 조치와 직원 안전 수칙을 선제적으로 직원들에게 정기적으로 공유했습니다.
사무직 직원들을 대상으로 기존에 실시하고 있는 유연근무제와 더불어 재택근무제를 시행하였으며, 매장직원들의 경우 단축 근무제를 실시했습니다.
직원들이 재택근무라는 새로운 비즈니스 환경에 적응하고, 업무관련 지식을 습득할 수 있는 기회로 활용할 수 있도록 다양한 분야의 사내, 외 연사들과 협업하여 다양한 e-Learning 프로그램을 제공했습니다.
한편, 코로나 19 사태로 국가적으로 어려움을 겪고 있는 상황에서 도움이 절실한 이웃들에게 구호물품을 전달하기 위해 대한적십자를 통해 로레알코리아와 스타일난다를 통해 현금 2억원을 3월 초에 기부했습니다. 로레알코리아 소속 각 브랜드 차원에서도 코로나 19극복을 위해 물품을 기부했습니다. 라로슈포제팀은 일선에서 애써주고 계시는 대구, 경기 및 서울 의료진들에게 제품 900여개를 기부했으며, 로레알프로페셔널팀은 1500 여개 헤어살롱에 손소독제를 전달하였습니다.
로레알은 어려운 위기에 직면했을수록 서로 단결하고 힘을 모으면, 위기를 함께 슬기롭게 극복해 낼 수 있다고 믿고 있습니다. 앞으로도 책임 있는 기업 시민으로서 2,000여명의 직원들의 안전과 건강을 챙기는 한편, 지역사회에도 기여하는 모범적인 기업이 되고자 노력해 나아갈 것입니다.
주요 기업의 위기극복 성공사례
출판사 리뷰
“위기를 기회로 만들고, 그 기회를 통해 성장한 기업들의 사례집”
– 준비된 기업만이 위기를 극복할 수 있다! –
철저한 사전준비에 의한 사업기회 발굴, 끊임없는 기술개발과 인재중심 경영, 그리고 변화를 두려워하지 않는 도전정신으로 위기를 극복한 다양한 분야의 기업경영 사례 수록!
– 글로벌 M&A로 비전을 제시한 두산그룹
– 도전과 포용으로 위기를 이겨낸 STX
– 변하지 않는 ‘뚝심’으로 위기를 돌파한 삼성전자의 애니콜
– 인재중심의 교육 프로그램을 통해 글로벌리티를 높인 SK
현실감 있는 최신 사례중심의 위기극복 사례집이 나왔다.
FKI미디어(www.fkimedia.co.kr)는 최근 성균관대 경영연구소와 손잡고 위기 속에서 기회를 만들어낸 주요 기업들의 경영사례를 모은 위기는 기회다! – 주요 기업의 위기극복 성공사례를 펴냈다.
이 책은 글로벌 경영환경 속에서 국내기업들이 슬기롭게 위기를 극복하고, 더 나아가 글로벌시장을 선도해 나가기 위해선 위기극복역량을 갖추는 것이 무엇보다 중요하다고 강조한다.
경영의 역사를 되짚어보면, 많은 큰 기업들이 100년 이상을 버티지 못하고 사라지는 경우를 볼 수 있다. 역사 속으로 사라진 대부분의 기업들은 전성기 때의 영화로움이 오래갈 수 있을 것이라는 자만에 빠져 변화와 혁신에 신경을 쓰지 않는 경우가 많았다. 기업들은 이제 세계인을 상대로 물건을 팔고, 서비스를 제공하며, 나아가 세계적인 기업으로 성장하고자 노력한다. 영원한 승자도 패자도 없는 무한경쟁의 시대에서 기업에게 위기란 언제나 찾아오기 마련이다. 이러한 위기를 어떻게 극복하고 현명하게 대처하는지에 따라 기업의 존폐가 결정지어진다.
이제 준비된 기업만이 위기를 기회로 전환해 성장의 발판으로 만들 수 있다. 이 책은 철저한 사전준비에 의한 사업기회 발굴, 끊임없는 기술개발과 인재중심 경영, 그리고 변화를 두려워하지 않는 도전정신으로 위기를 극복한 다양한 분야의 기업경영 사례 19개를 정리했다.
글로벌 M&A로 비전을 제시한 두산그룹, 도전과 포용으로 위기를 이겨낸 STX, 변하지 않는 ‘뚝심’으로 위기를 돌파한 삼성전자의 애니콜, 인재중심의 교육 프로그램을 통해 글로벌리티를 높인 SK 등 급변하는 시장환경에서 Challenge-Change-Chance의 연결고리를 형성한 기업의 사례들은 앞으로 우리 기업들이 위기극복 전략을 구축하는 데 실질적인 참고자료가 될 것이다.
실제적인 사례중심 연구의 중요성이 강조되는 추세이지만, 최근 기업경영 사례집을 찾아보기 힘든 게 현실이다. 이러한 현실 속에서 이 책은 글로벌 금융위기와 글로벌리제이션에 대응해 발 빠르게 움직여야 하는 기업인들의 위기극복 역량 형성을 위한 참고자료로, 그리고 기업의 경영전략을 연구하고 효과적인 대응방안을 고민하는 경영학도들의 기업현실 이해서로 매우 유용하게 활용될 수 있을 것이다.
팬데믹 위기를 기회로! 위기 기업의 이기는 전략
코로나19의 여파로 모든 기업들이 극심한 혼란에 직면했지만, 일부 기업들의 상황은 더욱더 심각했다. 이들은 팬데믹 이전부터 경영에 어려움을 겪었고, 성과를 개선하기 위한 전환점에 서 있었다. 수많은 기업이 코로나19로 치명상을 입었지만, BCG는 위기의 국면을 기회로 전환하여 성공할 수 있었던 몇몇 기업들을 확인할 수 있었다.
