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구독 모델의 5가지 유형 – 브런치
구독 비즈니스 모델의 장점을 요약하면 아래와 같습니다. 구독자와의 신뢰 구축 항시적인 … 카카오는 이모티콘 무제한 구독 서비스를 내놓았습니다.
Source: brunch.co.kr
Date Published: 4/15/2021
View: 4215
생존을 위한 비즈니스 모델을 찾는다면? ‘구독경제’가 답이다
우버와 같이 공유경제 모델로 사업을 시작한 기업들은 최근 지속적인 수익 창출을 위해 구독 서비스를 도입하고 있다.
Source: www.tech42.co.kr
Date Published: 2/26/2022
View: 4960
구독 기반 비즈니스 모델 – Giljae Joo (주길재)
구독 기반 비즈니스 모델은 제품이나 서비스를 사용하기 위해 고객에게 반복적인 요금(매월 혹은 매년)을 청구하는 비즈니스 모델이다. 즉, 고객과의 거래 …
Source: giljae.medium.com
Date Published: 6/23/2022
View: 2377
구독경제로 잘나가도 왜 망할까? 구독경제의 비밀 – 매경프리미엄
미국에선 구독 서비스를 도입한다고 하면 주가가 오를 정도로 각광받는 사업이자 소비자와 공급자 모두에게 유익한 비즈니스모델이라고 많은 분들이 …
Source: www.mk.co.kr
Date Published: 1/15/2022
View: 9607
구독경제의 모든 비즈니스 모델 – 레드우드
소유하기 부담스러운 것들을 작은 구독료를 내며 이용하는 것도 구독에 포함된다. 일반적으로 구독경제의 모델은 일정 금액을 내고 서비스를 무제한 …
Source: redwoodinvestor.tistory.com
Date Published: 10/28/2021
View: 4264
디지털 구독경제 트렌드와 비즈니스 기회 – assets.kpmg
구독 서비스 모델에 관심을 가지고 있는 것으로 분석된다. 소비자가 이용할 수 있는 품목과. 서비스 종류가 확대되면서 구독경제 시장은 성장세를 …
Source: assets.kpmg
Date Published: 10/26/2021
View: 2887
자동차 구독 서비스 모델, 자동차 제조업체에 더 이익이 될까?
아직 초창기이고 시작이 미약하기는 하지만, 자동차 구독은 스쳐 지나갈 아이디어는 아니다. 소비자들이 온라인 서비스와 구독 기반 모델을 점점 더 …
Source: bcgblog.kr
Date Published: 6/29/2022
View: 5061
구독 서비스의 흥망을 가르는 열쇠는? 구독경제 성공 사례
어도비 익스피리언스 클라우드와 함께 구독 서비스를 성공으로 이끈 카요 … 구독 서비스는 지속적인 수익 창출이 가능한 대표적인 비즈니스 모델로 …
Source: business.adobe.com
Date Published: 2/15/2022
View: 8632
구독경제의 시대_(1)구독경제 기존 비즈니스와 어떻게 다른가?
구독경제비즈니스의 비즈니스모델 흐름은 고객이 구독서비스 제공기업의 회원가입을 통해 구독의 유형과 서비스, 지불금액을 계약하고, …
Source: m.blog.naver.com
Date Published: 11/29/2022
View: 5149
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주제에 대한 기사 평가 구독 서비스 모델
- Author: 중간계TV
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- Date Published: 2020. 1. 28.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=40tFlZFgW4Q
생존을 위한 비즈니스 모델을 찾는다면? ‘구독경제’가 답이다
[구독경제 Focus]④ 구독경제전략연구센터 인터뷰구독경제는 비대면 문화가 확산되는 포스트 코로나 시대에 각 기업들에게 선택이 아닌 필수가 되고 있다. (사진=pexels)
우버와 같이 공유경제 모델로 사업을 시작한 기업들은 최근 지속적인 수익 창출을 위해 구독 서비스를 도입하고 있다. 구글, 아마존, 애플, 마이크로소프트 등 이름만 들어도 알 만한 글로벌 빅테크 기업 역시 이미 구독 서비스를 하고 있다. OTT(온라인 동영상 서비스) 분야에서는 넷플릭스에 이어 디즈니가 디즈니플러스 사업을 시작하며 구독 서비스에 뛰어들었다.
모빌리티 분야도 예외는 아니다. 이미 글로벌 메이커로 부상한 현대자동차가 자사 브랜드 라인업을 중심으로 구독 서비스를 시작했으며, 테슬라는 하드웨어가 아닌 ‘자율주행 프로그램’의 구독 서비스를 준비하고 있다. 우리나라 빅테크 기업인 카카오를 비롯해 쿠팡 등도 마찬가지다. ‘구독경제’는 이제 단순한 비즈니스 모델을 넘어 글로벌 경제의 판도를 바꾸는 ‘메가 트렌드’가 되고 있다.
서울벤처대학원대학교 구독경제전략연구센터(이하 구독경제센터)에서 발행한 <구독경제 소유의 종말>에서는 현재를 ‘구독경제의 시대’로 정의하고 있다. 그렇다면 구독경제가 과연 밝은 면만 있는 것일까? 구독경제센터에서 강조하는 구독경제의 기회, 그리고 소비자와 사업자들 모두 조심해야 하는 어두운 면에 대해서 알아봤다.
다크 넛지를 경계하라
구독경제센터는 구독경제가 열어갈 핑크 빛 미래만을 이야기하지는 않는다. 대기업이 앞다퉈 구독경제를 도입하고 경제부처에서도 구독경제 정책을 발표하고 있지만 정작 그것이 실행 됐을 때 발생할 수 있는 문제를 이야기하는 경우는 그리 많지 않다. 센터 전문가는 “구독경제에도 위험은 도사리고 있다”며 입을 열었다.
“구독 서비스를 효율적으로 사용하기 위해서는 단순히 이용하는 것, 장점이 많다는 것만 알아서는 부족해요. 구독 서비스가 가진 위험이 곳곳에 산재해 있기 때문이죠. 특히 소비자 입장에서 제대로 알고 사용하지 않으면 자신도 모르는 사이에 주머니에서 돈이 줄줄 새는 상황이 발생할 수도 있어요. 구독경제는 소비자에게 새로운 혁신적인 서비스를 제공하지만 한편으로 소비자를 기만하고 힘들게 할 수도 있어요.”
소비자의 입장에서 저렴한 비용으로 좋은 서비스나 제품 등을 이용할 수 있는 구독 서비스는 꽤나 매력적으로 느껴진다. 그러나 하루가 다르게 다양한 구독 서비스가 출시되는 상황에서 개중에는 영양가 없거나 자신에게 꼭 필요하지 않은 구독 서비스도 존재한다. 이러한 상황에서 구독경제센터 측은 “구독자는 본인에게 필요한 양질의 구독 서비스를 선별할 수 있는 안목을 키워야 한다”고 강조한다.
최근 구독 서비스 이용자가 늘며 이를 관리해 주는 서비스도 생겨나고 있다. (이미지=왓섭 홈페이지)
“요즘에는 OTT서비스나 음원 스트리밍 서비스를 구독하는 사람들이 많아졌죠. 그 외에도 쇼핑, 자동차, 정수기, 비데 등 다양한 구독 서비스를 일상적으로 접하고 있어요. 이런 상황일수록 지출에 관심을 가져야 해요. ‘가랑비에 옷 젖는 줄 모른다’는 말이 있죠. 한 번에 큰 비용을 부담하지 않는다는 구독 서비스의 장점이 자칫 독이 될 수 있어요.”
구독경제센터가 제안하는 방법은 ‘무료 체험 기간을 이용해 먼저 경험해 보라는 것’, 단 체험 기간은 반드시 기억하는 것이 좋다. 가족, 지인들과 계정을 공유해 사용할 수 있을 경우 이를 적극 활용하는 것도 방법이다. 그 외에도 주기적으로 자신이 이용하는 구독 서비스를 체크하고 사용빈도나 효용성이 떨어지는 것은 구독을 중단할 것을 권한다.
“최근 각종 구독 서비스 제공 기업들이 무료 체험 기간을 제공하고 있죠. 하지만 체험 기간이 끝나고도 구독료가 자동 결제되는 사례들이 많아요. 이러한 기업의 비즈니스 행태를 ‘다크넛지(Dark Nudge)’라고 해요. 넛지는 옆구리를 툭 치듯 부드럽게 다른 사람의 선택을 돕는다는 의미지만 이걸 바람직하지 않게 사용할 때를 의미하죠. 몇몇 기업은 가격 인상을 잘 보이지 않게 공지한 후 인상된 가격을 청구하기도 하거든요. 그래서 요즘에는 이러한 구독 서비스를 관리해주는 서비스도 등장했어요. 제가 강조하고 싶은 것은 편리할수록 자신이 사용하는 구독 서비스에 대한 관심을 놓지 말라는 거예요.”
구독경제센터가 지적하는 다크넛지 사례는 의외로 많은 사람들이 이용하는 넷플릭스 서비스에서도 있었다. ‘구독경제 빅브라더’라 할 수 있는 넷플릭스의 초기 약관에는 소비자에게 동의 없이 구독료를 마음대로 인상할 수 있는 항목이 있었다. 이는 지난해 1월 우리나라 공정거래위원회의 약관 시정 명령을 통해 바뀌었다. 그 외에도 구독자의 과실과 관련 없는 해킹이나 정보 유출에 의한 피해도 구독자의 책임이었지만, 이제는 온전히 넷플릭스의 책임으로 바뀌었다. 센터 측은 이와 같은 사례를 설명하며 “요금 외에도 약관을 잘 살펴보는 것이 중요하다”고 강조했다.
다크넛지 관련 불만이 커지면서 지난해 12월 금융위원회는 ‘구독경제 금융 소비자 보호 방안’을 발표했다. (이미지=금융위원회 홈페이지)
구독경제, 잘못 적용하는 기업은 망할 수 있다
구독경제센터는 기업의 입장에서도 구독경제가 반드시 모든 문제를 해결하는 비즈니스 모델은 아니라는 점을 강조했다. 서비스 설계를 제대로 하지 않거나 소비자의 성향을 파악하지 않은 채 막무가내로 접근할 경우 호기롭게 적용한 새로운 비즈니스 모델은 망하는 지름길이 될 수 있다는 것이다.
한때 구독자 300만명을 확보하며 ‘오프라인의 넷플릭스’로 불리던 무비패스는 구독자 소비 패턴을 잘못 분석한 탓에 파산하고 말았다.
“오프라인의 넷플릭스라고 불렸던 미국의 무비패스는 서비스 시작 3년만인 지난해 파산했어요. 월 9.95달러만 내면 영화관에서 매일 한 편의 영화를 볼 수 있는 구독 모델이었고 큰 인기를 끌며 한때 300만명의 구독자를 확보했음에도 불구하고요. 소비자의 소비 패턴을 제대로 분석하지 않은 것이 실수였죠. 9.95달러는 구독자가 한 달에 영화 2번만 봐도 적자가 될 정도로 저렴한 구독료였어요. 무비패스 경영진은 매일 영화를 보는 사람은 극히 드물고 극장에서 매일 새로운 영화가 개봉하지도 않으니 구독자들은 이내 흥미를 잃을 것이라 판단했어요. 헬스장의 회원권처럼 초반에만 반짝 관심을 가지고 나중에는 구독을 하면서도 영화를 보지 않은 사람이 많을 것이라는 짐작만으로 구독료를 낮게 책정한 거죠. 또 설령 구독자들이 영화를 많이 본다고 해도 구독자의 개인 ID, 즉 선호하는 영화 데이터를 확보해 이를 영화제작사에 팔며 수익을 보전할 수 있다고 봤어요.”
무비패스의 짐작은 곧 착각임이 드러났다. 성급한 일반화로 매니아층의 성향을 무시한 것이다. 한달에 같은 영화를 여러 차례 보는 구독자가 많았으며, 그 비용은 온전히 무비패스의 손실로 돌아왔다. 심지어 어떤 구독자는 ‘주변을 지나다가 화장실을 이용하기 위해 영화를 예매하는’ 경우까지 발생했다. 이렇게 가짜 손님도 많다 보니 무비패스가 확보한 고객 데이터도 신뢰도를 의심받았다. 결국 무비패스는 구독료를 인상하거나 볼 수 있는 영화를 제한하는 등의 오락가락한 정책 변경을 반복했고, 끝내 파산하고 만 것이다. 구독경제센터 전문가는 “구독자 분석이 기업에게 얼마나 중요한지를 단적으로 보여주는 사례”라고 설명했다.
구독경제 센터가 기업에 강조하는 또 하나의 주의 사항은 ‘체리피커(Cherry Picker)’를 예방하는 서비스 설계를 해야 한다는 것이다. 체리피커는 케이크 위에 얹은 체리만을 골라 먹는 사람이라는 의미로, 기업 진행하는 이벤트나 서비스에서 경품이나 혜택만을 목적으로 하고 실제 상품이나 서비스를 구매하지 않거나 실속만 챙기는 소비자를 뜻한다.
