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경영패러다임은 특정 시대에 기업경영에서 나타나는 수많은 현상들을 이해하는 사고의 틀이다. 따라서 경영환경의 변화는 새로운 경영패러다임의 변화를 초래하며, 결국 성공적 기업경영을 위한 변화를 요구한다.
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경영 패러다임의 변화
이러한 패러다임에 경영을 접목시킨 경영 패러다임이란 특정시대의 경영방식에서 나타나는 수많은 현상들을 이해하는 틀입니다. 경영환경의 급속한 변화는 …
Source: sosohan-ajae.tistory.com
Date Published: 12/27/2022
View: 7196
[조동성 칼럼] 경영 패러다임의 변화 – 한국일보
기업이 성공하기 위해 사용하는 경영 패러다임은 장소 뿐 아니라 시간이 흐름에 따라서도 변화한다. 1930년대 확립된 제1기 경영 패러다임은 1973년에 …
Source: www.hankookilbo.com
Date Published: 1/10/2021
View: 740
디지털 혁명과 경영 패러다임의 변화
위에서 제시한 설명들은 디지털 혁명으로 인한 경영학적 패러다임의 변화를 위한 간단한 예들에 불과하다. 결국 말하고자 하는 것은 그동안 학습해온 경영학의 원칙과 …
Source: www.snubiz.ac.kr
Date Published: 12/5/2021
View: 9241
[ET단상]패러다임 변화와 ESG경영 – 전자신문
경영 패러다임이 급변하고 있다. 자본주의 근간을 이뤄 온 시장경제와 기업의 목적이 최근 큰 변화의 조짐을 보이고 있다. 2019년 파이낸셜타임스(FT) …
Source: www.etnews.com
Date Published: 11/7/2021
View: 2638
경영패러다임의 전환과정을 단계별로 설명하고 관련사례를 …
경영패러다임이라는 말은 쉽게 말해서 한 시대에 있어 기업경영에 보일 수 있는 다양한 현상들을 알아보고 이 안에서 조직들이 어떻게 이윤을 추구할 수 …
Source: cjstmcjstm.tistory.com
Date Published: 11/24/2021
View: 189
1. 경영패러다임의 변화와 IMF 구제금융 – Korea Science
1. 경영패러다임의 변화와 IMF 구제금융. 새로운 경영 패러다임의 대두. 세계화·정보화 사회로의 전환에 따라 기업. 영의 패러다임이 변모하고 있다. 급속한 기술.
Source: www.koreascience.or.kr
Date Published: 7/3/2021
View: 8826
[논문]경영 패러다임의 변화와 IMF하의 기업 구조조정 전략
경영 패러다임의 변화와 IMF하의 기업 구조조정 전략 원문보기. 공정경쟁 no.30 = no.30 , 1998년, pp.2 – 8. 김중웅 (현대경제사회연구원). 초록이 없습니다.
Source: scienceon.kisti.re.kr
Date Published: 9/18/2022
View: 6916
새로운 환경에 맞는 경영패러다임의 모색
한편, 오늘날과 같은 정보화사회에 이르러서는 기업의 경영환경이 이전의 산업사. 회와는 크게 변화하였을 뿐만 아니라, 기업간의 경쟁이 치열해지면서 기업전략의 중.
Source: s-space.snu.ac.kr
Date Published: 8/11/2022
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주제에 대한 기사 평가 경영 패러다임 의 변화
- Author: HR아카데미
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- Date Published: 2020. 10. 13.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=LVThBXTrNcw
[함께하는 경영]경영패러다임의 변화
사회생활을 하다보면 경영이라는 말을 자주 듣게 된다. 직장에서도 가정에서도 심지어 인생도 경영해야 한다는 말이 있을 정도로 경영은 우리의 삶과 밀접한 연관이 있다. 그렇다면 경영이란 무엇일까. 접근하는 방식 및 관점에 따라 다양한 정의를 내릴 수 있지만 경영의 본래 의미는 조직을 관리하고 운영하는 것이다. 이를 조직의 목표와 연관시켜 이해한다면 ‘조직의 목표를 달성하기 위한 일련의 과정 및 활동’으로 정의할 수 있다. 여기서 조직은 기업, 기관, 가계 등을 포함한다. 하지만 산업혁명 이후 기업의 역할과 비중이 점차 커지게 되면서 현대사회에서는 경영을 주로 기업경영으로 이해하고 있다.
지금 이 순간에도 시간은 흐른다. 이는 모든 것들이 변화하고 있음을 의미한다. 경영도 마찬가지이다. 경영은 시대적 요청에 따라 새로이 등장하고 변화되어 왔다. 새 시대에는 새로운 사고방식과 행동양식이 요구되며, 세계적인 조류에 부합한 가치체계와 경영패러다임의 전환이 중요한 관심사가 되었다.