이들은 코로나19가 비즈니스 시장에 타격을 입히기 전부터 추진된 기업 혁신 계획을 버리지 않고 상황에 따라 조정하는 방식으로 대응했다. 이들 기업은 끝없는 노력으로 팬데믹 시기를 혁신의 가속화, 디지털 역량 구축, 새로운 근무 환경 조성 등을 달성할 기회의 발판으로 삼았다. 팬데믹의 충격이 점차 완화되고 있는 지금, 이들의 노력은 실질적인 성과로 이어져 훌륭한 경쟁력을 갖추게 되었으며, 향후 위기에 대응하는 회복 탄력성이 강화되었다. 이들은 모두 극심한 위기에 직면했지만, 재기하는 데에 성공했다.
기업 혁신은 우위를 유지하려는 선도 기업부터 구조조정이 절실한 조직까지 실질적으로 모든 기업에 도움이 될 수 있다. BCG는 기업 분석을 통해 이 가설이 실제로 구현되고 있는지 확인해보았다. 생활용품 리테일기업, 비즈니스 서비스 기업, 소매 등을 분석한 결과, 강력한 리더십과 견고한 혁신 계획을 갖춘 기업은 위기를 겪어도 도태되지 않는다는 사실을 확인할 수 있다.
기업의 성과는 경영진의 손에 달려있다
BCG는 17개 산업 부문에 걸친 8,000개의 기업을 선정해 3년간 이익률, 수익, 제품 판매가, 매출, 일반 경비 및 관리비, 자본 지출과 같은 다양한 핵심성과지표(KPI, key performance indicator) 위주의 분석을 진행했다. 추출된 데이터를 통해 우리는 기업들의 코로나19 대응 방식에서 흥미로운 점들을 살필 수 있었다.
일부 산업 부문은 타 부분에 비해 코로나19로 인한 타격을 더 심하게 받아야 했다. 예를 들어, 자동차를 비롯한 패션 및 럭셔리 산업 수익은 2020년 전년 대비 10~15% 감소했다. 석유 및 가스 산업은 20% 이상의 더 큰 감소 폭을 보였으며, 관광 산업의 수익은 약 50% 하락했다. 반면, 바이오 의약 및 기술 산업 수익은 같은 기간 각각 7%와 6% 상승했다.
마찬가지로 코로나19에 의한 성과 감소율은 지리적인 편차를 보였다. 가장 큰 타격을 받은 지역은 스페인, 포르투갈, 프랑스, 인도 소재의 기업이었으며, 2019~2020년 사이 평균 7~8%의 총수익 하락세를 기록했다. 영국, 독일, 오스트리아, 일본 소재의 기업 실적은 상대적으로 양호한 편에 속해 3~5%의 총수익 감소를 보였다. 같은 기간 브라질 및 중화권 일부 국가는 2020년 총수익이 약 6% 상승했다.
팬데믹 이전부터 경영에 어려움을 겪고 있었으며, 성과를 개선하기 위한 전환점에 서 있었던 기업들 중 일부는 위기를 기회로 전환하여 성공할 수 있었다.
대부분의 산업과 지역 경제가 극심한 침체기였을 당시, 일부 기업은 경쟁사를 따돌리고 우위를 점하는 데 성공했다. 놀라운 점은, 이 중 일부는 이미 다양한 내부적인 문제에 직면하고 있었으며, 2020년 초까지만 하더라도 구조조정을 진행하고 있었다. 그럼에도 이들은 팬데믹 위기를 딛고 일어나 경쟁사를 앞지를 수 있었다.
산업 전체가 위기에 처했을 때, 일부 경영진은 이를 핑계 삼아 수준 미달의 성과에도 만족하고 싶었을 것이다. 하지만 BCG 분석 보고서는 산업 전체 혹은 지역 경제가 고군분투하더라도, 각 기업은 경쟁사 대비 높은 성과를 내기 위한 방안을 찾을 수 있다는 점을 시사한다. 나아가 전략적인 투자를 통해 경제 회복기가 도래했을 때 기업은 더욱 유리한 위치를 선점할 수 있다는 사실을 보여준다.
위기 상황에서 회복력을 높이는 5가지 전략
위기 상황에 직면했을 때 기업을 변화시키기 위한 단일적 솔루션은 존재하지 않는다. 올바른 대처법은 각 기업의 출발점과 해결해야 할 문제점에 의해 결정된다. 다양한 산업 부문과 지역 경제에 걸친 수백 개 기업의 변화를 지원한 경험을 바탕으로, BCG는 대규모 위기 상황에서 기업들이 회복 탄력성을 발휘할 수 있는 전략을 찾을 수 있었다. 여러 전략을 동시에 시행된다면, 이들은 상호 보완하여 더 강력한 결과를 낳을 것이다.
[1] 기업 수행 능력 향상을 위해 전방위적 접근 방식을 취하라당연하게도 내부 혁신을 거치는 기업은 비용 절감 방안에 대한 고민에 빠진다. 특히 유동성 위기에 직면했을 때 기업은 불필요한 지출과 직원 관련 비용, 연구개발 및 자본 비용 등의 항목에서의 절감을 통해 현금 자산을 절약한다. 하지만 대부분의 성공적인 조직은 단순히 비용을 절감하는 것에서 그치지 않고, 최상의 판매 실적을 가진 제품 및 서비스에 역량을 집중하고, 영업 부서의 인력을 확충하는 등 단기간에 수익 성과를 낼 수 있는 조치를 시행한다. 이러한 접근법을 통해 기업은 직원과 투자자의 신임을 얻어 더 유망한 미래를 만들 수 있다. 지출 비용 관리 역시 중요하지만, 비용 절감에만 집중하는 것은 옳지 않다. 가치 창출을 위해 다양한 전술을 고안해야 하며, 변화하는 상황에 맞춰 선택과 집중을 하는 것이 필요하다.