구독 경제 비즈니스 모델을 적용하는 기업이 조심해야 할 사항 중 하나는 ‘체리피커’를 예방할 수 있는 서비스 설계이다. (사진=pexels)
“2018년에 중국 청두시에서 오픈한 훠궈식당의 실패사례가 있어요. 그 식당은 문을 열며 2만원 상당의 멤버십 카드를 발매했는데, 구독 서비스 프로모션의 방식이었죠. 멤버십 카드를 사면 한 달 동안 언제든 원하는 시간에 식사를 할 수 있게 한 거예요. 초기에는 성공한 듯 보였죠. 식당이 북새통을 이뤘으니까요. 하지만 이 식당은 개업한지 보름도 안돼서 1억원에 가까운 적자를 내고 폐업했어요. 멤버십 카드를 지인과 가족들이 돌려가며 사용하고 여럿이 와서 하루 종일 식사를 했기 때문이에요. 입장 시 카드에 본인 사진을 넣거나 QR코드 등 인증을 하게 했다면 결과는 달랐을 거예요.”
그렇다면, 소비자에게도 좋고, 기업에게도 수익을 창출할 수 있는 좋은 구독 서비스를 도입하기 위해서는 어떤 고려가 필요할까? 센터 측이 우선 꼽은 것은 ‘구독적합성’이다. 단순하게는 구독하기에 적합한 서비스와 상품이 돼야 한다는 말이다.
“구독적합성에서 중요한 것은 구독 서비스로 풀어 냈을 때 기존의 제품을 판매하는 방식보다 메리트가 있어야 한다는 거예요. 굳이 기존 방식과 차별점이 없는데 소비자가 금액을 먼저 내야하는 구독 서비스를 이용할 이유가 없죠. 맥킨지 보고서에 의하면 구독자 중 약 55%만이 장기 약정 가입을 고려해요. 분야별로 장기구독 이용률을 보면 보충서비스는 65%, 큐레이션이 52%, 액세스 분야가 51%죠. 그 다름에 고려해야 할 것이 제품과 회사의 경제성이에요. 보고서의 내용처럼 단기적인 구독만 이용하는 상황일 때 무료 구독 기간, 과다한 구독 할인 등 불필요한 요소는 의미가 없죠. 중요한 것은 구독자들을 락인(lock-in)할 수 있는 매력적인 구독 서비스를 개발하는 겁니다.”
구독경제센터는 “스타트업 같이 인력과 자원이 풍부하지 못한 경우에는 더욱 경제성을 따져봐야 한다”고 강조했다. 좋은 제품이나 서비스를 선택했더라도 이를 제공할 경제적 힘이 없으면 지속할 수 없기 때문이다. 만약 경제적인 힘이 충분치 않은 상태에서 처음 구독 서비스를 시작하는 경우에는 소수의 제품에 집중하는 것이 좋다. 다음으로 센터가 제시하는 방법은 ‘금액 지불 방식’을 다양하게 하라는 것이다.
“소비자가 원하는 주기로 세분화된 구독료를 책정한다거나 1회성 구독료를 책정하는 것도 좋은 방법이에요. 너무 세분화하는 것도 소비자에게 선택 장애를 줄 수 있으니 3개 정도의 탄력적인 구독 가입 상품이 있으면 적당하다고 봅니다. 여기에 마지막으로 고객의 편리성을 고려한 구독 서비스 모델을 구축한다면 더욱 좋겠죠. 단순히 제품과 서비스만 좋은 게 아니라 결제 환경이 체계적이고 편리하게 구축해야 한다는 거예요. 앞서 말씀드린 다크넛지와 같은 행위는 지양해야겠죠?”
구독경제의 미래는 어떻게 될까?
구독경제센터 전문가는 최근 코로나19 발생 이후 주춤한 ‘공유경제’에 대해서도 언급했다. 공유경제와 구독경제는 긴밀하게 연관이 돼 있고 향후 ‘공유 자체가 구독화되는 경제 시스템’으로 진행된다는 것이 센터의 예측이다.
“공유경제 자체가 수익을 창출하는 비즈니스가 되려면 구독 서비스 밖에 없어요. 예를 들어 위워크도 공간 공유를 표방하고 사업을 시작했지만 수익모델은 구독이잖아요. 구독의 대상은 공간, 제품 같은 하드웨어만 국한되는 것이 아니에요. 소프트웨어, 지적재산권, 개인이 보유한 지식조차도 구독 서비스의 대상이 될 수 있죠. 향후 대부분의 회사들은 구독 서비스를 할 수밖에 없을 거예요. 특히 공유경제 서비스 회사들은 필연적이죠.”
한참 이야기를 듣다 보니 우리나라 기업들의 향후 방향성도 궁금해졌다. 빅테크 기업을 비롯한 기존 하드웨어 제품을 생산하던 기업들조차도 이제는 구독 서비스 개발에 나서고 있는 상황이다. 그러나 글로벌 시장의 상황은 녹록치 않다. OTT 분야는 넷플릭스와 디즈니플러스가 장악했고, 그 외에 구글과 아마존을 비롯해 너무도 많은 회사들이 시장을 선점하고 있다. 무서운 것은 이들 서비스의 락인(lock-in) 효과가 엄청나다는 점이다. 이에 대해 센터 측이 내 놓은 답은 냉정하면서도 긴급했다.
“OTT 시장은 솔직히 경쟁하기 힘들다고 봐요. 지적재산권(IP)을 얼마나 보유하는가가 승패를 좌우하기 때문이죠. 넷플릭스가 점유율 1위를 기록하고 있긴 해도 엄청난 IP를 보유한 디즈니플러스가 뒤집을 가능성도 높아요. 시기는 저도 말씀드리기 힘들지만 디즈니플러스가 앞서갈 것이라고 예상합니다. 넷플릭스라고 해서 무제한으로 IP에 돈을 쓰기는 힘들거든요. 이에 비해 디즈니는 스타워즈, 어벤저스, 심슨, 미키마우스… 셀 수 없는 IP를 보유하고 있어요. 그걸 바탕으로 한 굿즈나 게임 등 확장할 수 있는 사업이 거의 무한정이라고 할 수 있죠.”
그렇다면 모빌리티 분야는 어떨까? 그래도 이 분야는 나름 강점이 있다. 글로벌 메이커로서 현대자동차가 있고, 최근 다양한 사업을 추진하며 확장하고 있는 카카오모빌리티와 티맵모빌리티도 경쟁력이 있어 보인다. 특히 현대자동차는 이미 자사 제품을 대상으로 구독 서비스를 실시하고 있다.
현대자동차는 자사 자동차 라인업으로 구독 서비스를 시행하고 있다. (사진=현대자동차 홈페이지)
“현대자동차의 경우는 구독 서비스로 승산이 있다고 봐요. 만약 자율주행차 기술이 완성된다면 이러한 모빌리티 구독 서비스 시장이 제대로 열리는 거죠. 자율주행 기술 완성 여부가 아마 중요한 전환점이 될 겁니다. 자율주행이 되면 차안에서 영화를 보거나 업무를 볼 수 있어요. 이동하는 응접실, 사무실이 되는 거죠. 게임 등 엔터테인먼트도 적용할 수 있고 할 수 있는 게 무궁무진해져요. 기존 자동차 메이커 회사들은 그 상황에서 가장 유리한 입장이 될 거예요. 어쨌든 소비자는 구독 서비스를 접하는 첫 대상이 자동차가 되니까요. 향후 기존 자동차 회사들도 플랫폼 기업화 될 가능성이 높아요. 승산이 있습니다.”
구독경제센터가 제시하는 방향은 최근 테슬라가 준비하는 구독 서비스와 유사해 보였다. 테슬라가 발표한 구독 서비스의 대상은 전기차가 아닌 ‘자율주행 프로그램’이기 때문이다. 하드웨어가 아닌 소프트웨어의 구독 서비스는 구독자의 ID를 통한 사용 데이터를 확보할 수 있다는 측면에서 제조업 중심의 기업에게 솔깃한 얘기가 아닐 수 없다. 그런데 센터 전문가의 목소리가 심각해진다. 이유인 즉, ‘시간이 별로 없다는 것’이다.
“승산이 있다는 말이지 시간이 넉넉하다는 것은 아닙니다. 테슬라가 곧 소프트웨어 구독 서비스를 내 놓는 상황인데 그렇게 되면 시장을 선점하게 되는 거예요. 테슬라는 이 사업을 내 놓고 어느 정도 수준에 도달하면 다시 엔터테인먼트 구독 서비스를 준비한다는 얘기가 나오고 있어요. 현대자동차도 당장 준비하지 않으면 안돼요. 테슬라가 시장을 열기를 기다리고 있는 건 너무 늦죠. 그때가 지나면 어차피 시작해도 2~3위 업체에 불과해요. 아마 현대자동차도 알 거예요. 그런데 쉽지가 않죠. 하드웨어로 시작한 회사들은 사실 구독 서비스를 제대로 하기 어려워요. 삼성전자 역시 못하고 있고요. 하이락키(Hierarchy, 계층구조, 일반적으로 회사에서 경직된 직급구조를 의미)가 심하거든요. 서비스 회사와 하드웨어 회사는 사실 만들어질 때부터 시스템과 기업문화 자체가 달라요. 서비스 회사로 바꾸려면 조직을 스핀오프하던가. 자금을 투입해 회사를 따로 만들어야 할 거예요.”
구독경제센터 측 전문가는 기존 경제 패러다임의 변화로 위기에 직면한 “소상공인에게도 정부를 비롯한 공공기관 주도의 구독경제 플랫폼이 만들어 질 수 있다면 해결책이 될 것”이라고 했다. 소상공인이 획득하기 어려운 신뢰자본을 제공하고 결제 시스템 지원만 가능해진다면 굳이 지금과 같이 비싼 수수료를 내고 거대 플랫폼 기업에 울며 겨자먹기 식으로 의지하지 않아도 된다는 것이다. 우리나라 국민 중 25%가 자영업자라는 점을 감안해 보면 솔깃한 이야기가 아닐 수 없다.
“제가 계속 강조하는 것은 구독경제가 신뢰자본이 축적돼야 하는 비즈니스 모델이라는 거예요. 현실적으로 소상공인이 단골이 아닌 일반 소비자에게 신뢰를 얻기는 쉽지 않죠. 그런데 만약 정부나 기관에서 좋은 제품이나 서비스를 제공하는 소상공인을 모아 ‘참여형 구독 서비스 플랫폼’을 만든다면 이 신뢰자본 문제를 해결 할 수 있어요. 또 여기에 소자본으로 도입하기 어려운 전자결제시스템까지 지원한다면 구독자는 더 다양하고 품질 좋은 제품과 서비스를 만날 기회가 생기고 소상공인들은 안정적인 수익을 낼 수 있겠죠. 이런 장점은 행정, 의료와 같은 공공 분야에도 적용할 수 있어요.”
의료와 행정의 구독경제라니, 예상밖의 제안이 아닐 수 없다. 그러나 구독경제센터 전문가에 따르면 ‘행정 서비스 역시 따지고 보면 세금을 내고 제공 받는 구독 경제라 할 수 있다는 것’. 게다가 이미 이를 실현한 국가가 있다. 바로 북유럽 발트 3국 중 최북단에 위치한 에스토니아다. 1990년대 초 소련에서 독립한 에스토니아는 천연자원도 없고 국토의 면적도 우리나라의 절반정도의 가난한 나라였다. 하지만 현재는 세계에서 가장 선진화된 디지털 행정 서비스를 제공하고 있다. 이러한 배경에는 2001년 제작된 ‘엑스로드(X-road)’라는 시스템이 있다. 국가와 민간의 DB를 연결하는 정보공유 디지털 시스템으로 서버 없이 ‘블록체인’ 기술이 적용됐다는 것이 특징이다.
에스토니아의 엑스로드는 국민 모두가 디지털 고유번호 하나로 금융, 의료 등 국가 행정 서비스를 일괄 제공 받을 수 있는 블록체인 기반의 시스템이다. (사진=에스토니아 정부 홈페이지)
“엑스로드는 에스토니아 국민들의 삶에 큰 변화를 가져왔어요. 현재 이 나라는 태어나면서 출생 병원에서 디지털 고유번호를 받고 엑스로드에 등록이 돼요. 이 번호를 가지고 금융, 의료 등 대부분의 국가 행정 서비스를 일괄로 받을 수 있어요. 에스토니아 국민은 도서관, 병원 등 어느 기관을 방문하더라도 아무것도 가져갈 필요가 없죠. 그저 자신의 고유번호를 말하기만 하면 돼요. 어떤 병원에서도 개인의 의료정보를 확인할 수 있기 때문에 동일한 진료를 받을 수 있어요.”
에스토니아의 엑스로드, 그리고 고유번호 이야기를 들으니 우리나라의 ‘주민등록제도’와 겹쳐진다. 따지고 보면 우리나라도 에스토니아와 같은 일괄 통합 시스템을 구축할 환경은 마련돼 있다. 그러나 못하고 있는 이유는 무엇일까?
“정부의 강력한 의지가 필요하다고 생각해요. 물론 해결해야 할 문제는 많죠. 기관마다 프로토콜(Protocol, 원활한 데이터 통신을 위해 필요한 규약)이 다르고 개인 정보 관리나 보안 문제도 해결해야 하니까요. 기관마다 이해관계가 다르다는 점도 문제고요. 예를 들어 병원에서 모든 정보를 건강보험공단이나 건강보험심사평가원 같은 곳과 공유할 필요를 느끼지 못하죠. 오히려 수익이 줄 수도 있으니까요. 그럼에도 불구하고 이런 부분은 정부에서 그에 상응하는 혜택을 제공하는 등의 방법을 강구해야 한다고 봐요.”