미국의 과학사학자인 Kuhn(1962)은 그의 저서 ‘과학적 혁명의 구조’에서, 패러다임(paradigm)을 ‘현상이나 사물을 이해하는데 있어 독특한 규칙이나 사고의 체계’라고 정의하였다. 패러다임의 사전적 의미 역시 ‘전형적인 사고의 틀 또는 패턴’이다. 경영패러다임은 특정 시대에 기업경영에서 나타나는 수많은 현상들을 이해하는 사고의 틀이다. 따라서 경영환경의 변화는 새로운 경영패러다임의 변화를 초래하며, 결국 성공적 기업경영을 위한 변화를 요구한다.
경영자들은 오랜 시간의 경험과 지식을 통해 어떻게 하면 효과적으로 목표를 달성할 수 있을지, 더 높은 생산성을 올릴 수 있을까 등에 대한 고민을 하면서 생산과 소비 그리고 욕구의 추구와 만족 또는 좌절의 경험을 체계화시켰다. 이를 시대적 흐름에 따라 살펴보면, 1930년대까지는 생산성 향상과 작업의 합리화를 위한 생산중심의 사고가 주류를 이루었다. 1950년대까지는 기업의 내적인 문제 및 구성원들의 인간화를 위한 인간중심의 사고에 초점이 맞춰졌다. 그러나 1960년대 중반부터는 경영환경의 급격한 변화에 따라 관심이 기업의 내적인 문제에서 외적인 문제로 바뀌게 되었다. 따라서 기업들은 급변하는 경영환경에 적응하기 위해 끊임없는 변화와 혁신을 추구해야만 했다. 이러한 변화에 적응하지 못하는 순간, 그 기업은 쇠퇴할 수밖에 없기 때문이다.
미국기업의 생존 현황을 조사한 맥킨지 보고서에 따르면 앞으로 변화의 예측이 더욱 어려워지고 위협요인은 복잡한 형태로 다가온다고 한다. 그 결과 기업의 수명은 점차 짧아지는 추세를 보이고 있다. 우리 앞에 다가온 4차 산업혁명은 변화의 속도뿐만 아니라 엄청난 힘으로 모든 방향에서 밀려온다. 자연환경의 변화처럼 점진적인 것이 아닌 혜성의 충돌처럼 급격한 변화처럼 느껴진다. 기업이 근본적이고 혁신적인 변화를 추구해야 하는 이유이다.
역사학자들에 따르면 나폴레옹이 패전한 원인 가운데 하나는 변화에 대처하지 못한 그의 전략이라고 한다. 전쟁 초기에 그는 카리스마적 리더십으로 군을 단결시키고, 적시에 적군을 공격하는 시간차 전략을 구사하면서 연전연승을 거두었다. 그러나 점점 급박하게 변하는 상황 속에서도 시간차 공격 전략을 무리하게 고집하는가 하면, 상명하복의 위계질서를 지나치게 강조하다가 상황대처 능력을 상실했다는 것이다. 즉, 변화를 적시에 수용하지 못한 경직된 전략이 자기 자신은 물론 군대 전체를 종국으로 치닫게 한 것이다.
이와 같은 역사의 한 대목이 예측불허의 경영환경 속에서 고전하는 기업들에게 좋은 시사점을 던져주고 있다. 기업경영은 주어진 환경에 순응하는 것이 아니라 환경을 변화시키고 사회적 가치를 창조하는 행위이다. 불확실성과 위험이 도사리고 있는 환경 속에서 기민하고 유연하게 변화를 수용할 수 있는 기업만이 생존할 수 있다는 것이다.
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패러다임이란 어떤 한 시대 사람들의 견해나 사고를 근본적으로 규정하고 있는 테두리로서의 인식의 체계 또는 현상이나 사물을 이해하는 데 있어서의 이론적인 틀이나 체계를 의미합니다. 이러한 패러다임에 경영을 접목시킨 경영 패러다임이란 특정시대의 경영방식에서 나타나는 수많은 현상들을 이해하는 틀입니다. 경영환경의 급속한 변화는 새로운 경영 패러다임을 요구하며, 결국 지배적인 가치판단기준과 성공적인 기업경영의 원리 및 문제 해결 방식의 변화를 초래하게 됩니다. 창업 역시 이러한 시대적 경영 패러다임에서 예외일 수는 없습니다.