[2] 직원을 최우선으로 생각하라팬데믹이 노동시장에 미친 영향으로 리더들은 인적 자원이 위기 상황에서 최적화할 수 있는 비용 항목이 아님을 인지하게 되었다. 인적 자원은 조직의 핵심 자산이다. 팬데믹 기간에 직원 복지를 우선시하고 소통을 활발히 한 기업은 직원들의 마음을 사로잡았고 직원 충성심을 쌓을 수 있었다. 모든 기업이 이러한 접근법을 채택하지는 않았지만, BCG가 분석한 우수 기업들은 이를 분명한 공통분모로 드러냈다.
[3] 디지털 역량에 계속해서 집중하라사실상 모든 기업이 지난 10년간 디지털 기술에 일정 부분을 투자했지만, 아직 갈 길은 멀다. 팬데믹 동안 수많은 기업의 제조 시설 및 소매 지점이 폐쇄되고, 여행 제한으로 인해 소비 패턴이 변화했으며, 국제 공급망이 붕괴되었다. 이러한 가운데 우수 기업들은 전자상거래, 디지털 플랫폼, 프로세스 자동화 등 기술 접목을 통한 생존 전략에 전념했다. 이들은 사업 활동을 위한 필수 인프라 구축 및 디지털 기술 역량을 강화하는 데 집중했다. 장기적 관점에서 이러한 투자는 시장 상황과 관계없이 경쟁우위를 점하는 데 긍정적으로 작용할 수 있다. 사업 진척에 어려움을 겪는 기업들은 사업 역량과 추진력을 구축하기 위해 보다 작은 규모의 집중적인 계획으로 시작할 수 있다.
[4] 늘 민첩하게 반응하라격변하는 위기 상황에서 리더들은 새롭게 부상하는 트렌드의 빠른 포착, 불확실한 상황에서도 신속한 의사 결정, 무엇보다 현상 유지와 빠른 태세 전환 간의 선택과 같은 과제에 직면했다. 과감한 투자를 주저하지 않는 강력한 리더십으로 조직이 앞으로 나아가는 데에 있어 최적의 선택을 내려야만 한다.
산업 전체 혹은 지역 경제가 고군분투하더라도, 기업들은 경쟁사 대비 높은 성과를 내기 위한 방안을 찾을 수 있다
시장 확장
기술적 혁신을 일으킬 수 있고, 희소 자원의 공급 확대 및 대체재 개발을 장려하는 정책과 투자를 지지해야 한다.
재활용 플라스틱의 잠재적 품귀 사태에 대응하기 위해 약 100개 기업이 재활용 파트너십(The Recycling Partnership)과 세계자연기금(World Wildlife Fund)이 주도한 미국 플라스틱 협약(US Plastic Pact)에 서명했다. 이로써 플라스틱 포장 제조업체, 브랜드, 소매업체, 재활용 전문업체 및 폐기물 관리 전문업체와 더불어 정책 결정권자들로 구성된 단체가 조직되었다. 이들은 업계 주도의 혁신을 이끌고 재활용 처리 역량을 확장하기 위한 인프라를 증축하며, 미 전역에서 플라스틱 경제의 선순환 통합 프레임워크를 구축해 플라스틱 폐기물을 줄이고자 노력하고 있다.
[5] 전담 대응팀을 설립하라상황은 신속하게 변할 수 있기 때문에 위기 이전에 구상된 몇몇 계획안은 100% 활용이 불가능하다. 성공적인 기업은 계속해서 변화하는 사업 환경과 이에 동반되는 어려움에 대응하기 위한 전담팀을 구성한다. 이들은 코로나19에 대응하면서도 새로운 인프라 및 툴, 프로세스와 전략, 행동 양식 등을 계속해서 시도했으며 결과를 수치화하여 이에 대한 분석을 기반으로 대응 전략을 즉각적으로 조정했다. 대응 전담팀은 영구적일 필요는 없다. 위기 상황에서의 긴박감과 심도 있는 집중은 장기간에 걸쳐 지속하기 쉽지 않다. 그러나 필요 시 비즈니스 및 기능적 역량을 갖추고, 적절한 거버넌스 및 책임 소재를 지닌 대규모 대응팀을 조직할 수 있는 역량은 항상 유지해야 한다.
사례 연구: 위기 속의 변화
다음은 팬데믹 이전부터 위기 상황에 처해 있었지만, 위에 언급된 전략을 적용하여 재기에 성공한 기업 사례 3개에 대한 연구 내용이다.
소매 기업: 베드 배스 & 비욘드(Bed Bath & Beyond, BBBY)
북미 가정용품 소매 선도기업 베드 배스 & 비욘드(Bed Bath & Beyond, BBBY)는 1,000개 이상의 매장을 보유하고 있으며, 다수의 가정용품 카테고리에서 시장 우위를 선점하고 있다. 하지만 2015년을 기점으로 급격한 하락세에 접어들며 주가가 당년 초 78달러에서 2019년 말에는 8달러까지 하락했다. 매출 총수익률은 4.8% 감소했으며, 2019년 영엽이익 및 당기순이익 손실을 보면서 총수익과 시장점유율이 급락했다.
2019년 말, 마크 트리톤(Mark Tritton)이 신임 CEO로 임명됐다. 그는 이전에 브랜드 및 제품 주도 성장과 더불어 옴니채널 혁신을 성공적으로 이끈 경험이 있었다. 취임 직후 몇 주 만에 그는 고위 경영진 대부분을 해임하고, 100일 만에 수익 및 지출 중심으로 설계된 3년 성장 혁신 프로그램을 출범했다.