구독 경제가 대세라고 하지만 아직도 우리나라에는 소비자 중심이 아닌 공급자 중심의 서비스가 존재한다. 아마도 가장 큰 것이 의료와 법률 분야가 아닐까? 특히나 의료는 소비자가 가장 불편해 하는 보험금 청구 등의 부분에서 IT 강국이라는 말이 무색할 정도로 아날로그 방식을 벗어나지 못하고 있다. 구독경제센터 전문가의 말을 들으니 새로운 미래 상이 그려진다.
인터뷰 말미에 센터 측은 “우리 사회 구성원 각자가 서로의 신뢰자본이 되어 응원해준다면 새로운 시대를 맞이하는 큰 힘이 될 것”이라는 말을 했다. 주민번호 하나로 아무 병원에 가도 내 병력을 확인할 수 있고, 병원에서 보험사로 자동으로 보험금 청구가 되며, 규모가 작은 소상공인도 얼마든지 많은 이들을 대상으로 구독 서비스 가입자를 받을 수 있는 세상이 된다면 과연 어떨까? 나아가 우리나라 경제 주체들이 하나의 거대한 신뢰자본을 형성해 협력하는 시스템을 만들고 이를 무기로 세계 무대에서 경쟁한다면 어떨까? 구독 경제가 이끄는 세상의 변화가 지속된다면 그리 불가능한 일은 아닐 듯하다.
구독경제로 잘나가도 왜 망할까? 구독경제의 비밀
▲ 출처=픽사베이
화장실을 가기 위해 극장을 간다?
▲ 출처=무비패스
▲ 출처=픽사베이
체리피커(Cherry picker)
▲ 출처=셔터스톡
상식으로 시작한 구독서비스, 이렇게 하면 망한다?
좋은 구독서비스를 도입하는 방법
“비관론자는 모든 기회에서 어려움을 찾아내고, 낙관론자는 모든 어려움에서 기회를 찾아낸다.” “좋은 위기를 낭비하지 말아라.”-윈스턴 처칠-
[구독경제: 소유의 종말-9] 최근 구독경제가 메가트렌드가 되면서 다양한 언론 매체에서 구독경제에 관한 이야기를 합니다. 미국에선 구독 서비스를 도입한다고 하면 주가가 오를 정도로 각광받는 사업이자 소비자와 공급자 모두에게 유익한 비즈니스모델이라고 많은 분들이 이야기합니다. 하지만 정말 구독경제는 도입만 하면 되는 간단한 비즈니스모델일까요?지금부터 구독경제 도입 후 실패한 사례들을 통해 어떻게 도입해야 할지에 대해 알아보겠습니다.미국에서 오프라인의 넷플릭스라 불렸던 기업이 있습니다. 바로 ‘무비패스(MoviePass)’입니다. 무비패스는 월 9.95달러만 내면 영화관에서 매일 한 편을 볼 수 있는 구독서비스를 선보여 큰 인기를 끌었고, 약 300만명에 가까운 구독자를 보유한 회사였습니다. 하지만 무비패스는 2017년 출시 이후 약 3년 만인 2021년 1월 법원에 파산 신고를 했습니다.잘나가던 구독 서비스 회사가 뭐가 부족해서 망했을까요? 다양한 이유 중 먼저 알아볼 이유는 바로 무비패스가 책정한 구독료입니다. 사업 초기 언론에서 보도한 예상 구독료는 약 50달러였습니다. 하지만 무비패스가 공개한 구독료는 고작 9.95달러에 불과했죠. 9.95달러의 구독료는 한 달에 영화를 두 번만 봐도 무비패스가 적자를 보는 너무 적은 금액이었습니다. 발생한 차액은 고스란히 무비패스의 몫인 아주 위험한 비즈니스모델이었죠.왜 무비패스는 이렇게 적은 구독료를 받았을까요? 일단 무비패스 경영진은 매일 영화를 보는 사람이 드물 테고, 극장에 매일 새로운 영화가 개봉하는 것이 아니기에 구독자들이 많이 사용하지 않으리라고 생각했습니다.마치 헬스장 회원권을 등록하고 운동을 안 가는 것처럼 회원권을 사놓고 얼마 지나지 않아 잊어버리는 사람이 상당수 있으리라 판단한 겁니다.두 번째로 구독자들이 영화를 여러 번 보더라도 만회할 방법이 있다고 판단했습니다. 자신들은 회원의 개인 ID를 통해서 어떤 영화를 선호하는지 확인할 수 있는 데이터를 확보해 영화 제작사들에만 팔아도 상당한 수익이 생기리라 생각했습니다. 기존 제작사들은 누가 어떤 영화를 좋아하는지 알 수 있는 명확한 데이터가 없으니 관련 내용을 구매할 것으로 생각했습니다. 즉 ‘ID 경제’를 활용하겠다는 전략이었죠.하지만 예상은 ‘완벽히’ 빗나갔습니다. 우선 콘텐츠 산업의 특성상 마니아층이 존재한다는 점을 간과했습니다. 한 달에 같은 영화를 여러 차례 보는 구독자들도 존재했죠. 더 큰 문제는 영화를 보지 않은 채 예매하는 사람들입니다.어떤 구독자들은 주변을 지나다가 영화관의 화장실을 사용하기 위해 영화표를 예매했다고 합니다. 당연히 영화를 안 보더라도 무비패스가 영화관 측에 비용을 지불해야 했죠. 이렇게 영화를 보지 않고 예매만 한 가짜 손님들이 많다 보니 무비패스의 두 번째 계획까지도 흔들리기 시작했습니다. 가짜 손님이 많아지니 영화 제작사 측에서 무비패스의 고객 선호 조사 데이터 자료를 의심하기 시작했죠. ‘ID 경제’의 중요성에 대해 인지는 했지만, 이해와 적용을 제대로 못 한 케이스인 것이죠.저렴한 구독 서비스로는 기업 운영이 힘들어지자 무비패스는 구독료 50% 인상을 발표했습니다. 하지만 가입자의 절반이 구독을 해지하면서 인상 발표를 철회했습니다. 그제야 무비패스는 구독자가 볼 수 있는 영화를 제한하는 등의 조치를 취했지만, 이미 기업은 쇠락의 길로 들어섰습니다. 결국 2020년 문을 닫고 말았죠.이렇게 가짜 손님 때문에 망한 사례는 무비패스 말고도 많습니다. 2018년 중국 청두시에서 한 ‘훠궈’ 전문 식당이 문을 열었습니다. 훠궈는 대중의 많은 사랑을 받는 중국식 샤부샤부 요리입니다.이 식당은 개점 기념으로 2만원 상당의 유료형 구독 멤버십 카드를 발행했고, 이 멤버십 카드를 사면 한 달 동안 언제든지 원하는 시간에 식사할 수 있었습니다. 이 프로모션은 크게 성공해서 식당은 이내 손님으로 북새통을 이뤘습니다. 하지만 식당은 개업한 지 보름 만에 망했습니다.훠궈라는 중국 국민음식과 메가트렌드 구독경제가 합쳐진 것인데 왜 이렇게 짧은 시간에 망했을까요? 식당 주인의 말에 따르면 고객들은 멤버십에 가입한 후 가족부터 친구들까지 돌려가면서 사용했다고 합니다. 그리고 아침에 문 열 때 들어와서 마감 때까지 먹고 쉬는 손님들도 많았다고 합니다. 이른바 가짜 손님 천국이었던 거죠.이런 가짜 손님을 우리는 ‘체리피커(Cherry picker)’라고 부릅니다. 체리피커란 케이크 위에 얹은 체리만 골라 먹는 사람을 뜻하는 말로, 실제로 이벤트를 통해 기업이 주는 서비스나 혜택만 누리고, 상품이나 서비스를 구매하지 않는 실속만 챙기는 소비자를 지칭합니다. 앞서 본 무비패스와 훠궈 식당의 가짜 손님들이 다 체리피커라고 볼 수 있죠.가장 큰 문제는 두 비즈니스모델 모두 구독경제를 통한 고객 유치에만 관심이 있었을 뿐, 체리피커 같은 구독경제의 폐단을 전혀 고려하지 않았기 때문에 망한 겁니다. 만약 훠궈 식당이 멤버십 카드에 사진을 넣었다면 어땠을까요? 나아가 중국에서 대중화된 QR코드 시스템을 적용했다면 결과가 달라지지 않았을까요?무비패스도 마찬가집니다. 같은 영화를 두 번 볼 수 없는 시스템을 만들거나 예매하고 여러 차례 영화를 보러 가지 않았을 때의 페널티를 약관에 공지했다면 어땠을까요? 아마 지금도 오프라인 넷플릭스로 불리며 승승장구했을지도 모릅니다.다른 실패 사례도 있습니다. 정확한 자료도 없이 상식에 기반해 ‘이렇게 하면 좋을 거야’라고 생각하며 구독 서비스를 도입했다가 낭패 본 사례죠. 일본의 한 정장 회사는 젊은 고객을 잡기 위해 의류 정기구독 서비스를 시작했습니다. 일정 금액을 받고 정장을 빌려주는 서비스였죠.이 회사는 구매력이 약하고 구독 서비스에 익숙한 젊은이들이 주 구독자일 것으로 생각하며 서비스를 기획했습니다. 하지만 예상과는 달리 구독서비스의 주 이용자층은 기존 오프라인 매장의 중심 고객인 40대였습니다. 고가의 양복을 구매하던 40대가 저렴하고 편리한 구독 서비스를 이용하기 시작했고, 이는 오프라인 매장의 단기 매출 손실로 이어졌습니다.사전 조사 없이 예상 고객을 설정한 터라 제품도 부족했습니다. 20대를 위한 제품을 준비했던 탓에 40대가 선호하는 제품은 턱없이 부족했고, 이는 고객의 만족도 하락으로 이어졌습니다.우선 좋은 구독 서비스를 도입하기 위해서는 구독에 적합한 제품을 선정해야 합니다. 물론 구독 서비스는 상상력의 비즈니스모델인 만큼 생각지도 못한 분야의 제품이 구독 서비스에 적합할 수는 있으나, 그런 경우가 다수는 아닙니다.일단 기존에 제품을 판매하는 방식보다 구독 서비스로 제공했을 때 구독자(소비자)에게 더 큰 메리트가 존재해야 합니다. 만약 기존의 방식과 차별점이 없으면 소비자(구독자)는 금액을 먼저 내야 하는 구독 서비스를 굳이 이용할 필요가 없기 때문이죠.그다음은 제품의 경제성을 고려해야 합니다. 경제성이란 마케팅, 개발 비용 등 다양한 측면을 함께 부르는 말로 그 안에는 소비재를 구매할 때 우위를 점하는 바기닝파워(bargaining power)도 광의적으로 포함됩니다. 대기업이 한 번에 많은 양을 사서 소비자에게 더 싼 가격에 제품과 서비스를 제공하는 것이 바기닝파워의 예시죠.만약 자신이 경제적인 힘이 약하다면 다양한 제품을 구독 서비스로 풀어내는 것보다 소수의 제품을 짜임새 있게 구독 모델로 엮는 것이 좋습니다. 제품을 제때 제공할 준비가 되지 않은 채 많은 종류의 제품을 제공하다가는 도리어 구독자의 서비스 만족도를 떨어뜨릴 가능성이 큽니다.이때 제품의 종류는 한정적으로 제공하는 것이 좋으나 금액 지불 방식은 다양하게 하는 것이 좋습니다. 탄력적인 지불 방식은 소비자의 경제적 부담을 줄여주기 때문입니다. 소비자가 원하는 주기로 세분화된 구독료를 책정하거나 1회성 구독료를 책정하는 것도 좋은 방법입니다. 다만 너무 방대한 개수의 방식이 존재하면 구독자에게 선택 장애를 줄 수도 있으니 탄력적인 3개 모델 정도면 충분합니다.마지막으로 고객의 편리성을 고려한 구독 서비스 모델을 구축해야 합니다. 단순히 제품과 서비스만 편리해야 하는 것이 아니라, 결제 환경 역시 편리해야 합니다. 가입부터 지불까지 전체적인 결제 과정이 같은 인터페이스 안에서 이뤄지는 것이 좋습니다. 다만 소비자의 편리성을 위한다는 명목하에 다크넛지(dark nudge)와 같은 소비자를 기만하는 행위는 하지 말아야 합니다.이 외에도 다양한 구독경제를 도입하기 위해서는 고려해야 할 점이 많습니다. 양이 너무 방대하기에 모든 내용을 하나의 지면에 전부 담지 못해 아쉬운 마음도 듭니다. 하지만 확실한 것은 기본에 충실해야 한다는 것입니다. 기본이 무너지면 아무리 반짝이는 아이디어도 살아남지 못합니다. 지금 우리는 위기 속에 구독경제라는 기회를 마주 보고 있습니다.[서울벤처대학원대학교 구독경제전략연구센터장 전호겸 연구교수]고려대 국제거래법 석사, 상법(회사법) 박사 과정을 수료하고 고려대 회사법센터 연구원으로 활동했다. 대기업에서 비즈니스모델 혁신 및 개발, 스타트업 발굴 및 협업 등의 업무를 맡았다. 대통령 직속 민주평화통일자문회의, 국세청, 검찰(서울남부지방검찰청), 서울시 등 다양한 기관에서 자문위원으로 활동한 바 있다. 대한민국이 주목하는 혁신경제학자 겸 구독경제 전문가다. 저서로는 ‘구독경제: 소유의 종말’이 있다.[ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]
구독경제의 모든 비즈니스 모델
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구독이라는 것은 소유에서 이용으로의 전환을 의미한다.