그렇다면 21세기에 부각되고 있는 경영환경 변화의 가장 큰 특징들은 무엇인지 적어 보겠습니다. 첫째, 변화에 대한 준비와 적절한 타이밍에서의 실행입니다. 미국의 어느 최고경영자는 정확하게 미래를 전망하는 것보다는 변화의 흐름을 가장 빨리 읽는 경영자가 되어야 한다고 말합니다. 정보통신의 급속한 발전과 이로 인한 유비쿼터스 환경의 도래는 미래에 대한 정확한 예측 자체를 불가능하게 하고 있습니다. 따라서 변화의 흐름을 이해하고 변화의 틈새에 숨어있는 새로운 사업기회를 포착하는 것이 더욱 중요한 과제가 되는 경영환경인 것입니다. 이와 같은 유비무환 경영이 가장 중요한 덕목이 되고 있습니다.
둘째, 지속적인 수익기반의 확보는 기업의 생존을 위한 최우선적인 조건입니다. 이익을 내지 못하는 사업은 도태시키고 더 많은 수익 창출이 가능한 영역에 선택적으로 자원을 집중하는 것이 경영자의 역할입니다. 핵심역량을 바탕으로 하여 특정 영역에서 지속적인 경쟁우위를 창출하는 데에 주력해야 한다는 것입니다. 유연한 조직구조와 신속한 의사결정을 구축하여 미래의 수익기반에서 최대한의 수익을 이끌어내는 것이 기업의 생존과 성장을 위한 관건입니다.
셋째, 기업이 추구할 가치와 비전을 명확하게 설정해야 합니다. 경영자가 리더십을 제대로 발휘하려면 조직구성원들이 공유할 수 있는 조직의 비전을 설정하고 이를 반복적으로 강조하여 공감대를 형성할 필요가 있습니다. 이러한 비전을 바탕으로 기업가치를 증대시키는 것이 단기적인 수익성의 확보에 못지않게 중요한 과제입니다. 21세기에는 투자자들의 투자패턴에서도 선택과 집중 현상이 두드러지고 있으며, 미래의 성장 가능성을 고려한 가치 투자를 지향하는 경향이 증대되고 있기 때문입니다. 기업의 투명성, 윤리경영을 강화하고 책임경영체제를 구축함과 더불어 성과에 연계한 보상체제를 갖추는 것도 기업가치를 높일 수 있는 효과적인 길입니다.
넷째, 종업원과 기업의 이해관계자를 만족시켜야 합니다. 21세기가 요구하는 창조적 파괴, 혁신의 주체는 결국 기업이 보유한 인적 자원의 질에 의해 결정됩니다. 고객을 만족시키지 못하는 기업은 살아남기 어려우며, 고객의 만족의 일선에는 종업원이 있습니다. 종업원들이 자신의 기업에 만족하지 못하고 자신의 아이디어를 실현하지 못하는 조직은 결코 지속적인 생존을 보장받지 못합니다.
다섯째, 인터넷과 유비쿼터스 환경을 효과적으로 활용해야 합니다. 인터넷은 인류 역사상 가장 단기간 내에 전 세계로 보급된 발명품입니다. 5천만대가 보급되는 기간을 비교해보면 라디오는 38년, TV는 13년, PC는 16년이 걸린데 비해 인터넷은 불과 4년 만에 5천만 이상의 가구에 보급됐다고 합니다. 인터넷의 보급과 더불어 조성된 유비쿼터스 환경은 현재는 다종 다양한 컴퓨터가 현실 세계의 사물과 환경 속으로 스며들어 상호 연결되어 언제, 어디서나 이용할 수 있는 인간, 사물 정보간의 최적 환경을 뜻합니다. 이러한 변화 추세는 창업자를 포함한 경영자의 사고방식에 있어서도 급격한 전환을 요구하고 있습니다. 그리고 이러한 패러다임 전환에 주목한다면 다양한 기술, 정보를 요구하는 21세기에 조직의 글로벌 경쟁력을 지속하기 위해서는 인터넷과 유비쿼터스 환경을 최대한 효과적으로 활용해야 합니다.
창업이란 사업의 기초를 세우는 것입니다. 즉 기업가정신을 갖춘 개인이나 단체가 이윤획들을 목적으로 사업 아이디어를 가지고 사업목표를 세우고, 적절한 시기에 경영자원(자원,인원,설비,원자재 등)을 확보하여 제품을 생산하거나 용역을 제공하는 기업을 설립하는 것입니다, 또는 사람이 아닌 사업 아이디어를 가지고 자본을 동원하여 제품이나 서비스를 생산하는 체계를 세우는 것도 창업에 해당됩니다. 창업의 정의와 범위에 대한 법적 개념을 정리한다면 다음과 같습니다. 첫째, 중소기업 창업지원법 제2조 1호에서는 창업을 중소기업을 새로이 설립하는 것으로 정의하고 있습니다.