하지만 팬데믹으로 인해 이 계획은 수정되었다. 영유아 건강용품 및 개인 생활용품을 제외한 대부분의 제품이 필수품에서 밀려났고, 소매점들은 일시적으로 영업이 중단되었으며, 신임 경영진은 충분한 입지를 다지지 못하고 있었다. 이러한 불확실성 가운데 트리톤은 팬데믹 위기를 혁신 요소를 가속하고 현 상황에 맞춰 조정할 수 있는 기회로 보았다. 그는 다음과 같은 구체적인 목표에 초점을 맞추고 일류 경영진을 모으는 데 성공했다.
재무구조를 잘 관리하고 부채 감축을 통한 유동성 및 재무 유연성 확보
실적이 저조한 5개 사업 부문 정리 후 해당 자본을 사업 활동 및 핵심 역량에 투자함과 동시에 주주에게 자본 상당 부분을 환원
200개 지점 폐쇄를 통한 물리적인 공간 축소
멀티채널에서 옴니채널로의 판매 경로 전환 가속
근래 기업 혁신 중 가장 핵심으로 꼽히는 다양하고 차별화된 자사 브랜드 런칭을 통한 제품 구성 출시 준비 작업
창립 50년 만에 처음으로 도입되는 투자자의 날(investor day)을 통한 가치 창출 계획 공개 (신임 CEO 취임 1년 이내)
위와 같은 혁신을 통해 BBBY는 더욱 견고하고 성장성을 지닌 수익 창출 기반을 구축했으며, 2021년 6월 기준 기업의 유의미한 성장세는 수 분기 동안 지속되고 있다. (보기1 참조) 조정 총이익 및 세전, 이자지급 전이익(EBITDA)은 모두 증가했으며, 주당 순이익(earnings per share)은 3배 상승했다.
오늘날 디지털 판매 및 옴니채널 사업은 30억 달러 이상의 수익을 올리고 있다. 2020년에는 2019년에 비해 약 2배 수준인 1,060만 명의 새로운 디지털 고객을 유치했고, 그중 자사 브랜드를 처음 접하는 고객의 수는 500만 명에 이르렀다. 트리톤의 CEO 임명 소식이 발표되기 전 시점의 주가는 10달러였던 것에 반해, 2021년 중반에 들어 주가는 30달러를 맴돌았다.
BBBY는 이 같은 모멘텀을 비롯해 최근 발표한 야심 찬 ESG(environmental, social, and governance) 공약 채택 등을 바탕으로 사람, 지역사회, 그리고 지구 등을 도울 정책을 펼칠 것을 약속했다. 오랜 기간 잔존해 온 구조적인 문제들을 담대하고 능동적으로 해결함으로써 경영진은 팬데믹에 효과적으로 대응하고 기업의 미래 성장성을 제고했다.
비즈니스 서비스: 엘리먼트 플리트(Element Fleet)
엘리먼트 플리트(Element Fleet)는 B2B 법인차량 리스 및 운송수단 관리 부문을 선도하는 중견 규모의 상장 기업으로, 4개의 글로벌 시장(미국, 캐나다, 멕시코, 호주/뉴질랜드)에서 활동하며 170억 달러의 자산을 관리 및 운용한다. 2018년 초 엘리먼트 플리트는 6년에 걸쳐 6개의 대규모 인수합병 거래를 성사했지만, 인적 자원, 프로세스, 정책, 시스템 등의 통합에 차질을 빚어 기업 운영에 어려움을 겪고 있었다. 어설픈 기업 통합으로 발생한 문제점은 가치사슬 전반에 걸친 고객 서비스 문제로 이어졌고, 결국 고객 이탈을 초래했다. 게다가 경영진이 고위험 비핵심 사업에 투자하는 바람에 회사 자본이 붕괴되었으며, 조직의 전략적 명확성, 사업 초점, 책임 문화 등이 나락으로 떨어졌다. 투자자들의 신뢰를 지키지 못하자 주가는 1년 만에 75% 하락했다. 혁신의 명분은 명확했다.
2018년 중반 이사회는 신임 CEO를 임명했으며, 그는 향후 2년 반인 2020년 말까지 50% 매출 대비 이자 · 세금 차감 전 이익(EBIT) 지표 개선이라는 야심 차면서 포괄적인 혁신 계획을 고안해 내 시행으로 옮겼다. 혁신 프로그램은 다음과 같은 3단계로 구성됐다.
구조조정, 간접비 절감, 더욱 효과적인 공급업체 관리 등과 같은 계획을 통한 수개월에 걸친 단기 성과 달성, 모멘텀 구축, 투자자 신뢰 회복 등
2019년까지는 기본기에 충실함과 동시에, 운영 플랫폼 강화 및 확장성 확보, 가격 및 고객 서비스 개선, 가능한 모든 부분 자동화 적용 등을 이루기 위한 장기 조치
영업팀 최적화 및 전략적 성장 기회 모색을 통한 미래 사업 구상
코로나19가 전 세계를 강타했을 때 엘리먼트 플리트는 이미 지난 18개월 동안 기업을 전환시키는 작업에 전념하고 있었다. 그 결과, 2018년보다 훨씬 더 안정적인 위치에 있었다. 이러한 노력에 힘입어 투자자와 고객과 같은 외부 이해당사자 및 직원과 같은 내부 이해당사자와 신뢰를 쌓았다. 경영진은 서비스 문제 해결, 고객 경험 개선과 더불어 운영 안정성 및 효율성 제고 등을 이루었으며 대차대조표를 강화하는 데 성공했다. 나아가 투자 신용등급을 획득하면서 기업의 자본 접근성을 한층 향상하고 자금 비용을 절감했다.
하지만 여전히 엘리먼트 플리트는 코로나19가 형성한 유례없는 불확실성으로 새로운 위기 상황에 맞서야 했다. 이에 경영진은 현재 진행 중인 기업 혁신 계획을 충실히 실행함과 동시에 보편적인 사업 운영 방법론과 다른 기업 구조 개편을 강행함으로써 팬데믹에 대응했다. 엘리먼트 플리트는 이전부터 기업 혁신을 도모하면서 습득한 실용적이고 민첩한 대처 능력을 활용해 새로운 문제점이 발생할 때마다 신속하게 대응할 수 있었다.