소유하기 부담스러운 것들을 작은 구독료를 내며 이용하는 것도 구독에 포함된다. 일반적으로 구독경제의 모델은 일정 금액을 내고 서비스를 무제한으로 이용하는 모델, 정기적으로 배송받는 모델, 제품을 빌려 사용하는 모델이 있고 무료 구독 서비스도 있다.
맥킨지가 말하는 구독경제는 소비자들이 물건을 소비하는 데 필요한 시간과 노력을 줄여주고, 무엇을 구매해야 할지에 대한 고민을 제거하면서 편하고 싸게 소비할 수 있도록 도와주는 것을 말한다. 상품들의 큐레이션 서비스, 특정 상품의 무제한 접근, 소비재의 지속적인 재고 보충이 그 예이다.
기업들이 구독경제에서 성공하기 위해선 고객들, 구독자들의 니즈를 정확히 알고 개인 취향까지 파악해야 한다. 그저 잘 팔릴것 같은 제품과 서비스를 만드는 것이 아니라 한 사람을 위한 제품과 서비스 제공이 가능하도록 만들어야 한다는 것이다. 구독자 한 명, 한 명을 소중하게 생각하는 유튜브도 같은 맥락이다.
기업들의 구독경제 비즈니스 모델
스타벅스의 원격 주문 서비스 사이렌오더(SirenOrder)를 선보였고 앱으로 주문, 결제, DT(Digital Transformation)를 기반으로 다양한 서비스와 메뉴 개발, 서비스 고도화에 따른 매장 효율화를 하며 개인 맞춤 서비스를 한다. 2020년 기준 누적건수가 1억 건을 넘었다.
공유경제 기업인 위워크(Wework)는 공유오피스 사업을 하며 스타트업 창업자, 기업, 프리랜서 등에게 사무 공간을 같이 쓸 수 있도록 해주는 서비스를 제공한다. 그 도시에 맞는 네트워크를 구축하고 빅데이터를 통해 개인의 취향을 분석한다.
고령화 시대에 따른 실버 구독 서비스는 노인을 위한 구독 서비스다. 미국에서 노년층에게 손주들과 함께 즐길 수 있는 책, 장난감 등을 매달 보내주는 그랜마스조이박스(Grandma’s Joy Box)라는 구독서비스도 출시되었고, 요양원이 아닌 자택에서 거주하고 싶은 고령자를 위해 정기적으로 주택을 관리해주는 해슬프리홈(Hasslefreehome)의 주택유지관리 구독서비스도 출시됐다.
재활용, 재생에너지 100%, 탄소 중립(Net Zero) 등이 본격화 되면서 많은 국가와 기업들이 환경적인 가치를 반영하고 그에 따른 비즈니스모델을 만들고 있다. 환경적으로 이로우면서 소비자와 구독자들에게 도움을 줄 수 있는 모델이다. 스위스 취리히에 본사를 둔 신발업체 온(On)은 사이클론(Cyclon)이라 부르는 신발 구독 서비스를 선보였고 월 29.99달러에 신발을 이용하고 반납하면 새로운 신발을 다시 보내준다. 이 신발은 친환경적으로 재활용 된다.
클라우드 구독서비스의 대표적인 예는 마이크로소프트와 아마존이다. 마이크로소프트는 MS 오피스를 구매에서 구독으로 전환했고 클라우드 서버 구독서비스인 애저(Azure)를 제공한다. 아마존도 AWS라는 클라우드 서버 구독서비스를 제공하고 있다. 이 둘 기업 모두 클라우드를 통해 2010년대 굉장한 급성장을 하게 되었다.
구독하면 가장 먼저 생각나는 기업은 역시 구글의 유튜브일 것이다. 구글은 유튜브 뿐만 아니라 영화, 음악, 게임, 클라우드 등 다양한 구독 서비스를 제공한다. 유튜브는 90% 이상이 1,000개 미만의 조회수를 기록하는 만큼 진입은 쉬워도 성공하는 것은 쉽지 않다. 이미 스스로가 가진 팔로워, 구독자를 활용하는 것이 성공 가능성이 크고, 영상의 품질과 꾸준한 콘텐츠 제공, 인사이트와 재미, 소통 등을 구독자의 니즈에 맞게 제공해야 살아남을 수 있다. 이미 유튜브 만으로도 엄청나게 성장한 구글은 자율주행에서도 많은 투자를 했는데 최근 좋지않은 결과를 보이고 있다.
애플도 많은 부분을 구독서비스로 전환하고 있는데, 애플은 향후 방향을 웨어러블 기업, 구독서비스 기업으로 전환하는 것을 목표로 하고 있다. 이미 전 세계 충성도 높은 수십억 명의 사람들과 하드웨어를 통해 구독서비스를 만들고 있고 애플 TV+, 클라우드, 음악, Arcade, News, 애플 원과 향후 자율주행 모빌리티 구독서비스, AR 관련 서비스도 만들어낼 계획이다.
대부분의 거대 공룡 기업들(애플, MS, 아마존, 구글 등)은 이미 구독서비스로 자리잡은 반면, 일론 머스크는 테슬라와 스페이스익스(SpaceX)로 새로운 서비스를 만들고 있는 중이다. 대표적인 예가 FSD(Full Self-Driving)의 구독서비스 제공과 전세계를 연결하는 스타링크다. 테슬라 역시 소비자를 위한 혜택을 제공하기 위해 노력하고 있고, 개인적으로도 차세대 4680배터리를 탑재한 Model Y를 타고 FSD를 사용하며, 스타링크를 이용한 고속 인터넷을 사용하고 싶은 마음이 있다.
구독경제는 유통에서도 커다란 전쟁을 만들고 있다.
아마존의 아마존프라임 구독 서비스는 월 12.99달러, 연간 119달러에 이틀 안에 배송료 없이 상품을 받을 수 있는 서비스이며 클라우드 AWS를 기반으로 시작됐고 주거지와 가까운 곳에 물류창고를 늘리며 크게 성장했다. 구독서비스의 경제적 가치는 모두 다른데, 아마존의 경우 119달러의 구독료로 800달러의 가치를 창출할 수 있다고 한다. 아마존 약국도 소비자가 처방전을 업로드하면 약을 제조해 배송해준다. 비싼 미국의 의료시스템에 대한 부담을 줄일 수 있는 구독서비스 모델이다.
월마트는 2020년 월마트플러스(Walmart+) 구독서비스를 출시했고 연간 98달러의 구독료로 이용할 수 있다. 기존 매장과 온라인을 결합한 옴니버스 채널을 만들어 무료배송, 대기 시간 없는 서비스, 인근 주유소 5% 할인, 수많은 매장과 물류센터를 활용해 아마존에 대항하고 있다. 미국 뿐만 아니라, 인도에서도 지분을 늘려나가고 있는 중이다.
국내에서는 네이버 쿠팡이 대표적이다. 쿠팡은 로켓와우클럽 월 2,900원에 구독하면 로켓배송 상품을 가격 상관없이 무료배송해주며 할인 등 다양한 이벤트를 제공한다.
네이버 멤버십은 월 4,900원으로 구매 제품의 5%를 네이버페이 포인트로 적립해주며 웹툰, 영화, 디지털 콘텐츠 등의 서비스를 제공한다. 네이버는 이미 국민 대다수가 네이버 ID가 있어 빅데이터가 축적되어 있고 그것을 통해 소비자에 맞춤 서비스가 가능하다.
검색엔진의 세계 1위는 단연 구글이다. 그러나 구글은 한국, 중국, 러시아에는 제대로 힘을 못쓰고 있다. 그 중 러시아 1위 검색엔진은 ‘얀덱스’다. 얀덱스는 나스닥에도 상장되어 있고 검색, 모빌리티, 배달, 쇼핑 등 여러 플랫폼을 독점하고 있다. 네이버도 이와 같다고 할 수 있어 더 성장가능성이 크다.
그 외 한국에서는 롯데, 신세계 등 대형 유통 대기업들은 전국에 깔려있는 매장들과 온라인을 결합해 월마트처럼 새로운 사업을 펼친다면 새로운 비즈니스 모델로 전환할 수 있을 것이라 생각한다.
OTT 구독 시장
OTT(Over-The-Top media service) 시장의 대표는 디즈니와 넷플릭스다.
디즈니는 2019년 11월 동영상 스트리밍 서비스 디즈니 플러스를 발표했고 월 6.99달러, 1년 69달러로 구독 서비스를 시작했다. 디즈니는 픽사(Pixar), 마블(Marvel), 루카스필름(Lucasfilm), 내셔널지오그래픽, 21세기폭스, ESPN 플러스, 훌루 등 수많은 콘텐츠를 보유한 하나의 왕국이다. 디즈니의 모든 구독자를 합치면 넷플릭스 절반 이상을 넘었기에 넷플릭스를 따라잡고 있다. 앞으로는 과거에만 머무는 것이 아닌, 고객들이 원하는 콘텐츠를 제작하고 제공하며 더 성장하리라 생각하고 있고, 국내 진출을 기다리고 있다.
현재 OTT 시장의 1등은 단연 넷플릭스인데 그중 자체 제작하는 넷플릭스 오리지널이 큰 인기다. 넷플릭스는 이미 아시아에 자리잡았고 한국의 드라마, 영화도 세계적으로 인기를 끌고 있다. 넷플릭스와 디즈니가 대부분의 OTT 시장을 독점할 것으로 생각하지만, 이들 기업들의 어려운 점은 지속적인 유료 가입자수가 늘어야 한다는 점과 콘텐츠 제작에 들어가는 비용 등이다. 영화처럼 한번 실패하면 커다란 타격을 받는 시스템을 구독을 통해 안정적인 현금흐름을 만들어내고 있다.
애플도 OTT 시장에 진입했는데 다큐멘터리, 드라마, 오리지널 콘텐츠를 준비중인데 서비스로는 아직 부족하지만, 애플은 역시 충성고객의 강점이 크다고 볼 수 있다. 모두가 다 잘되는 것은 아니다. 미국의 ‘퀴비’ 스타트업처럼 5-10분짜리 짧은 구독 유료 영상은 무료 체험이 끝난뒤 대부분이 이탈해 망하기도 한다.
미국과 일본에는 새로운 구독 서비스도 있다. ‘집’도 구독한다.
특히 빈집이 많은 일본에선 ADDress라는 주거 구독 서비스 기업이 있는데 서비스를 구독하면 전국의 거주 공간을 이용할 수 있는 ‘다거점 생활’이 가능하다. 보증금, 중개사 수수료, 전기세, 필수용품 등이 필요없는 서비스다.
또한 호스텔라이프 구독자들은 등록된 게스트하우스, 호스텔, 호텔을 마음껏 이용할 수 있다. 수도권 주거비용의 폭등에서 벗어나고자 이런 구독 서비스를 이용하고 남는 시간과 돈으로 본인이 원하는 곳에 투자하고 살 수 있는 삶이 생기기도 한다.
집과 관련되어 옷처럼 가구도 자주 바꾸는 구독 서비스도 있다. 미국 뉴욕에서 2017년 설립된 페더, 카시원 등 월 구독료를 내고 가구를 사용하다가 새로운 가구로 바꾸는 방식이다. 코로나로 인해 인테리어에 관심이 많아진 상황에서 새로운 비싼 가구를 사는 것보다 관리도 받고 새로운 가구도 원할때 바꾸는 서비스는 굉장히 매력적이다. 이사를 간다면 반납하고 그에 맞는 가구를 받으면 되는 것이다. 한국에서는 한샘이 카카오와 협력하여 2021년부터 구독서비스를 제공하고 있다.
식음료 큐레이션 구독서비스 모델도 있는데 소비자가 원하는 재료와 음식, 음료 등을 받을 수 있고 새로운 음식과 제품도 알 수 있게 된다. 제철 음식, 자신의 건강에 맞는 음식들을 받으며 관리할 수도 있다. 결국 구독서비스는 자신에게 적합한 상품과 라이프스타일을 찾는 과정이다.
2020년 힘들었던 항공에서도 다양한 구독 서비스가 존재한다.
미국의 델타 항공은 음료, 우선 탑승 등을 제공하는 구독 서비스가 1인당 59달러, 미국의 플로트는 교통체증이 심각한 곳에 출퇴근하는 에어택시 구독서비스를 출시했다. 비싸고 교통 체증이 심각한 곳에서 사용된다.
이처럼 전세계 대도시들은 시간이 갈수록 더 집중화가 심해지고 교통체증이 심각하다. 이럴 위해 소수의 고객을 태울 수 있는 택시, 개인용 비행기 등 새로운 모빌리티가 개발되고 있는데 국내에서도 현대, 한화에서 앞장서고 있다. 이들 모두 우버와 협력하여 에어택시를 개발하고 있고, 미국에서도 조비 등의 기업들이 향후 5년 내에 공개를 발표했다. 그렇게 되면 새로운 구독 서비스를 통해 자유롭게 일정 시간동알 탈 수 있는 서비스도 만들어질 수 있다.