둘째, 동 시행령(사업의 개시일)에서는 법인사업자의 경우에는 설립등기일을 사업개시일로 보며, 개인사업자의 경우는 재화 또는 용역의 제조, 공급을 개시한 날을 사업개시일로 봅니다. 셋째, 동 시행령 제4조(창업지원 제외업종)에서는 숙박 및 음식집업, 부동산업, 금융, 및 보험업 등을 창업지원 제외업종으로 지정하여 창업투자회사와 중소기업상담회사의 지원에서 제외되며 사업계획 승인제도 등에도 해당되지 않는 것으로 규정하고 있습니다. 창업은 기준에 따라 여러 가지로 분류할 수 있습니다. 업종에 따라 제조업, 도소매업, 서비스업 창업으로 구분할 수 있습니다. 또한 사업을 분류할 수 있는 기준으로는 경영의 독립성, 소유자의 수, 점포의 유무 등이 있습니다.
사업 분류에서 흔히 사용되는 기준으로 제조업,서비스업, 도소매업의 분류가 있습니다. 창업도 이와 같은 기준에 따라 분류해 볼 수 있습니다. 제조업 창업은 원료를 투입하여 새로운 제품을 만드는 사업을 창업하는 것입니다. 창업이라 하면 먼저 제조업인 공장을 연상하는 경우가 많습니다. 그러나 창업의 동향은 제조업보다는 생활과 밀접하게 관련된 서비스 및 도소매업 창업이 많습니다. 그리고 산업이 균형 있게 발전하기 위해서는 경쟁력이 있는 서비스업과 도소매업 분야의 창업도 필요합니다.
프랜차이즈 가맹점이란 프랜차이즈 본부로부터 상품, 경엉 등에 대한 지원을 받는 대신 사업 경영에 있어서 체결한 계약에 따라 제약을 받게 되는 창업 형태입니다. 예컨대 프랜차이즈 가맹점은 가맹 본점의 상호를 사용하고, 원자재를 공급받고 경영기술을 지도받는 대신 경영에 있어서 본부와 약속한 바를 지켜야 합니다. 즉 제품의 종류, 크기, 가격, 서비스 방법에 있어서 점포 주인이 자의로 결정하지 못하고 본부와 약속한 대로 해야 합니다. 한편, 음식을 제공하는 중화요리점을 보면, 이들은 개별 점포마다 독자적인 상호를 사용하여, 원자재 구입, 제공하는 음식과 서비스의 종류에 있어서 독립적인 의사결정을 하는데 이와 같은 경우를 프랜차이즈 가맹사업에 대비하여 독립 사업이라 말합니다. 최근에는 많은 소매업 및 서비스업에서 프랜차이즈 가맹점 형태의 사업이 확산되고 있으며, 이와 같은 추세는 앞으로도 상당 기간 동안 계속될 것입니다. 이와 같은 프랜차이즈 가맹점 사업이 성장하는 것은 여러 점포가 같은 물건을 취급하게 됨에 따라 규모의 경제성이 커지며, 경영기술에 있어서 본부 업체와 가맹점이 효과적으로 협력하여 수익성과 경쟁력을 높일 수 있기 때문입니다.
개인이 주도하여 제품의 결정, 자금조달, 경영 등을 주도하는 경우를 개인 중심 창업이라고 할 수 있습니다. 달리 2명 이상의 사람이 공동으로 주도하는 경우도 있는데 이를 팀 중심 창업이라고 합니다. 기업의 숫자로 본다면, 개인 주도형이 팀 중심보다 훨씬 많다고 할 수 있습니다. 개인중심 창업은 책임과 권한의 소재가 분명하고, 의사결정이 신속하다는 장점을 가지지만 자본과 경영기술 등에 있어서 개인에 의존함으로써 한계를 가질 수가 있습니다. 팀 중심은 구성원들의 견해 차이가 생길 때 이로 인해 의사결정 속도가 느리고 책임 소재가 애매하게 되는 단점이 있지만, 신중성 전문화 등의 장점을 가질 수 있습니다.
사업은 보통 공장을 설립하거나 저모를 가지는 일정한 격식을 갖춘 공간을 중심으로 하는 경우가 많습니다. 이와는 달리 점포나 공장이 거의 없거나 거주의 공간을 이용하여 격식을 갖춘 공간이 없어도 할 수 있는 경우도 있습니다. 이런 형태를 무점포 창업이라고 합니다. 무점포 창업은 점포를 확보하는데 자금이 소요되지 않으므로 자금면에서 매우 효율적일 수 있습니다. 보통 이런 경우 사업자금 조달이 어려운 처지에 있는 사람들이 특별한 관심을 가지고 고려할 가치가 있는 형태입니다.