이들이 구사한 구체적인 전략 예로는 발생 가능한 시나리오 및 재무 계획, 직원 건강 및 안전 보장, 운영 연속성, 상업적 및 고객 등의 상황에 대한 거버넌스 메커니즘 구축을 들 수 있다. 아울러 경영진은 거시 경제, 산업, 규제 등과 관련하여 팬데믹이 기업 경영에 주는 영향을 감시할 상황실을 설치했으며, 나아가 금융 부서를 설립하고 동적 유동성 모델을 활용하여 기업의 실시간 현금 자산 보유 상황을 모니터링하고, 신용 및 수금 프로세스를 개선했다.
엘리먼트 플리트의 기업 혁신 여정은 2020년 12월이 되어서야 마무리될 수 있었으며, 당초 목표였던 1억 5,000만 달러를 초과하는 2억 800만 달러의 수익성을 기록했다. 고객 만족도 평점은 18% 상승했으며 직원 참여도 점수 또한 10% 증가했다. 금융 시장은 이 결과를 주목했고, 2020년 초부터 2/4분기까지 기업의 주가는 벤치마크 지표 대비 16%의 초과 상승률을 기록했다. (보기2 참조) 기업 혁신 초기보다 기업 가치는 3배 증가해 40억 달러로 평가된다.
소매 기업: 판도라(Pandora)
2010년대 덴마크 기반 액세서리 소매 기업 판도라(Pandora)의 인기가 급상승하면서, 이들은 해당 부문 세계 최대 브랜드로 성장했다. 판도라는 총 2,700개 지점(직영점 1,400개)을 통해 2016년 한 해 동안 약 30억 달러의 매출을 달성했다. 하지만 매출이 감소하기 시작하면서 성장 또한 둔화되었고, 2019년 매출은 4% 하락했다. 위기의식을 느낀 판도라는 2018년에 향후 2년에 걸쳐 2억 달러의 비용 절감, 브랜드 경험 디지털화, 옴니채널 기능 구축 등을 실현하기 위해 기업 혁신에 착수했다.
하지만 코로나19 때문에 계획은 난관에 부딪혔다. 소매 사업 부문이 가장 큰 타격을 입었고, 판도라의 총매출은 절반가량으로 하락했다. 경영진이 소매 지점의 90%를 폐쇄했음에도 불구하고, 11,000명의 직원 봉급을 전부 지불해야 했기에 지출 비용은 여전히 컸다. 위기 상황을 극복하기 위해 판도라는 현금 자산의 유동성을 예의주시했으며 지출 절감을 위한 조치를 시행했다. 또한 국가별 감염률을 바탕으로 개연성 있는 시나리오를 모델링하여 모든 발생 가능한 상황에 대비했다.
결정적으로 경영진은 팬데믹 동안 기업 혁신의 본래 목적에 충실했다. 디지털 분야와 같은 영역은 더 강화하기 위해 노력을 쏟았다. 판도라는 덴마크 코펜하겐 본사에 디지털 부서를 신설했으며, 약 100명의 소프트웨어 엔지니어를 배치하여 온라인상에서 기업의 존재감을 키우고, 전자상거래 전환을 가속하는 데 심혈을 기울였다. 디지털 부서는 가상 착용 시뮬레이션, 원격 쇼핑 도우미, 온라인 구매 후 소매 지점 수령(혹은 환불) 시스템과 같은 새로운 유통 채널 및 첨단 기능을 선보였다. 마케팅 방면에서는 미디어 관련 지출을 늘리고, 개인 맞춤형 이메일 캠페인을 실시했다.
전자상거래 계획은 즉각적인 결과를 낳았다. 2020년 기업 역사상 처음으로 온라인 매출이 오프라인 매출을 앞질렀다. 판도라는 사업 역량을 강화하기 위해 데이터 과학 및 고급 분석 등과 같은 차세대 기술에 꾸준히 투자하고 있다.
판도라의 기업 혁신은 전반적으로 성공적이었다. 전년 대비 동일 매출은 2% 반등했으며, 비용 관리 조치로 연간 2억 달러 이상의 절감 효과를 볼 것으로 예정된다. (보기 3 참조) 판도라의 CEO 알렉산더 레식(Alexander Lasik)은 2020년 분기별 실적 보고를 통해 “판도라의 사업 모델은 위기 상황에 회복 탄력성을 발휘함을 증명했으며, 매점 영업 중단이 지속됨에도 불구하고 고객과의 자발적인 소통을 이끌어 냈다”고 전했다.
전 세계 모든 기업 리더들이 코로나19 사태 속에서 경영의 어려움을 호소하지만, 기업 혁신을 진행 중이던 기업들은 훨씬 더 큰 위기에 봉착했다. 하지만 위에 언급된 세 기업은 팬데믹을 핑계 삼아 혁신을 포기하지 않았음을 알 수 있다. 그들에게 위기 상황이란 넘어야 할 장애물 그 이상의 ‘기회’였다. 기업을 재정비하고, 안정적인 상황에서는 오히려 엄두도 내지 못했을 과감한 시도를 할 수 있는 시기였던 것이다. 성공적인 기업들은 본래의 기업 혁신 목적에 충실함과 동시에 원격근무와 같은 새로운 기조를 수용하면서 계속해서 발전을 이루었으며, 궁극적으로 회복 단계에 접어들며 이점을 취할 수 있었다. BCG의 성공 사례 분석을 통해 기업들은 혁신이 이루어 낼 수 있는 가능성에 대한 인사이트를 얻을 필요가 있다.