현재 현대에서는 저렴하진 않지만 월 100만원 이하의 금액으로 2~7종의 차를 골라탈 수 있는 제네시스 스펙트럼, 현대셀렉션을 출시했고 BMW, 벤츠, 볼보, 포드 등도 구독서비스를 출시했다. 본인의 경제 상황에 따라 원하는 서비스를 선택하는 것도 삶을 즐길 수 있는 하나의 방법이 될 수 있다.
옷과 미용 분야에서도 다양한 구독 서비스가 있다.
일본의 항공사 전일본공수에서는 ANA세일즈 구독서비스를 제공하는데, 숙박 장소에서 의류, 여행 용품을 받아볼 수 있다. 또한 미국의 렌트더런웨이도 호텔에서 옷과 여행용품을 받는 서비스를 제공하고 있다. 아직 한국에서는 이런 구독서비스가 활성화되어 있지는 않다.
드라이, 미용실 구독 서비스를 이용하며 여러 미용실을 마음껏 이용할 수 있는 구독 서비스도 일본의 mezon이라는 회사도 있다. 단순 빌리는 것이 아니라 삶을 아예 변화시킬 수 있는 다양한 모델이 많다.
구독 하면 가장 많이 이용하는 것이 피트니스다. 헬스장 뿐만 아니라 운동 비디오, 수업을 구독해 집에서 들으며 운동하는 홈트레이닝도 있다. 미국의 펠로톤(Peloton)이라는 업체는 월 구독료로 무제한 콘텐츠를 볼 수 있다. 펠로톤도 나스닥에 상장되어 코로나 이전보다 크게 주가가 상승했다. 조 바이든 대통령도 사용하는 것으로 유명하다.
또한 많은 뉴스를 보는 사람들은 알겠지만, 뉴욕 타임즈, 월스트리트 저널 등 다양한 신문사와 언론의 글과 보고서를 보기 위해 구독하는 사람도 많다. 더 양질의 정보를 얻기 위한 고객들의 니즈를 구독과 연관지어 제공하는 것이다. 더 전문적인 보고서와 정보는 구독을 해야지만 볼 수 있는 것이다.
대표적인 구독서비스 뉴스레터로는 실리콘밸리의 트렌드를 받을 수 있는 ‘미라클레터’와 미국의 유명 기업을 심층 분석한 ‘자이언트레터’가 있다.
이렇게 수도없이 많은 구독서비스가 있고 각각은 크게 비용이 들지 않지만, 가랑비에 옷 젖듯이 제대로 관리하지 않는다면 커다란 지출로 이어질 수 있다. 평소 자신이 무엇을 구독하고 있는지 확인하고 관리해야 한다.
수많은 기업들이 기업의 현금흐름을 만들고 고객들의 니즈를 분석해 혜택을 제공하여 성공하기 위해 구독 서비스를 제공하는데, 투자자의 관점에서 더 큰 기업가치를 만들어낼 수 있는 기업을 찾아내야 한다. 이제 사람들은 지속적인 서비스, 더 나은 서비스를 받기를 원한다. 같은 서비스에 머물러 있지 않고 더 성장하는 서비스를 원한다.
결국 그런 기업이 살아남고, 사람들에게 더 나은 삶을 살 수 있도록 도움을 주면서 부를 가져갈 수 있는 시스템을 만드는 기업이 성공하게 된다. 개인도 마찬가지다. 본인이 더 많은 사람들에게 도움을 주는 일을 하고자 하는 건지, 그저 돈을 쫓는 것인지 알아야 한다. 코로나로 인해 발생한 위기에서 기회를 찾는 사람이 되어야 한다.
“좋은 위기를 낭비하지 마라”
– 윈스턴 처칠(Winston Leonard Spencer Churchill, 세계 2차 대전 시대 영국 총리)
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자동차 구독 서비스 모델, 자동차 제조업체에 더 이익이 될까?
수년 동안, 자동차 제조업체들은 이익 풀을 다각화하기 위해 자동차 판매 이외의 비즈니스 모델을 찾고 있었다. 차량공유, 승차 호출과 기타 모빌리티 방식 등 사용료 기반 과금(Pay-per-use) 모델이 더욱 보편화됐지만, 완전한 소유에 대한 대안은 단기 렌트(항상 저렴하지는 않은), 혹은 보통 장기약정과 제약조건이 붙은 리스에 한정됐다.
SaaS(서비스형 소프트웨어)에서 스포티파이(Spotify)와 넷플릭스(Netflix)에 이르기까지 공유 경제 및 구독 서비스가 부상하는 상황에서, 자동차 구독이 부상하는 것은 시간문제에 불과했다.
OEM이 제공하는 자동차 구독 서비스는 이미 수년 동안 존재해 왔다. 하지만 이 시장은 비즈니스 모델이 계속해서 진화하고, 제공업체 풀의 확장으로 경쟁의 공식이 정교화되면서 최근에서야 소비자와 투자자들의 관심을 얻기 시작했다. 10년 내로, 자동차 구독은 300억에서 400억 달러 규모의 시장이 될 수 있다. 대다수의 OEM들은 지금까지 이렇다 할 실적을 보이지 못했지만, 유럽의 몇몇 스타트업들은 꽤 좋은 성과를 거뒀다. 이는 자동차 구독이 자동차 산업에 가능성이 없는 베팅이라는 의미일까? 혹은 시간만 지나면 자동차 구독 비즈니스 모델의 문제점은 해결될 수 있을까? 자동차 구독을 자동차 소매업의 성공적인 일부분으로 바꾸기 위해 자원, 역량, 전략 면에서 무엇이 필요할까? 여러 종류의 제공업체들은 어떻게 우위를 확보할 수 있을까?
자동차 구독 서비스 요약
유럽과 미국에서, OEM과 대리점, 전통적인 렌트 및 리스회사 등 기타 업체들은 이미 구독 시장에 진출해, 구독 서비스 스타트업들과의 경쟁에 동참하고 있다. 지금까지 유럽은 매출 기준 최대규모 시장이며, 벤처 캐피털이 계속해서 유입되고 있다.
구독 모델이 모빌리티 영역에서 성공할 가능성이 있음을 보여주는 지표로 암스테르담에 본사를 둔 마이크로모빌리티 제공업체 스왑피츠(Swapfiets)를 들 수 있다. 모빌리티 구독의 선도업체인 스왑피츠는 자전거, 전기 자전거, 스쿠터, 모페드를 위한 프로그램을 유럽 전역에 제공하고 있으며 많은 다른 기업들이 이를 따르고 있다.
구독 모델의 운영 방식
구독은 렌트 및 리스와 몇몇 특징이 유사해 그 구분이 (특히 리스와) 어려울 수 있다. (‘구독 vs. 렌트 및 리스’ 참조) 기본적으로 소비자는 자동차에 대해 한 달 사용료를 지불하는데, 보통 유지, 수리, 긴급출동 서비스, 등록비, 보험, 세금 등 거의 대부분의 비용(연료비 제외)이 포함된다. 약정기간은 1개월에서 수개월 혹은 1, 2년에서 그 후 매년 늘어나는 형태 등 다양하다. 일반적으로 약정기간이 길수록, 월 사용료는 적어진다.
구독 vs. 렌트 및 리스
구독과 전통적인 렌트의 차이는 비교적 명확하다. 두 서비스 모두 대부분 올인클루시브(all-inclusive) 형태이다. 렌트는 최종적인 선택을 제공하지만, 일반적으로 한 달 이상의 긴 기간보다는 일 혹은 주 단위 약정으로 구성된다.
리스는 이야기가 다르다. 대부분의 리스는 최소 2~4년 계약이며 취소에 대해 강력한 벌금을 부과한다. 많은 경우, 보험이나 수리 등 부가 서비스는 포함되지 않는다. 하지만 일부 유럽 시장에서 쉽게 찾아볼 수 있는 풀서비스 리스(혹은 ‘올인클루시브 리스’)는 연료를 제외한 모든 서비스를 포함한다. 이 형태는 사실상 구독 서비스라고 할 수 있는데 최소 약정기간이 더 길다는 점만 다르다. 고객들은 일반적으로 원하는 차를 선택할 수 있지만, 선택의 여지와 유연성은 거기까지이다.
또 다른 차이는 이 상품의 마케팅과 판매되는 방식에 있다. 구독 서비스를 통하면 자동차 구매가 쇼핑에서 상품 비교 및 거래에 이르기까지 현대적인 디지털 경험이 된다. 소비자는 제공업체와 직접 거래한다. 이런 면에서, 구독은 OEM이 최종소비자 판매를 위한 디지털 채널을 구축할 수 있는 기회를 제공한다. 디지털 및 직접 판매로의 자연스러운 진입점이 되는 것이다.
흥미롭게도, 구독 서비스가 도입된 이후 렌트와 리스 기업들과의 경계가 더욱 모호해지기 시작했다. (보기 참조) 몇몇 리스업체들은 계약 내용을 (특히 최소 계약기간을 단축하는 등) 구독 서비스와 더 유사하게 조정했다. 또한 취소 위험과 비용을 대비하기 위해, 구독 서비스 기업들은 고객들에게 장기계약(예를 들어, 최소 1년)을 유도하기 위한 월 사용료 할인을 제공하고 있다.
소비자 관점에서 자동차 구독은 자동차 구매와 비교해 편의성, 유연성, 최소약정을 제공해 주는 매력적인 제안이다. 고객은 자동차 구매의 높은 초기 비용을 비롯해 소유에 동반되는 여러 숨겨진 비용을 피할 수 있다(물론 일부 구독 서비스에는 선불가입비가 있기도 하다). 사람들이 일반적으로 자동차 소유의 총비용을 과소평가하기 때문에 이는 중요한 판매 포인트이다. 독일 7,000가구를 대상으로 한 설문조사에서, 사람들은 자동차 소유의 총비용을 50% 이상 과소평가하는 것으로 드러났다. 구독은 또한 전통적인 구매의 지루한 서류작업 과정을 없애 준다. 고객은 유지보수, 차량 검사, 믿을 만한 정비사 찾기, 타이어 구매에 대해 고민할 필요가 없다. 구독은 전통적인 리스에 비해 새로운 브랜드 혹은 유형(EV 등)의 자동차를 시도해 보는 위험을 더 많이 없애 줄 뿐 아니라 더욱 중요하게도 빠르게 감가상각하는 자산에 대해 장기계약을 하는 것과 관련한 재무위험을 없애 준다.
구독 고객은 유지보수, 차량 검사, 믿을 만한 정비사 찾기, 타이어 구매에 대해 고민할 필요가 없다.
구독 서비스의 내용이 모두 같은 것은 아니다. 어떤 업체들은 다양한 브랜드, 모델, 유형을 제공한다. 또 어떤 업체들(OEM 자회사 등)은 단일 브랜드만을 취급한다. 어떤 업체들은 프리미엄 혹은 매스 세그먼트, 내연기관 자동차(ICE) 혹은 배터리 전기자동차(BEV) 등 차량 세그먼트에 특화돼 있다. 포르쉐 드라이브(Porsche Drive)와 같은 업체들은 고객들이 추가 비용 없이 다른 형태의 차로 교체할 수 있도록 해 준다. 예를 들어, 봄이 오면 SUV를 컨버터블로 변경할 수 있다. 중요한 것은 그 짧은 역사 동안 구독 모델이 계속해서 진화해오고 있다는 점이다. (주로 OEM이 제공하는) 차량 교체 옵션을 내건 프리미엄 고가 단일 브랜드 상품은 큰 인기를 얻지 못했다. 적어도 유럽 시장에서 성공한 것은 이와는 다른 모델로, 풀서비스 리스와 유사한 형태이다. (‘자동차 구독에 대한 3가지 잘못된 통념’ 참조)
자동차 구독에 대한 3가지 잘못된 통념
연구조사를 통해, BCG는 기존 그리고 미래의 업계 참가자들이 명심해야 할 차량 구독에 대한 몇 가지 중요한 잘못된 인식을 찾아냈다.
통념 #1: 소비자들은 정기적으로 차를 바꾸고 싶어 한다. 소비자 4명 중 1명만이 차량 교체를 구독 서비스의 주요 선택기준으로 꼽았다. 적정가격(affordability)과 비용 투명성이 훨씬 더 중요한 요소이다. 그뿐만 아니라 차량 교체와 관련 비용은 가격을 상승시킨다.
소비자들은 정기적으로 차를 바꾸고 싶어 한다. 소비자 4명 중 1명만이 차량 교체를 구독 서비스의 주요 선택기준으로 꼽았다. 적정가격(affordability)과 비용 투명성이 훨씬 더 중요한 요소이다. 그뿐만 아니라 차량 교체와 관련 비용은 가격을 상승시킨다. 통념 #2: 구독은 너무 비싸다. 실제로 몇몇 차량은 모든 비용을 포함해 월 사용료 199유로만 내면 이용할 수 있다. 고비용에 대한 인식은 거의 차량 교체모델의 잔재이다.