디지털 혁명과 경영 패러다임의 변화
출처: 게티이미지뱅크
디지털 기술이 산업계에 커다란 혁명을 촉진할 만큼 엄청난 기술적 돌파가 발생하였고 이는 지금도 진행 중에 있다. 이러한 현상은 경영학의 근본을 흔들고 있다. 우리가 지금껏 배우고 가르쳐 온 경영학의 지식과 내용들이 이제는 반드시 옳은 것으로 받아들이기가 힘들어지고 있다. 디지털의 혁명으로 인해 그동안 당연시되어 왔던 경영학의 원칙이나 법칙에 있어서도 코페르니쿠스적인 전환이 목격되고 있는 듯하다. 예를 들어, 기업은 생존을 위해 제조하는 제품에 대해 고객이 지각하는 가치보다 낮은 가격으로 판매를 하여야 하며, 판매 제품의 가격은 원가보다 높게 해서 이윤이 발생하게끔 해야 하는 것이다. 이제는 이러한 기업 생존의 법칙을 굳이 따르지 않고도, 즉 판매가 일어나지 않아도, 굳이 이윤이 발생하지 않아도, 방문자의 숫자만 증가함으로써 더욱더 큰 성공과 번영을 구가하는 기업들이 궁극적으로 시장의 주도적 지위를 누리고 있음을 쉽게 볼 수가 있다.
학교에서 가르쳐온 전통적 기업들은 선형적인 가치 사슬의 기반 위에서 외부 세력들(공급자, 소비자 등)을 잠재적 위협으로 간주하고 이들의 위협으로부터 자사를 보호하고 자사의 협상력을 제고하고 경쟁사가 범접하지 못하게 하도록 자사만의 고유한 우위를 확보하여 지속 가능한 성장을 하도록 제안하여 왔다. 그러나, 플랫폼을 기반으로 새롭게 부상한 기업들은 공급자 및 소비자 등과 같은 외부 세력들을 적이나 위협으로 간주하지 않고 자사의 우호세력으로서, 자사의 잠재적 자산으로 간주함으로써 플랫폼의 개방성을 통하여 누구나 자신의 생태계로 진입할 수 있도록 하며 지속 가능한 성장을 모색하도록 제안하고 있다.
간단히 말하자면, 기업경영에 대해 상반된 관점과 접근법을 제안하고 있는 것이다. 이 외에, 기업가치 분석에 있어서도 기존의 접근법으로 설명하기가 어려운 신생 디지털 기업들이 많이 속출하고 있다. 실제 충분한 수익이 나지 않는 플랫폼 기반 신생 디지털 기업들이 엄청난 수익과 이익을 가지고 있는 전통적 기업들의 시장가치를 가뿐히 추월할 뿐만 아니라, 자사의 월간 활성 사용자 수를 기반으로 하여 천문학적인 시장가치를 보여주는 신생 디지털 기업들에 대해 우리가 알고 있는 PER(주가 수익비율) 등의 지표로는 설명하기가 어려울 것이다.
출처: 게티이미지뱅크
다양한 산업에 있어서도 비즈니스 패러다임의 변화가 목격되고 있다. 자동차 산업, 금융 산업, 에너지 산업, 제조업, 의료 및 헬스케어 산업, 교육 산업 등 전반에 있어서 디지털로 인한 커다란 지각변동이 일어나고 있고, 이러한 변동은 코로나 팬데믹으로 인해 가속화되고 있다. 이러한 산업들에 있어서, 기존의 비즈니스 방식과 경쟁방식으로는 조만간 생존의 한계에 봉착하게 될 것으로 예상된다. 이러한 산업들은 우리가 기존에 알고 있던 산업이 더 이상 아니며 새로운 비즈니스 모델과 시장 법칙들이 부상하여 주도해 나갈 것으로 예상된다.
위에서 제시한 설명들은 디지털 혁명으로 인한 경영학적 패러다임의 변화를 위한 간단한 예들에 불과하다. 결국 말하고자 하는 것은 그동안 학습해온 경영학의 원칙과 법칙들이 이제는 도전을 받고 있으며, 따라서 경영학의 이론들이 새롭게 수립될 필요가 있는 것으로 판단된다.