원문(영어) 보러가기
[김동호의 경영의 정석] (9) 일류 기업의 위기관리 능력
정보기술(IT)의 결정체인 스마트폰 중에서도 최상의 제품으로 꼽혔던 삼성전자 갤럭시 노트7의 단종 사태는 모든 기업이 지켜봐야 할 세기적 사건이다. 어느 기업이라도 한 번 발을 헛딛으면 심각한 위기에 직면할 수 있다는 점을 생생하게 보여주고 있어서다.
기업은 언제나 위기에 직면한다. 라이벌 기업이 획기적인 제품을 개발해 시장을 휩쓸거나, 경기 침체로 판매 실적이 나빠지면 생존 기반이 흔들린다. 이보다 더 심각한 것은 제품에 문제가 생길 때다. 소비자가 하루 아침에 등을 돌리고 완전히 바닥으로 떨어져 재기 불능의 상태로 빠질 수도 있다.
획기적인 진전은 대형 실패를 겪으면서 나온다
하지만 기업이 위기에 빠지는 것은 병가지상사(兵家之常事)라고 할 수 있다. 문제는 위기에 빠지는 것 자체가 아니라 위기에 직면했을 때의 관리능력이다. 얼마나 빨리 위기 상황에서 벗어나느냐에 따라 한 단계 더 도약할 수도 있고, 완전히 도태할 수도 있기 때문이다. 삼성전자의 갤럭시 노트7 사태는 아직도 진행 중이라는 점에서 살아 있는 기업 위기관리 능력의 교본이 될 수 있다. 글로벌 시장에서 수많은 기업들이 위기에 빠져 왔는데 어떤 기업은 탁월한 위기관리 능력을 발휘해 수렁에서 빠져나올 수 있지만 그렇게 하지 못한 기업은 회복 불능의 상태로 추락하는 사태를 피할 수 없었다.
노트7 사태와 관련해 앞으로 지켜볼 부분은 삼성전자의 회복력(resilience)이다. 기업이나 사람이나 누구든 실수하고 위기에 직면한다. 더구나 선두에 서 있으면 그런 위기에 직면할 가능성이 더 크다. 추종자들은 학습효과에 의해 빠르게 선두주자를 모방하면서 따라오기 때문에 추격을 뿌리치려면 끊임없이 새로운 기능을 추가하고 변신을 시도해야 하기 때문이다. 아무 것도 하지 않으면 위기에 빠질 일도 없다. 그래서 기업도 퍼스트 펭귄만이 늘 앞서갈 수밖에 없다. 거대한 파도에 휩쓸리거나 상어 먹이로 희생될 수 있지만, 가장 빠르게 먹이를 발견하려면 먼저 바다에 뛰어들어야 경쟁우위를 선점할 수 있다.
회복력은 조직의 저력과 역량의 총화이기도 하다. 어느 기업은 위기를 극복하고 다른 기업은 회복 불능의 사태로 빠지는 것도 회복력의 차이다. 삼성전자가 노트7 사태를 어떻게 대처해야 할지를 보여주는 사례는 얼마든지 있다. 유명한 사건들로는 바비 인형과 타이레놀, 도요타와 소니 사태를 꼽을 수 있다. 이들 사례는 삼성전자는 물론이고 모든 기업에 반면 교사가 될 수 있다. 이들 가운데 일부는 모범 사례로 기억되고 있지만 다른 일부는 대처가 미흡했던 사례로 남았다. 바비 인형과 타이레놀은 대처를 잘해 전화위복이 됐지만, 도요타와 소니는 초기 대응에 실패해 상당한 타격을 입었다. 다만 도요타는 뒤늦게 제대로 된 대응에 나서 위기를 관리할 수 있었지만, 소니는 끝내 미숙한 대응으로 일관하다 심각한 손상을 입고 글로벌 순위 경쟁에서 밀려나고 말았다.
회복력은 조직의 저력과 역량의 총화다
바비 인형을 만드는 마텔의 리콜 사례부터 살펴보자. 마텔은 2008년 납 성분이 검출되는 등 제품에 문제가 발생하면서 한 달에 무려 세 차례 리콜을 실시했다. 아이들 둔 30~40대 젋은 부모를 중심으로 분노의 목소리가 커지자 ‘장난감 왕국’이 곧 무너질 것처럼 보였다. 하지만 위기는 오래가지 않았다. 분위기 반전은 최고 경영자 로버트 에커트가 직접 방송뉴스에 출연해 리콜 요령을 소개하고 언론에 사과문을 게재하면서 극적으로 회복했다. 에커트는 사과문에서 납 성분이 장난감에 들어가지 않게 하기 위해 만든 3단계 조치를 명료하게 설명했다. 그러면서 부모들 마음을 헤아려 바로 행동에 나섰다. 자세한 안내를 담은 리콜 설명서를 만들고 회사가 부담하는 리콜 우편 양식도 내려받을 수 있게 했다.
타이레놀 사태는 더욱 극적으로 전개됐다. 1982년 9월 당시 12살 소녀인 메리 켈러만이 타이레놀을 복용하고 사망하면서 사태가 시작됐다. 이와 비슷한 시기에 타이레놀을 복용한 사람이 연쇄적으로 사망하는 사건이 벌어지면서다. 얼마 지나지 않아 타이레놀의 잘못이 아니라 누군가의 악의적인 테러라는 사실이 드러나기 시작했다. 하지만 타이레놀을 제조하는 존슨앤존슨은 사태의 심각성을 파악하고 시장에 공급된 타이레놀 3100만 병을 깡그리 회수했다. 언론에 적극적으로 처리 과정을 소개하면서 문제 해결 과정을 투명하게 공개했다. 후속 보상 대책도 빠르게 제시해 소비자의 신뢰를 지켜냈다.