구독은 너무 비싸다. 실제로 몇몇 차량은 모든 비용을 포함해 월 사용료 199유로만 내면 이용할 수 있다. 고비용에 대한 인식은 거의 차량 교체모델의 잔재이다. 통념 #3: 대부분의 소비자가 월간 구독을 원한다. 월 단위 요금제는 훨씬 더 비싸며 소비자 10명 중 8명은 프리미엄 경험과 기능보다 저렴한 가격을 선호한다. 대다수의 소비자는 단순히 상품으로의 이동성이 필요하다. 월 단위 구독(언제든 취소 가능)은 수요가 낮은 것으로 드러났다. 현재 시점에서, 이 구독 형태는 주로 마케팅 목적으로 제공되고 있다.
왜 지금인가?
고객 선호도가 변화하고, 그중에서도 물리적 상품의 소유에 대한 흥미가 줄어드는 것은 소프트웨어 및 디지털 서비스를 넘어 구독 기반 서비스 제공으로의 전환을 가속화하고 있다. 그뿐만 아니라. 코로나19 팬데믹으로 인해 많은 도시거주자 및 통근자들이 대중교통과 공유 모빌리티 방식에서 벗어나 안전한 개인 차량을 선호하게 됐다.
고객 선호도가 변화하고, 그중에서도 물리적 상품의 소유에 대한 흥미가 줄어드는 것은 소프트웨어 및 디지털 서비스를 넘어 구독 기반 서비스 제공으로의 전환을 가속화하고 있다.
이 외에도 자동차 구독이 소비자의 관심을 끄는 많은 이유가 있다.
전통적인 방식으로 차를 구매하는 것은 지루하다.
많은 소비자가 전통적인 차량구매 경험을, 적어도 시험 운전 이후의 모든 과정을 번거로운 일로 생각하고 있다. 소비자들은 판매압박을 싫어한다. 구매프로세스 자체도 느리고 복잡하며 특히 재무 관련 내용을 포함해 많은 서류작업이 수반된다. 가격 투명성 역시 미흡한 경우가 많다. 현재 시점에서, 온라인 구매는 특히 미국의 경우 산업구조와 직접 OEM 판매에 대한 짜깁기식 규제로 인해 신차구매에 있어 상당히 제한된 선택방식이다. (2020년 현재, 신차구매 중 온라인 판매가 차지하는 비중은 1%에 불과하다.)
소유는 덜 유연하고 위험이 크다.
차를 완전히 구매하든, 할부 구매하든, 리스하든 간에, 약정기간이 길고 리스의 경우에는 취소 비용이 어마어마하다. 차량을 구매하면 잔존가치손실로 인해 사람들은 원하는 만큼 자주 차량을 변경하지 못한다. 개인 차량 소유주는 잔존가치 리스크를 부담할 수밖에 없는데 이 리스크는 팬데믹 기간 많은 사람이 그랬듯이, 차량을 구매한 후 실직하거나 다른 형태의 재정적 불안을 경험한 누구에게나 고통스러울 수 있는 리스크이다.
자동차 소유는 서구사회의 많은 지역에서 매력을 잃고 있다.
젊은 세대들에게 차량 소유는 더는 한 세대 전에 그랬던 것처럼 지위의 상징이나 마음을 사로잡는 목표가 아니다. 베이비붐 세대와 Z세대 소비자들에 대한 연구조사에 따르면 베이비붐 세대의 약 75%가 차량 소유를 필수로 여기는 반면, 같은 의견을 보인 Z세대 응답자는 45%에 불과했다. 미국에서 운전면허증을 보유한 20~24세의 비중은 1983년 92%에서 2018년 80%로 감소했는데, 이는 한 세대 동안 10%포인트 이상 감소한 것이다. 사람들은 운전에 대해 더욱 실용적인 태도를 보이고 있다 연구에 따르면 점점 더 많은 수의 사람들(특히 도시 거주자들)이 이동을 위해 차가 필요하다고 생각하지 않는다.
구독은 새로운 브랜드와 BEV를 시험해 볼 수 있는 위험이 낮은 방법이다.
새로운 브랜드나 배터리 전기차(BEV)를 선호하지 않는 소비자들은 구독을 통해 한 번 시험해보고자 하는 의지가 높을 수 있다. 특히 BEV의 경우 구독은 배터리 수명 감소로 인한 리마케팅 가치 하락이라는 소유로 인한 기존의 단점을 없애 준다. 새로운 배터리의 가격은 5,000달러에서 16,000달러 사이로, 차량의 배터리 보증기간이 끝나갈수록 리마케팅가는 낮아진다. 물론 배터리 기술이 급속도로 발전함에 따라, 배터리 가격은 하락할 것으로 예상된다.
구독은 B2B 고객들에게 매력적인 보완옵션이다.
직원들에게 차량을 제공하는 기업이나 플릿(fleet) 서비스 업체들은 보통 차량을 리스한다. 구독을 이용하면 기업고객들, 특히 중소기업들은 수요에 따라 빠르게 플릿 규모를 조정할 수 있고 변화하는 기업환경에 민첩하게 대응할 수 있다.
새로운 생태계의 등장
자동차 산업의 다른 세그먼트와 마찬가지로 기술로 인해 새로운 비즈니스 모델이 부상하면서, 기존 기업들과 스타트업 모두에게 새로운 기회와 과제를 제시하고 있다.
자동차 제조사들에 자동차 구독은 가치 있는 디지털 서비스를 직접 제공함으로써 최종소비자에게 가까이 다가가 고객 경험을 더욱 잘 조정할 수 있는 길을 제공한다. 소비자의 모빌리티에 대한 소비자의 니즈와 태도가 급속도로 변화하고 사람들이 일하는 방식과 장소가 재정의되는 상황에서 이는 중요한 이점이다.
OEM은 자동차 구독 서비스를 제공한 최초의 기업 중 하나이다. 아우디 셀렉트(Audi Select)(아우디 온디맨드(Audi on Demand)로 합병됨)는 2014년 출범했다. 그 외 OEM 제공 서비스들로는 볼보(Volvo)의 케어(Care), 포르쉐 드라이브(Porsche Drive), 렉서스 원(Lexus One), BMW의 액세스(Access)(사업 중단), 캐딜락(Cadillac)의 북(Book)(사업 보류 중), 메르세데스 벤츠 콜렉션(Mercedes-Benz Collection)(사업 중단), 재규어 랜드로버(Jaguar Land Rover)의 카르페(Carpe)(현재 피보탈(Pivotal)), 닛산(Nissan)과 현대가 제공한 서비스 등이 있다. 이 생태계에는 두 개의 다른 광범위한 그룹도 포함된다. 전통적인 자동차 다운스트림 업체들(대리점, 렌트회사, 리스회사), 그리고 파괴적인 혁신 비즈니스 모델을 이용해 상대적으로 낮은 진입장벽을 넘어 시장에 진출한 클루노(Cluno), 드로버(Drover), 비피(Bipi) 와 같은 모빌리티 기업과 스타트업들이다. 오토스카웃24(AutoScout24)와 같은 온라인 자동차 마켓 플레이스가 파트너십을 통해 이 영역에 진입하고 있다. 또한 영국 온라인 자동차 판매업체인 카주(Cazoo)는 드로버를 2020년 12월에, 클루노를 2021년 2월에 인수하면서 구독 시장에 진출했다. (보기1 참조) 카주는 SPAC(기업인수목적회사)을 통해 NYSE에 상장하는 것을 목표로 하고 있다.
2015년 이후, 7억 달러 이상의 벤처 캐피털이 자동차 구독 스타트업에 쏟아졌다. (보기 2 참조) 2016년 미국에서 출범한 페어(Fair)는 주식펀딩으로 최대 금액(현재까지 6억 달러)을 유치했지만, 주식펀딩으로 최소 100만 달러 이상을 유치한 10개 스타트업 중 8개가 유럽 기반 기업들이다. 자율주행차량과 배터리 구동 차량과 같은 다른 새로운 모빌리티 시장에 비해 구독 스타트업의 자금조달 수준은 높지 않아 보인다. 하지만 이는 사실 이 시장이 신기술 개발에 큰 자본투자가 필요하지 않기 때문이다.
400억 달러 가치의 보상
유럽과 미국의 구독 시장은 2030년까지 300억에서 400억 달러에 달하며, 신차판매의 최대 15%를 차지할 것으로 전망된다.
일부에서는 구독 서비스 시장의 성장에 대해 그 보급률이 2030년 신차판매의 20~40%에 달할 것으로 예측하지만, 우리는 이를 다소 과장된 예측이라고 본다. BCG는 유럽과 미국에서 구독 시장이 2030년까지 300억에서 400억 달러에 달할 것으로 전망하며, 이는 구독 서비스 차량 500만에서 600만 대를 기준으로 신차판매의 최대 15%를 차지하는 것이다. 이 예측치의 일정 부분은 장기 렌트 및 풀서비스 리스와 구독 간의 경계가 점차 흐려지면서 장기 렌트 및 풀서비스 리스를 통해 서비스될 수도 있음을 주의해야 한다.
유럽은 최대 규모의 구독 시장이 될 잠재력이 있다. 미국의 신차구독 프로그램은 보통 OEM을 통해 이루어졌다. 미국 스타트업인 페어는 중고차를 중심으로 비즈니스 모델을 수립했다. 중국에서는 구독모델이 지금까지 거의 관심을 받지 못했다. 차량 번호판 규제 및 리스 요건이 혁신의 방해 요소이며, 아마도 더욱 중요한 이유는 중국에서는 차량 소유가 여전히 사회적 지위의 상징이기 때문이다.
다양한 시장 접근법
구독 비즈니스의 차량비용은 매출의 약 50%를 차지하기 때문에 현명한 차량구매가 가치에 상당히 기여한다. 20%의 구매할인으로 총 마진이 10% 상승할 수 있다.
서비스 제공업체들의 차량 공급 관리 방법은 그들의 재무적 성공에 결정적으로 중요하다. 독일의 클루노와 같은 일부 기업은 대부분 차량을 구매한다. 구독 비즈니스의 차량비용은 매출의 약 50%를 차지하기 때문에 현명한 차량구매는 가치에 상당히 기여한다. 20% 구매할인으로 총 마진이 10% 상승할 수 있다.
특히 몇몇 스타트업들은 매출 물량을 확대하고자 하는 OEM들을 통해 최대 35%의 할인율을 확보하고 있다. 그뿐만 아니라 대차대조표에 차량을 포함하는 것은 자동차의 급격한 가치 상각을 고려해야 함을 의미한다. 차량을 직접 소유하고자 하는 모든 구독 서비스 제공업체들은 재무 실적 개선을 위해 구매하는 차량에 대해 현명한 현물 거래 협상을 해야 한다. 그렇다고 해도 완전한 구매에는 여전히 큰 비용이 필요하고 자산 활용 및 잔존가치와 관련한 위험이 동반된다.
다른 제공업체들은 마드리드에 본사를 둔 비피의 경우처럼, 대리점이나 리스 업체와의 계약을 통해 자산 경량화 접근법을 취한다. 리스 은행은 기업고객 중에서도 자산 경량 고객들에게 리스를 제공하기 위해 매년 수천 대의 차량을 구매한다. 어느 쪽이든, 차량은 구독회사의 재무제표에 포함되지 않는다. (이와 관련한 보다 상세한 내용 및 다른 비즈니스 모델에 대해서는 ‘네 가지 비즈니스 모델’ 참조)
네 가지 비즈니스 모델
기본적으로 자동차 구독 비즈니스에는 네 가지 비즈니스 모델이 있다. 통합 제공업체, 서비스 전용 제공업체, 마켓 플레이스 제공업체, SaaS(서비스형 소프트웨어) 제공업체이다. (보기 참조) 모델에 상관없이, 모든 경쟁업체는 아직 보유하고 있지 않은 역량의 내부개발과 외부조달 사이에 트레이드오프를 평가해야 한다.
통합 제공업체: 이 유형의 제공업체는 차량 조달, 핵심기술 구축, 고객과 직접 계약 체결, 배송 및 운영 관리, 판매 가능 수명의 종료 시 차량 재판매에 이르기까지 가치사슬의 모든 단계를 관리한다. 하지만, 통합 제공업체가 이 모든 활동을 꼭 내부적으로 실행해야 하는 것은 아니다. 차량 배송 혹은 관리 서비스 등 일부 활동을 아웃소싱할 수도 있다. 클루노, 핀오토(finn.auto), 드로버가 이 모델을 활용한 대표적인 사례이다. 클루노는 상대적으로 자산 비중이 높은 데 비해, 핀오토와 드로버는 제공 차량 일부는 대차대조표에 포함되고 일부는 아닌 방식으로 혼합된 형태이다. 통합제공업체는 고객 경험을 사양에 맞게 설계할 수 있다.