인공지능기술을 중심으로 한 관련 기술들의 획기적인 발전으로 인해 기업의 경영에 있어서도 근본적인 대전환이 불가피할 것으로 보인다. 지금까지의 기업 경영은 경영진을 중심으로 인력과 전산에 기반한 비즈니스 프로세스에 의존하여 운영되어 왔지만, 앞으로는 AI(인공지능) 기반의 프로세스로 기업이 운영될 것으로 예상된다. 다르게 말하자면, 기업 운영의 주요 의사결정이 기존에는 전산의 도움을 받은 인간에 의해 운영되어 온 전통적인 경영모델이 앞으로는 점차로 부상하는 AI 시대를 맞이하여 대다수의 영역에서 기업 운영의 의사결정이 인간이 아닌 기계로 진행되는 AI 경영모델로 전환될 것으로 예상된다. 예를 들면, 승객 요청에 대한 차량 배정, 대출승인, 상품 가격 결정, 엑스레이 판독, 금융 자문 서비스 등 점점 많은 영역에서 인공지능의 도움을 받은 기계가 인간(직원 등)을 배제한 채 스스로 독자적으로 의사결정을 수행하고 이를 인간(소비자 등)이 수용하는 것으로 변화될 것으로 예상하고 있다. 기업의 대다수 운영의사결정이 인간에서 기계로 전환되는 것은 경영에 있어 과히 코페르니쿠스적인 대전환이 아닐 수가 없다.
정리를 하면, 기업을 운영하고 경영하는 방식에 있어 커다란 혁명적 변화를 맞이하게 되고 다양한 산업 내 각 기업들이 수행하는 비즈니스 운영 방식과 수익을 창출하는 비즈니스 모델, 그리고 기업 간 경쟁방식 등에 있어서도 대전환이 불가피할 것으로 본다. 이 모든 혁명적 변화의 기초이자 촉진제는 바로 디지털 기술의 혁명적 변화이며 이를 수용하고 편리함 등의 효용성을 이용하고자 하는 소비자의 힘인 것이다. 따라서, 디지털 혁명으로 인한 경영/비즈니스 패러다임의 변화는 이미 진행되고 있으며, 이로 인해 경영학의 교과서는 새로이 작성되어야 하며 경영학의 교육 프로그램과 내용에 있어서도 대수술이 불가피할 것으로 판단된다.
[ET단상]패러다임 변화와 ESG경영
경영 패러다임이 급변하고 있다. 자본주의 근간을 이뤄 온 시장경제와 기업의 목적이 최근 큰 변화의 조짐을 보이고 있다. 2019년 파이낸셜타임스(FT)는 양극화 해소를 위한 ‘자본주의 재설정’을 주제로 다뤘고, 미국 CEO협의회에서는 기업의 존재 목적을 ‘주주의 이익’을 위한 것에서 ‘이해관계자’로 바꿨다. 이처럼 200년 이상 지속돼 온 경영 패러다임이 변화하고 있다.
패러다임을 ‘한 시대의 보편적인 인식 체계’로 정의한 토머스 쿤은 사회도 생물처럼 성장과 쇠퇴를 반복하는 과정에서 끊임없이 새로운 인식 체계를 만들어 낸다고 했다. 오늘날 사회 현상을 설명하는 데 널리 쓰이는 이 개념은 코로나19 이후 또 다른 전환기를 맞았다. 코로나19 사태로 촉발된 글로벌 경제 위기는 새로운 비즈니스 생태계를 필요로 한다. 주주에 대한 가치 창출이 최우선적 과제이던 과거와 달리 비재무 성과를 통합한 지속가능경영 체제의 수립이 요구되기 시작했다. 이때 등장한 것이 기업의 사회적 책임 투자를 강조하는 ESG다.
ESG는 환경보호(E), 사회적 책임(S), 경영체제(G)를 뜻한다. 최근 ESG 이슈에 대해 세계적인 관심이 집중되는 이유는 ESG 평가가 지속 가능 성장을 위한 가장 적극적인 투자 기준이 되고 있기 때문이다. 전 세계의 ESG 투자 총액은 2018년 이미 30조7000억달러까지 확대돼 전체 투자의 약 3분의 1을 차지하며 지속적으로 늘어나고 있다. 이와 함께 ESG 채권 발행액은 2020년 3500억달러에 이른 것으로 추산된다.
그동안 기업의 사회적 책임(CSR)을 요구 받아 온 기업들은 선행과 기부를 통한 사회 공헌, 협력사 지원, 지속가능경영보고서 발간 등에 집중했다. CSR가 권유와 선택 문제였다면 ESG는 기업의 지속 가능한 생존을 좌우하는 피할 수 없는 패러다임 변화라 할 수 있다. 종전 재무적 성과를 바탕으로 투자하던 금융기관들이 ESG 인증을 요구하게 됐고, 좋은 평가를 받는 기업만이 투자를 받고 채권을 발행하는 구조로 변화하고 있다.