도요타의 경우는 자세히 들여다볼 필요가 있다. 사태의 전개 과정이 삼성전자의 상황과 닮은 점이 있기 때문이다. 도요타는 리콜 사태가 벌어지기 직전 기술력과 시장점유율이 절정을 향해 치닫고 있었다. 삼성전자 역시 스마트폰의 원조 애플을 제치고 기술력과 시장 점유율이 절정에 달하고 있는 상황이었다. 애플을 확실히 제치고자 노트7의 출시 시기를 다소 앞당긴 이유이기도 하다.
도요타 사태를 다시 회상해보자. 도요타는 2008년 자동차 기술의 총아라고 자부하던 프리우스의 급제동 논란이 불거지자 이를 무시하고 책임 회피로 일관했다. 고객의 불만은 귀담아 듣지 않았다. 블랙컨슈머의 불평쯤으로 여겼던 것으로 보인다. 하지만 하인리히 법칙을 피해가지 못했다. 하인리히 법칙은 하나의 큰 사고가 발생하기 전에는 300개의 작은 징후가 나타나고 10여 건의 굵직한 예비적 조짐이 나타난다는 것이다. 고객의 인내가 바닥을 드러낼 때쯤 드디어 도요타를 궁지로 몰아넣은 사고가 터졌다.
2009년 가을이었다. 도요타의 간판 프리미엄 세단인 렉서스 ES350 차량의 급발진으로 캘리포니아주에서 일가족 4명이 숨진 사고가 발생한 것이다. 당시 이 차량에 타고 있던 운전자는 다급한 목소리로 “제동이 걸리지 않는다”는 음성통화를 남겼다. 첫 사고가 알려진 뒤 도요타의 대응은 최악이었다. “바닥 매트 때문에 브레이크가 작동하지 않았다”는 무책임한 해명뿐이었다. 그러던 도요타는 “원인을 숨기는데 급급하다”는 비난 여론에 시달리기 시작했다. 도요타에 분노한 고객이 문제가 불거진 프리우스는 물론 고급 기종인 렉서스에 대해서도 불신의 시선을 보내기 시작하자 품질 문제는 도요타가 생산하는 차량 전체로 확산되기 시작했다. 걷잡을 수 없이 사태가 확산되고 리콜 명령이 잇따르자 도요타는 그제서야 사태의 심각성을 깨닫고 수습에 나섰다. 사태가 처음 불거진 지 6개월만인 2010년 2월 24일, 미국 하원 청문회에 출석한 도요타 아키오 도요타 사장은 눈물을 흘리며 고개 숙였다.
하지만 렉서스ㆍ프리우스ㆍ캠리를 포함해 1000만 대 이상의 차량을 리콜하기에 이르렀다. 2009년 세계 1위에 올랐던 자동차 판매량은 2011년 4위로 추락했다. 눈 깜짝할 사이에 벌어진 결과였다. 도요타 리콜 사태는 삼성전자가 가장 경계해야 하는 시나리오였다. 다행스럽게 삼성전자는 도요타처럼 문제를 은폐하거나 축소시키지 않았다. 현재의 상황도 일단은 다르게 흘러가는 분위기다. 빠른 리콜과 사과에 이어 강도 높은 후속 대책이 마련되고 있다.
최악의 시나리오는 소니의 사례다. 2006년 미국 델 컴퓨터에 포함된 소니의 리튬이온 배터리 팩이 과열로 발화하는 사례가 수 차례 발생하면서 대규모 리콜 사태를 맞았다. 당시 리콜 대상 배터리 팩은 960만 개에 이르렀고 소니는 이를 통해 삼성SDIㆍLG화학ㆍ파나소닉 등 경쟁업체에 밀려나는 빌미를 제공했다. 당시 리튬이온 배터리 시장에서 최강의 자리를 지키던 소니였지만 대규모 리콜은 순식간에 소니의 경쟁력에 결정타를 날렸다. 품질에 대한 신뢰에 금이 가면서다. 정글이나 다름없는 글로벌 시장에서 품질 논란은 치명타가 될 수밖에 없다. 결국 소니는 후유증을 이기지 못하고 올해 7월 리튬이온 배터리 사업부를 무라타제작소에 매각하기에 이르렀다. 1975년 전지사업을 시작해 1991년 리튬이온전지를 세계 최초로 상품화했던 소니가 스스로 사업을 포기한 것은 글로벌 기업 경쟁에서 한 번의 실수가 얼마나 치명적인 결과를 초래하는지를 잘 보여주는 사례라고 할 수 있다.
도요타와 소니의 실패 사례에서 얻는 교훈
소니는 배터리 발화 사건 이후 최근까지 10년간 글로벌 시장에서 맥을 추지 못하고 있다. 미국식 경영을 도입해 보기도 했고, 신제품을 내놓아 보기도 했지만 소비자의 신뢰가 예전만 못하다. 한 번 무너진 신뢰를 되찾는 것이 얼마나 어려운지를 보여주는 상징적인 사례라고 할 수 있다. 가장 잘 나가고 자신감이 충만했던 때 한 번 삐끗한 일을 계기로 오랫동안 기력을 회복하지 못하고 있는 것이다.
소니의 실패는 삼성전자가 가장 경계해야 할 시나리오라고 할 수 있다. 이런 점에서 다시 도요타의 회복력을 주목할 필요가 있다. 도요타는 미국 정부의 리콜 명령과 미국 언론의 배싱(때리기)이 쇄도하자 처음에는 당황할 수밖에 없었다. 도요타는 렉서스와 프리우스를 앞세워 글로벌 자동차 시장을 휩쓸고 있었을 때였으니 갑자기 난처한 상황에 대응하기 어려웠을 것이다. 마치 사막의 신기루가 사라지는 듯 한 번의 방심으로 신뢰가 무너지자 수습이 어려울 수밖에 없다.