이 유형의 제공업체는 차량 조달, 핵심기술 구축, 고객과 직접 계약 체결, 배송 및 운영 관리, 판매 가능 수명의 종료 시 차량 재판매에 이르기까지 가치사슬의 모든 단계를 관리한다. 하지만, 통합 제공업체가 이 모든 활동을 꼭 내부적으로 실행해야 하는 것은 아니다. 차량 배송 혹은 관리 서비스 등 일부 활동을 아웃소싱할 수도 있다. 클루노, 핀오토(finn.auto), 드로버가 이 모델을 활용한 대표적인 사례이다. 클루노는 상대적으로 자산 비중이 높은 데 비해, 핀오토와 드로버는 제공 차량 일부는 대차대조표에 포함되고 일부는 아닌 방식으로 혼합된 형태이다. 통합제공업체는 고객 경험을 사양에 맞게 설계할 수 있다. 서비스 전용 제공업체: 이 모델을 선택한 제공업체는 일반적으로 자체 브랜드가 있지만, 물류, 차량 배송, 고객 대면 활동을 관리하는 다른 기업과 제휴하는 형태로 운영된다. 현재 대부분의 OEM이 따르고 있는 모델이지만 최근 많은 OEM이 앞으로 온라인 직접판매를 지원하기 위해 기술 인프라와 역량에 대대적으로 투자하기 시작했다. 구독 비즈니스는 디지털 역량을 확대하는 데 있어 유용한 시험대가 될 것으로 보인다.
이 모델을 선택한 제공업체는 일반적으로 자체 브랜드가 있지만, 물류, 차량 배송, 고객 대면 활동을 관리하는 다른 기업과 제휴하는 형태로 운영된다. 현재 대부분의 OEM이 따르고 있는 모델이지만 최근 많은 OEM이 앞으로 온라인 직접판매를 지원하기 위해 기술 인프라와 역량에 대대적으로 투자하기 시작했다. 구독 비즈니스는 디지털 역량을 확대하는 데 있어 유용한 시험대가 될 것으로 보인다. 마켓 플레이스 제공업체: 이 모델에서는, 제공업체가 자체 차량을 제공하지 않는다. 대신, 마케팅, 매물 등록, 차량을 실제로 제공하는 대리점, 리스회사 혹은 다른 업체와 고객과의 연결 등 프론트엔드 서비스를 제공한다. 예를 들어 비피는 고객과 직접 계약을 추진하고, 비피의 차량 제공업체는 운영을 관리한다. 자산 경량 모델을 이용해, 비피는 리스플랜(LeasePlan), ALD 오토모티브(ALD Automotive)와 같은 제휴 제공업체의 인프라를 함께 이용할 수 있다. 리스회사와 협상을 하고, 그 후 리스회사는 운영, 리마케팅 및 여러 기능을 담당한다. 일단 제휴업체와의 관계가 정립되면, 마켓 플레이스 제공업체는 빠르게 확장 가능하다. 이 모델의 약점은 이 모델을 도입하는 회사가 서비스에 대한 통제가 제한적이며, 그들이 의존하는 차량 제공업체의 프로세스와 표준을 따라야 한다는 점이다.
이 모델에서는, 제공업체가 자체 차량을 제공하지 않는다. 대신, 마케팅, 매물 등록, 차량을 실제로 제공하는 대리점, 리스회사 혹은 다른 업체와 고객과의 연결 등 프론트엔드 서비스를 제공한다. 예를 들어 비피는 고객과 직접 계약을 추진하고, 비피의 차량 제공업체는 운영을 관리한다. 자산 경량 모델을 이용해, 비피는 리스플랜(LeasePlan), ALD 오토모티브(ALD Automotive)와 같은 제휴 제공업체의 인프라를 함께 이용할 수 있다. 리스회사와 협상을 하고, 그 후 리스회사는 운영, 리마케팅 및 여러 기능을 담당한다. 일단 제휴업체와의 관계가 정립되면, 마켓 플레이스 제공업체는 빠르게 확장 가능하다. 이 모델의 약점은 이 모델을 도입하는 회사가 서비스에 대한 통제가 제한적이며, 그들이 의존하는 차량 제공업체의 프로세스와 표준을 따라야 한다는 점이다. SaaS(서비스형 소프트웨어) 제공업체: SaaS 제공업체는 고객 대면 플랫폼이나 소규모 구독 제공업체 혹은 실제로 자동차를 제공하는 업체들을 위한 프론트엔드를 (PB(private-label) 관계를 통해) 만들어낸다. 따라서, 이 모델은 마치 소프트웨어 회사처럼 자산 경량형이며 확장 가능하다. 그 예로는 라이드셀(Ridecell), 클러치(Clutch), 프레쉬카(FreshCar) 등이 있다.
선두주자의 우위
구독 비즈니스에 새롭게 진출하고 있는 기업들의 출발지점은 천차만별이다. 기술 진출기업과 스타트업들은 온라인 B2C 마케팅과 브랜드뿐만 아니라 플랫폼과 기술 인프라에 우위가 있다. 이들은 파괴적 혁신의 마인드와 민첩성도 갖추고 있다. 자산 경량 비즈니스 모델을 채택한 기업들은 자본요건이 낮고 신속한 확장이 가능하다.
그렇다면 기존 기업들은 상대적 우위 측면에서 어떻게 강점을 키울 것인가? (보기 3 참조)
OEM
신차 공급업체로서 OEM은 두 가지 근본적인 우위가 있다. 비용우위(차량을 원가로 구매)와 할인 수준에 대한 통제력(어느 정도의)이다. 현재 물량이 여전히 적기 때문에, 적어도 스타트업의 경우에는 의존도가 전적으로 한 방향이다.
자체 차량을 원가로 구성하는 것 외에도, OEM은 가격 우위가 있을 뿐 아니라 시장이 성장함에 따라 마진을 확보할 수 있는 잠재력이 있다. 구독은 위험부담 없이 새로운 모델을 시승할 수 있는 미래의 구매자들과 심지어 구독이 아니었다면 차량 소유를 고려해 보지 않았을 사람들을 끌어들일 수 있는 마케팅 도구로서 최후의 시험대로 여겨질 수 있다.
OEM은 균형점을 찾아야 한다. 구독 비즈니스가 소비자들의 신차판매를 잠식하는 비즈니스가 아니라 추가적인 비즈니스 모델이 되는 방안을 찾는 동시에 대리점 네트워크와 좋은 관계를 유지해야 한다. OEM은 구독 서비스의 장점과 고객의 평생 가치가 낮아지는 위험(예를 들어, 평균 리스 기간보다 구독 프로그램 유지 기간이 짧은 고객들)사이의 균형을 맞춰야 한다. 즉, OEM은 고객 유지율을 상승시킬 수 있는 비즈니스 모델을 설계해야 한다.
구독은 위험부담 없이 새로운 모델을 시승할 수 있는 미래의 구매자들과 심지어 구독이 아니었다면 차량 소유를 고려해 보지 않았을 사람들을 끌어들일 수 있는 마케팅 도구로서 최후의 시험대로 여겨질 수 있다.
대리점
자동차 판매의 전통적인 채널로서, 대리점들은 항상 B2C와 소규모 B2B 고객 모두와 밀접한 관계를 유지해왔다. 이들은 소비자들과의 브랜드 인지도, 공급의 접근성, 수익성 있는 서비스 및 유지관리 운영체계를 갖추고 있다. 또한 반납된 리스 차량, 중고차, 보상판매의 리마케팅 경험도 있다. OEM과 마찬가지로 구독 비즈니스에 대해 기존 판매를 잠식하는 방식이 아니라, 추가적인 혹은 보충적인 매출원으로서 관심을 두고 있다. 하지만 소비자들이 온라인으로 직접 구독 서비스를 받으면 구독은 대리점들에 위협이 되기도 한다. 또한 대리점은 구독 판매자들이 서비스 비즈니스를 서드파티 제공업체에 넘기면 서비스 및 유지관리 비즈니스를 잃게 될 수도 있다.
리스회사
리스회사들은 가치사슬 전반에서 모든 관련 역량을 갖추고 ‘프로토 구독(proto-subscription)’ 제공업체로서 시장에서 활동한 역사가 있다. 리스플랜, ALD, 아르발(Arval)처럼 풀서비스 리스를 제공하는 기업들은 가치사슬에서 유리한 위치에 있다. 이들은 이미 구독과 관련한 모든 단계를 제공하고 있으며, 유지, 수리, 검사, 보험, 인허가 및 등록 등 모든 개별 서비스의 경제성을 이해하고 있다. 하지만 이들은 이전에 B2B를 했기 때문에 소비자들에게 브랜드 인지도가 부족하고 대다수가 온라인에서는 입지가 제한돼 있다. 현재, 리스기업들은 구독 시장의 역학 구조를 자세히 모니터하고 어떤 경우에는 공급업체의 역할을 수행하고 있다.
구독 가치사슬-공급관리 문제
차량 구독 시장의 가치사슬은 크게 5가지 단계로 구성된다. (보기 4 참조) 어떤 제공업체들은 이 단계 중 하나만을 취급하고, 어떤 업체들은 여러 단계를 다룰 수 있다.
1. 차량 조달
이 단계에는 차량 구매뿐 아니라 차량 자금조달 및 보험 관련 과정이 포함된다.
2. 기술 플랫폼 구축
온라인 판매와 마찬가지로, 구독 제공업체는 사용자 인터페이스와 사용자 경험(마케팅 및 예약과 같은 고객 대면 활동을 위한 프론트엔드 소프트웨어)을 유수의 전자상거래 사이트의 경험만큼 매력적으로 만들어야 한다. 매력적인 경험을 제공하는 것은 갓 시작한 이 신생 시장에서 특히 중요하다. 또한 핵심 백엔드 소프트웨어와 운영 및 관리 프로세스를 위한 툴도 개발해야 한다.
3. 고객 확보 및 유지
이 단계에는 고객 유지에 도움이 되는 기능과 매끄러운 온보딩(onboarding) 및 판매 프로세스를 제공하는 것이 포함된다. 기업들은 고객 한 명당 높은 공헌이익을 확보하기 위해 평균 계약 유지 기간을 최대한 연장할 수 있도록 최선을 다해야 한다.
4. 운영 및 차량 관리
이 단계에는 고객 서비스, 자동차 유지관리, 손상 및 클레임 관리, 차량 배송 및 반납 등 광범위한 프로세스가 포함된다. 이 프로세스를 구성하는 많은 활동이 최대 효율성을 유지해야만 건전한 경제성을 유지할 수 있다.
5. 차량 리마케팅
일단 차량이 너무 많이 사용되거나, 낡아서 서비스 제공을 계속할 수 없게 되면 2차 구매자(대리점, B2B 혹은 B2C 마켓 플레이스, 경매) 혹은 소비자들에게 판매해야 한다. 리마케팅를 통한 수익은 자산 비중이 높은 비즈니스 모델의 기업들에 중요한 수입이 된다. 또한 구독 제공업체가 자동차 거래업체가 될 수도 있다. 구독업체는 차량을 조달하는 것뿐 아니라 차량의 구독수명이 다하면 리마케팅하는 것에도 능숙해야 한다.
현재 OEM의 장애물
자동차 구독은 소비자 시장의 공백을 채워주고 성장 역풍에 직면한 업계에 새로운 수익 풀을 더한다. 하지만 아직 전자 스쿠터나 심지어 승차 호출과 같은 다른 새로운 모빌리티 수단의 집약도에는 근처에도 미치지 못했다. 대부분의 기업은 아직 성공 공식을 찾지 못했다. 벤츠, 캐딜락, BMW 와 같은 몇몇 기업들은 이미 서비스 제공을 취소하거나 사업진행을 재고하기 위해 서비스를 중단한 상태이다.
자동차 구독은 소비자 시장의 공백을 채워주고 성장 역풍에 직면한 업계에 새로운 수익 풀을 더한다.
확실히, 자동차 구독은 여러 변수로 인해 경제성 실현이 어려울 수 있는 다면적인 서비스 제공방식이다. 전체 구독 시장의 중심축인 OEM의 사업 확대를 방해하는 것은 무엇인가? 여러 가지 요소들이 작용한다.
제품과 시장 불일치
몇몇 제공업체들은 차량 교체와 월간구독이 고객가치 제안에 필수요소라는 가정하에 구독 비즈니스에 뛰어들었다. BCG 연구조사에 따르면, 이 두 가정은 모두 잘못된 것으로 드러났다. (통념 1, 3) 두 특징 모두 비용과 결국 가격을 상승시킨다. 예를 들어 차량 교환을 위해서는 추가 배송이 필요하고 그 결과 예비 차량의 활용성이 떨어지게 된다.
단일브랜드 서비스 제공의 한계
OEM 모델만 가용한다면, 프로그램의 유연성에는 본질적으로 한계가 있을 수밖에 없다. 많은 고객이 브랜드를 추구하기보다는 단순히 차가 필요해 구독 서비스를 이용하고자 한다.
핵심역량을 넘어서는 역량
구독 차량 비즈니스에 필요한 역량 중 대부분은 디지털 중심의 사용자친화적 기술 플랫폼, 고도의 플릿 관리, 고객 유지율 보장을 위한 지속적인 고객 관계 및 고객 참여모델 등 현재 상황에서는 전통적인 핵심역량 밖의 영역이다. 그런데도, OEM은 (다른 시장 참여자들과 마찬가지로) 디지털 판매, 직접 고객 판매와 고객 여정을 수립할 필요가 있음을 점점 더 인식하고 있다. 구독 서비스 제공은 이 고객들에 대한 진입점이자 궁극적으로 이 고객들을 장기구매자로 전환하는 방법이 될 수 있다.
시장 제한요소
일부 시장에서, OEM들은 대리점과 경쟁하는 것처럼 보이는 상황을 피해야 한다. 볼보가 그랬던 것처럼 대리점과 서비스 제공을 조율하는 것이 잠재적인 해결책이 될 수 있다. 볼보와 함께하는 대리점들은 배송 및 서비스 거점의 역할을 하면서 매출을 증대하고 신규고객을 확보하고 있다. 동시에, 이와 같은 계약은 OEM의 유연성을 줄이는 결과로 이어진다.