이런 현상은 최근 주요 국가의 ESG에 대한 권고와 규제 강화 움직임으로 본격화되고 있다. 유럽연합은 ESG 정보공시 의무화 계획에 이어 최근 ‘그린 택소노미(Green Taxonomy:녹색산업 분류체계)’를 구축, ESG 정보 중 환경 분야에 대한 명확한 판단 지침을 제시했다. ESG 공시가 의무화되면서 2022년부터 모든 회원국의 대기업들은 구체적인 기준에 따라 관련 활동 정보를 공시해야 한다. 또 유엔 주도로 자본시장에서 대출을 받기 위해서는 ESG를 중시해야 한다는 ‘책임은행 원칙'(PRB)이 제정됐고, 이미 180개 금융기관이 참여하고 있다.
이처럼 단기간에 사회적 책임 투자 기준이 강화되면서 이에 대응하기 위한 기업의 ESG 경영전략 수립은 불가피하게 됐다. 국내에서도 금융위원회가 2026년부터 전 코스피 상장사에 ESG 공시를 의무화하는 방안을 발표하며 경영체계 변화를 재촉하고 있다. 이제 기업에 ESG 경영이란 생존 전략이자 지속 가능 성장을 위한 최선의 수단이라 할 수 있다.
코로나19 이후 ESG 투자는 기업의 사회적 책임을 요구하는 가장 적극적인 방안이 됐다. 현재 ESG의 평가 기준은 국가와 기관마다 다르지만 기본적으로 사회문제(S)를 다루는 평가에는 동반성장에서 다루는 이슈들이 주요한 요소로 녹아 있다. 직원, 주주, 고객만이 아닌 협력사와 사회와 함께하는 동반 성장을 위해 지속적으로 노력하는 기업들이 ESG 평가에서 우수한 결과를 얻게 될 것이다. 결국 ESG 경영은 주주의 가치도 중요하지만 이해관계자와 동반 성장 철학을 실천하는 것에서 시작돼야 할 것이다.
김영우 동반성장연구소 연구위원 [email protected]
경영패러다임의 전환과정을 단계별로 설명하고 관련사례를 조사하시오.
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경영패러다임의 전환과정을 단계별로 설명하고 관련사례를 조사하시오.
패러다임이라는 용어는 사례나 범례, 시대의 지배적이나 과학적인 대상을 파악하는 방법으로 설명되어지고 있다. 패러다임이라는 것은 토머스 쿤에 의해 단어를 깊게 그리고 넓게 활용되어졌으며 그의 이론에 의하면은 모든 것들은 나름의 법칙과 규칙을 가지고 이를 지각한다라는 것이다. 그렇다면 경영패러다임의 전환과정은 어떻게 어떤 단계별로 밟고 있는지 한번 알아보도록 하자.
경영패러다임이라는 말은 쉽게 말해서 한 시대에 있어 기업경영에 보일 수 있는 다양한 현상들을 알아보고 이 안에서 조직들이 어떻게 이윤을 추구할 수 있는지 하나의 일정기준을 제공해주는 것을 이야기 한다. 즉, 경영패러다임은 이윤을 추구하는 기업들에게 있어서 이 현상을 찾아내고 어떻게 해결할 것인지는 정말 중요하다고 할 수 있다. 또한, 일전의 사고방식을 가지고 기업을 운영함에 있어서 이윤추구는 더 이상 추구하기 힘들기 때문에 시대의 변화와 함께 그에 맞는 새로운 패러다임을 찾고 이를 추구하려고 노력하고 있다.
경영패러다임은 제 2차 세계대전이 끝난 후에야 고전적 경영패러다임과 현대적 경영패러다임으로 나눌 수 있다. 그렇다면 이러한 경영패러다임이 변화되어온 변화점들을 서술하고 그에 대한 사례에 대해 이야기해 보도록 하자.
1) 첫 번째 변화점은 고객중심의 가치를 지향하는 원리를 들 수가 있다. 일전에는 내부의 효율을 중시하여 상품이나 서비스를 시장에 낮은 수준으로 공급을 하게 되면 수요는 창출이 되었다. 이것은 낮은 수준의 공급자 중심의 사고를 이야기 하며 이 안에서 어떻게 하면 상품과 서비스를 전문화하고 단순화하며 표준화할 연구를 시작한 것이라 할 수 있겠다. 그렇게 생각을 함에 따라 조직과 기업은 단기 목표를 설정하고 이에 대한 성과를 달성하였을 시에 인센티브 제공을 통해 기업의 효율성을 증대시키려 하였다. 하지만 이러한 변화와는 달리 고객들의 성향과 기호가 달라짐에 따라 다양한 수입이 증대되어 고객중심의 가치를 지향하는 원리로 최대한 응대할 수 있도록 바뀐 것이다.