도요타의 품질 위기는 세계 1등을 목표로 급격히 덩치를 키우는 과정에서 비롯됐다는 점이 삼성전자와 공통점이다. 해외생산을 급격히 확대하면서 해외에서 생산하는 부품이 늘어나자 품질관리에 구멍이 뚫렸던 것이다. 당시 도요타는 주력 차종에 대해 “도요타가 가진 기술력을 모두 집대성한 작품”이라는 자부감에 빠져 있었다. 하지만 해외생산이 늘어나면서 품질 관리에는 구멍이 뚫리기 시작했다. 렉서스 급발진 사고가 발생한 뒤에도 한동안 원인을 파악하지 못했다. 당시 전문가들은 전자제어(ETC)시스템의 결함을 급발진의 원인으로 의심했지만 도요타는 매트가 브레이크에 걸려 사고가 났을 것이란 안이한 대응에 나섰다.
도요타가 회생할 수 있었던 것은 다시 기본으로 돌아가면서다. 부품의 결함을 인정하고 환골탈태를 선언했다. 이를 위해 글로벌 품질특별위원회를 설치하고 근본적인 품질 정비에 나섰다. 도요타 사장은 “신뢰 회복을 위해 일치단결해 협력해 나가는 것이 내게 주어진 역할”이라며 직원들의 동요를 가라앉히고 단합심을 이끌어냈다. 이 결과 2011년 자동차 판매량 세계 4위로 추락했던 도요타는 2012년 자동차 판매량 세계 1위를 탈환할 수 있었다.
삼성전자는 이제 기로에 섰다. 마텔과 타이레놀 쪽으로 사태를 반전시킬지, 소니처럼 계속 미궁으로 빠져들지는 노트7 처리가 시금석이 될 수 있어서다. 사태 수습의 실마리는 노트7에 대한 신화에서 벗어나는 데서 시작될 수 있다. 삼성전자는 애플과의 극한 경쟁에서 승부수를 걸기 위해 홍채 인식과 방수기능을 들고 나왔다. 이는 마치 소니가 기술력을 과시하며 첨단 사양의 제품을 내놓던 상황을 떠올리게 한다. 소니는 뒤를 추격하는 삼성전자를 따돌리기 위해 당시 재래식 휴대전화였던 피쳐폰의 기능을 최첨단으로 끌어올렸다. 기능이 너무 많아 소비자가 복잡해 오히려 불편하다는 불평까지 나왔지만 아랑곳하지 않았다.
기본으로 돌아가 집요하게 실패 원인 규명해야
삼성전자는 소니의 실패를 잘 들여다볼 필요가 있다. 노트 7 발화의 원인은 전혀 밝혀지지 않았지만 다양한 첨단 기능을 한꺼번에 넣으면서 과부하가 걸린 결과라고 보는 시각도 있다. 일반인들 사이에선 스마트폰을 사용할 때 방수 기능을 사용할 일이 얼마나 있겠느냐는 얘기가 나온다는 점에도 귀를 기울이라는 얘기다. 방수기능은 전문가용으로 별도로 만들었다면 어땠을까라는 아쉬움이 남는 부분이다. 기술력이 앞서갈수록 소비자 반응에도 귀를 기울여야 한다. 소비자가 꼭 필요하지도 않을 기능까지 포함하는 것은 기술력을 과시하는 것에 지나지 않고 과부하를 주고 가격을 높이는 원인이 될 수 있다.
이런 점에서 기본으로 돌아가는 것도 중요하다. 노트7은 배터리 분리형이 아니라 노트 모델에선 처음으로 파우치형으로 제작됐다. 방수기능을 위해 뚜껑을 완전히 닫는 파우치형 채택이 불가피했을 것으로 보인다. 문제는 이런 기술을 처음 적용하는데서 비롯됐을 수 있다는 점이다. 스마트폰에 들어가는 리튬이온 배터리는 열을 내고 부풀어 오르기도 한다. 그런데 방수가 될 정도로 완전히 밀폐돼 있으니 예기치 못했던 문제가 발생할 수 있지 않느냐는 것이 노트7 발화 사건을 보는 시각이다.
중요한 것은 회복력인데, 그 첫 단추는 발화 원인 규명이다. 어느 스마트폰 제조사도 아직 가보지 못한 첨단 기능의 제품을 만드는 과정에서 빚어진 발화 사건인만큼 삼성전자가 원인만 찾아내면 획기적인 도약을 할 수 있다. 모든 기술은 실패를 딛고 한 단계 더 나갈 때 크게 진보한다. 획기적인 진전(breakthroughㆍ브레이크 쓰루)은 대형 실패를 겪으면서 나온다. 노벨 물리학상 수상자 나카무라 슈지의 청색 발광 다이오드(LED)가 그런 경우다. 다이오드 분야 연구자들은 어느 누구도 청색 LED 개발은 불가능하다고 생각했다. 하지만 나카무라는 포기하지 않았다. 어디가 잘못됐는지 끊임없이 매달렸다. 결국 그의 성공은 수많은 실패가 발판이 된 셈이다.
삼성전자의 노트7 실패는 결코 비난 받을 일이 아니다. 극한의 기술에 도전하는 과정에서 빚어진 실패라는 점에서다. 중요한 것은 집요하게 실패의 원인을 규명해야 한다. 그렇지 않으면 소비자 신뢰 회복이 어렵고 기술도 더 진전시키기 어렵다. 그 길을 찾는 것은 스마트폰 사업 이후 최대의 위기에 빠진 삼성전자의 몫이다.
기업은 언제나 새로운 도전에 나선다. 그 길에는 위기가 도사린다. 실패는 끝이 아니라 새로운 출발의 계기라는 얘기다.
김동호 – 중앙일보 논설위원. 경제와 산업에 관한 칼럼과 사설을 쓰고 매주 목요일 페이스북 라이브를 진행하고 있다. 쓴 책으로 『소니가 삼성에 따라잡힌 이유는』, 『대통령 경제사』 등이 있다.
김동호 중앙일보 논설위원 [email protected]
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