판매자의 리스크 회피
어떤 OEM들은 구독 기간의 불확실성보다 차량 판매의 확실성을 선호한다. 하지만 이런 사고방식은 판매의 성장률이 하락하는 시나리오에서 구독이 판매를 강화하기보다는 잠식할 것이라는 가정에 기반한 것이다. 구독은 고객들에게 기존의 15분 시범 운전보다 더욱 강력한 상품 시험 기회를 제공함으로써 판매증진에 도움이 될 수 있다. 또한 구독이 아니었으면 개인차량 소유를 고려조차 하지 않았을 새로운 고객들을 시장으로 끌어들일 수도 있다.
때때로, 성장이 촉발되지 않는 것은 단순한 이유이다. 기업들이 새로운 이니셔티브를 조급하게 포기하는 것은 아직 ROI를 달성하지 못했기 때문이다. 모든 새로운 아이디어는 제대로 되기 위해 어느 정도의 발전과 반복이 필요하다. 무엇보다, 제공되는 서비스가 경쟁력 있고 매력적이어야 한다. 이는 아마도 링크앤코(Lynk & Co)와 카누(Canoo)와 같은 몇몇 새로운 OEM들이 구독 경쟁에 뛰어들고 있는 이유를 설명해 줄 수 있을 것이다. 이들은 내부적인 제한요소(새로운 모델을 제공해야 하는 압박 등)가 없으며 새로운 비즈니스 모델(리스 방식 접근법)이 초기 걸림돌을 극복했기 때문에 현재 성공을 하기 유리한 상황이다.
구독 비즈니스의 성공을 위해 무엇이 필요한가?
구독 비즈니스는 몇 개월간 필요한 차를 구하려는 사람들만 상대한다면 규모를 확장할 수 없을 것이다. 구독은 구매나 리스의 실용 가능한 대안으로 인식되어야 한다. 구독업체는 가치(매력적인 가격)와 편리하고 매끄럽고 걱정 없는 서비스를 제공함으로써, 고객들이 더욱 긴 구독 기간을 선택하도록 유도할 수 있다.
구독 비즈니스는 몇 개월간 필요한 차를 구하려는 사람들만 상대한다면 규모를 확장할 수 없을 것이다. 구독은 구매나 리스의 실용 가능한 대안으로 인식되어야 한다.
구독 제품은 제조업체의 흔한 ‘히트상품’ 마인드와는 다른 방향을 요구한다. 고객의 이익을 최우선으로 하는 혁신을 추진하고 이 목적을 달성하기 위해 협력과 대응력을 강화하는 방식으로 조직을 구성해야 한다.
모든 참여자는 구독 비즈니스 진출에 따른 위험과 보상의 트레이드오프를 평가해야 한다. 스타트업을 제외한 모든 기업은 핵심 비즈니스가 문제를 직면해 있음을 인정하면서, 기존 판매에 미칠 수 있는 잠재적 영향을 가늠해야 한다.
생존을 위해, 시장 참여자들은 고객을 유치하고 유지하는 최선의 방식, 비즈니스 모델을 최적화하는 방법을 찾아야 한다. 첫 번째 단계는 고객가치 제안을 정교화하는 것이다. 고객들이 가장 중요하게 생각하는 것은 무엇인가? 중요한 판매 포인트가 아닌 불필요한 기능이나 차량은 제거하라. 테스팅, 고객 연구조사, 리뷰, 그리고 고객 피드백을 기반으로 하는 애자일한 반복 실행방법을 이용해 서비스 모델을 지속해서 개선하라.
고객 유치 및 유지
경쟁력 있는 가격책정
높은 가격은 일부 초기 성공하지 못한 서비스의 주요한 문제점이었다. 경쟁력 있는 가격을 설정한다는 것은 직접적인 경쟁업체에 도전하는 것 이상의 의미가 있다. 구매, 리스, 혹은 승차 호출이나 승차 공유 등 다른 형태의 모빌리티와 비교한 가격설정을 의미한다. 중고차, 특히 신형 중고차는 더 저렴한 월 이용료로 제공될 수 있으며, 고객들에게 충분히 매력적일 것이다.
비용 경쟁력 있는 가격을 설정한다는 것은 직접적인 경쟁업체에 도전하는 것 이상의 의미가 있다. 구매, 리스, 혹은 승차 호출이나 승차 공유 등 다른 형태의 모빌리티와 비교한 가격설정을 의미한다.
브랜드 구축
강력한 브랜드는 직접 및 유기적(온라인) 트래픽을 증가시키고 신규고객 유치 비용을 낮춘다. OEM이 아닌 제공업체의 경우, 고객기반이 성장함에 따라 강력한 브랜드는 차량 구매 시 더 높은 할인율을 협상할 수 있도록 해 준다. 자동차가 점점 소모품으로 여겨짐에 따라, OEM 브랜드는 소비자들에게 점점 덜 중요해지고 구독 제공업체의 브랜드가 자동차 소유와 관련성이 더 높아질 수도 있다.
고객서비스를 상품의 핵심적인 부분으로 관리
제공업체들은 훌륭한 고객서비스뿐 아니라 고객관계관리 및 참여를 제공해야 한다. 또한 구독 여정에 따라 지속적인 참여를 통해, 변화하는 고객의 니즈를 사전에 파악하고 해결해야 한다.
비즈니스 모델 최적화
기업들은 자신들의 강점을 최대한 활용할 수 있는 비즈니스 모델을 개발해야 한다. 핵심 역량을 정확히 파악하고, 다른 제공업체들과의 제휴가 그들의 가치사슬의 강점을 심각하게 약화하지 않는다면 제휴를 통해 격차를 해소하는 것을 고려해야 한다.
구매 전략 강화
차량의 높은 가격을 생각하면, 공급관리는 지속 가능한 구독 비즈니스 확립에 있어 매우 중요한 측면이다. OEM이 아닌 제공업체들은 현명하게 할인율을 협상해야 할 것이다. OEM들은 대리점 가격보다 저렴하게 차량을 공급함으로써 대리점들을 적으로 돌리지 않도록 유의해야 한다. 번들 구독가격 책정을 통해 이 문제를 피할 수 있다.
자산활용도 상승을 위한 재고 관리
고객들이 차량을 교환할 수 있는 구독 프로그램은 시장 잠재력이 제한적이다. 유지관리, 수리, 고객 서비스 등 운영의 효율성이 핵심이다. 비핵심 분야에 대해서는 제휴와 아웃소싱을 고려할 수 있다.
장단점 분석
모든 유형의 제공업체들이 구독 프로그램의 혜택, 위험, 트레이드오프를 상세히 분석할 필요가 있다. 물리적으로 차량을 소유한 모든 시장 참여자들은 잔존가치위험에 직면한다. 재무제표에 미치는 영향을 고려해, 차량의 잔존가치와 활용률에 특히 집중해야 한다. 시장 변동성 혹은 잔존가치에 대한 계산오류는 사업성을 해칠 수 있다. OEM과 스타트업들에는 그 위험이 더욱 클 수 있다.
OEM
구독은 이전에는 영향력 밖에 있던 어떤 것, 즉 고객과의 지속적인 관계를 발전시킬 수 있는 기회를 제공해 준다. 리더들은 스스로 다음의 질문을 해야 한다.
구독 프로그램은 어떻게 우리의 전통적인 판매 채널을 보완할 수 있을까?
고객가치를 극대화할 수 있는 제공 가능한 최고의 서비스는 무엇인가?
단일 브랜드만 제공할 것인가, 여러 브랜드를 취급할 것인가?
가치사슬의 어떤 부분에 참여할 것이며, 어떤 분야에 대해서는 협력사를 구할 것인가?
소비자 대면 프로그램을 구축하고자 하는 OEM들은 온라인마케팅, 고객관계관리, 운영에 있어 자체 역량을 평가해야 할 것이다. 어떤 역량을 내부에서 개발하고, 어떤 역량을 협력사에 아웃소싱할 지 결정해야 한다. 중요한 것은 대리점이 구독비즈니스에서 담당할 역할 역시 평가해야 한다는 점이다.
스타트업
스타트업들이 OEM이나 리스회사를 통해 얻을 수 있는 큰 할인율은 물량이 일정 규모에 다다르거나 대리점들이 불만을 표출하기 시작하면 즉시 사라질 수 있다. 또한 경제 불황에 따른 갑작스러운 대량 취소 등 거시적 위험에도 직면해 있다. 이런 위험을 극복하기 위해, 특히 신규진출기업들은 사용자 가치를 극대화하고 비즈니스를 확대하는 동시에 경제성을 개선하기 위해 노력해야 할 것이다. 가능하다면, 공급업체와의 계약에 유연성을 추가하는 것도 도움이 될 수 있다.
자동차 구독 시장의 전망
아직 초창기이고 시작이 미약하기는 하지만, 자동차 구독은 스쳐 지나갈 아이디어는 아니다. 소비자들이 온라인 서비스와 구독 기반 모델을 점점 더 많이 사용하는 것은 좋은 징조이다. 구독은 자동차 산업이 어려움을 겪는 시대에 찾아왔다. 기본 소매 판매에 대한 압박을 느끼면서, OEM과 대리점들은 변화하는 소비자들의 선호도를 충족시키기 위해 매력적인 모빌리티 상품을 전통적인 유통시스템 이외의 방식으로 제공할 필요를 인식하고 있다. 따라서, 지금으로서는 스타트업들이 추진력이 있지만, OEM과 리스기업들이 자체 내부구독 비즈니스를 이용하든 혹은 인수합병을 통해서든 이를 따라잡을 가능성이 충분히 있다.
구독이 자동차 업계를 뒤집어 놓을 것인가? 당장은 아닐 것으로 보인다. 넷플릭스(Netflix)는 영화제작을 하지만 아직 유니버설스튜디오(Universal Studios)를 추월하지 못했으며, 스포티파이(Spotify)의 성공도 주요 음반사로서 워너 브라더스(Warner Bros.)를 넘어서지는 못했다. 하지만 이 두 구독의 선구 업체들은 고객 인터페이스를 확보하는 데 성공했고, 그렇게 함으로써 그들의 가치는 기존 업체들의 가치를 뛰어넘었다.
구독이 자동차 업계를 뒤집어 놓을 것인가? 당장은 아닐 것으로 보인다.
일단 시장 선도기업이 가치사슬을 따라 부상하기 시작하면, 합병과 더불어 자금조달이 지속해서 진행될 것으로 보인다. BCG의 분석으로는 구독 시장은 승자독식의 시장은 아닐 것이다. 진입장벽이 낮을 뿐 아니라, 단일 상품이 있는 것도 아니다. 여러 제공업체가 프리미엄 혹은 매스 마켓, 개인 혹은 기업 고객 등 다양한 세그먼트를 공략할 수 있는 여지가 충분하며, 각각 다른 브랜드, 엔진 유형, 차량 크기, 계약 특징이 다른 지역을 서비스할 가능성이 크다.
다시 말해, 구독은 신차판매를 억제하지는 않으리라는 것이 구독 서비스 지지자들의 견해이다. 오히려, 구독 서비스로 인해 더 많은 사람이 브랜드에 노출됨으로써, 향후 자동차 판매가 상승할 것이다. 무엇보다 구독은 올인클루시브 디지털 자동차 서비스 제공에 대해 더욱 커지고 있는 소비자들의 수요를 충족시킬 것이다. 누가 이 수요를 성공적으로 충족시킬 것인지는 지켜봐야 할 것이다.
원문(영어) 보러가기
구독경제의 시대_(1)구독경제 기존 비즈니스와 어떻게 다른가?
전통적인 상거래모델에서, 공유경제의 시대, 최근 코로나119로 인해 구독경제 모델에 대한 관심이 커지고 있다.
구독경제가 지금 갑자기 부상한 모델은 아니다. 이미 일상 생활 속에서 우리는 수많은 구독경제 모델을 이용하고 있다.
가장 대표적인 모델이 유튜브, 넷플릭스, 멜론 등의 콘텐츠 분야에서는 확산되어 있는 상태이며, 국내의 기존 서브스크립션 모델인 미미박스, 정수기 등 렌탈서비스 등도 여기에 해당한다.
그런데 최근 구독경제 이슈가 부각되고 있는 것은 코로나19로 인한 언택트, 타인과 사용공유에 대한 리스크 인식 확산 등에 따른 공유경제 모델의 회피 가능성 등과 언택트 소비트렌드와 홈과 개인 중심의 소비트렌드 확산으로 넷플릭스 등의 수요가 급증하면서 나타난 현상이다.
구독경제(subscription) 는 과거 신문이나 잡지를 구독하고 매일 아침 우유를 배달받던 것처럼 , 정기 구독료를 내고 특정 시점에 상품이나 서비스를 제공받는 것을 지칭한다.
구독의 대상은 영화나 음악 같은 미디어 콘텐츠에서 시작하여 소비재 , 내구재 , 사치품 , 공간 , 서비스 등으로 확대되고, 최근 자동차 등과 같은 영역에서도 공유에서 구독으로 변화하고 있는 양상이다 .
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