2) 두 번째로는 경쟁을 추구하던 원리에서 같이 협생하는 공생가치로의 원리로 변화되었다라는 점이다. 경쟁을 추구하는 원리는 경영지도자가 조직 내의 위기의식을 강조함으로서 이윤을 추구하려는 목적을 가지는데 반해 공생가치의 원리는 서로 죽이는 전술이 아닌 경쟁업체와의 공동으로 추구하는 가치를 생각하고 그 안에서 다양한 교류를 통해 상호 네트워크를 갖는 것으로 변화하였다라는 점이다.
3) 세 번째로는 개인가치를 중요시하는 패러다임의 중요성이 강조되고 있다고 할 수 있다. 일전에는 계층을 지향하는 전략을 사용하였는데 이는 조직을 효율적이로 관리하기 위해서 였지만 고객들의 니즈가 다양해 짐에 따라 각 구성원들의 창의성을 중요시하게 되었다라는 점이다. 이러한 변화를 추구하기 위해서는 기업마다 다양한 구성원들의 최우선의 니즈를 파악해야 하며 이를 바탕으로 기업은 무엇을 추구해야 하는지 연결할 수 있도록 발전시켜왔다라는 점이다.
4) 마지막으로는 위와 비슷한 가치이지만 관행을 타파하고 지식을 중요시하는 가치를 중요시 한다라는 점이다. 일전에는 관행이라는 명목으로 모든 것들을 통제하고 관리하여도 충분한 기업의 이윤을 추구할 수 있었으며 그들만의 가치를 얻을 수 있었다. 하지만 현대에 들어와서는 눈에 보이는 가치들이 아닌 눈에 보이지 않는 무형의 가치들이 중요시되게 되면서 지식이나 창의성을 바탕으로 한 것들을 효과적으로 어떻게 구현해 내는지 등과 같은 경영 방식의 패러다임을 이루었다고 할 수 있다.
이와 같이 경영패러다임은 4단계에 걸쳐 발전시켜왔으며 이 안에서 다양한 사회변화를 이끌어 왔다. 특히 과학과 지식의 중요성이 높아짐에 따라 일전에는 오프라인시장이 중요시 되었다면 현대에는 이러한 점들이 오프라인 뿐만이 아니라 온라인 시장도 큰 성장을 하고 있다라는 점이다. 기존 온라인 시장에서는 기업에서 제품을 홍보하고 판매하는 기업과 다수의 고객으로 이루어졌다면 현대에 이르러서는 누구라도 물건을 사고 팔 수 있게 만드는 하나의 지식과 과학이 발전한 방향이라고 할 수 있다. 개개인들은 자신이 옷을 판매하는 개인마켓 대표적인 예로는 블로그마켓 등이 이와 관련된 예시라고 할 수 있다. 이러한 마켓들은 기업만이 대량의 옷들을 판매 할 수 있는 것이 아니라 개인도 온라인에서 판매 할 수 있다는 대표적인 사례이다.
또한 모든 시스템이 온라인화되어지면서 기업의 경영을 접목시켰다라는 점이다. 출퇴근관리를 카드 하나로 언제 출근을 하고 언제 퇴근을 하는지, 야근을 언제까지 하였는지를 알 수 있으며 면대 면으로 보아야 하는 보고의 경우에도 결제 시스템을 갖춰 전자문서화 하여 이를 결제 받고 사업을 진행하는 등 획기적인 변화를 가져왔다라는 점이다. 이로 인해 종이산업은 위축이 되었지만 이러한 변화로 인해 모든 기업들은 굳이 소모품들을 낭비하지 않고 사용하게 되었다라는 점도 대표사례라고 할 수 있겠다.
지금까지 우리는 경영패러다임의 변화의 모습을 알아보고 그 대표적인 사례들을 알아보게 되었다. 고객의 가치를 중요시하는 패러다임, 공생의 가치를 지향하는 패러다임, 개인가치를 지향해주는 패러다임, 지식가치의 중요함을 강조하는 패러다임의 변화를 알 수 있었으며 이러한 것들의 패러다임은 사회가 발전되고 가치가 높아질 때마다 계속적으로 변화될 것은 분명하다. 이러한 경영패러다임은 모든 구성원들의 변화와 노력에 의한 것이며 경영을 하는 사람에 입장에서는 이를 중요시하고 학습하여야 할 것이다.
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[논문]경영 패러다임의 변화와 IMF하의 기업 구조조정 전략
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