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파트너를 비난말라, 트라우마 없는 합작종료도 있다
영원한 적도, 영원한 친구도 없는 비즈니스 세계에서 합작투자(Joint Venture)는 기업 … 합작투자 기업의 60∼70%가량이 초기 목표를 달성하지 못하고 실패로 끝날 …
Source: dbr.donga.com
Date Published: 7/28/2021
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인도 합작투자의 함정과 극복 방안 – LG경영연구원
합작 실패 사례는 국내외 기업을 통틀어 무척이나 많고 다양하다. 인도에서 성공적으로 뿌리내린 LG전자와 현대자동차는 “현지 업체와의 합작 관계를 조기 …
Source: www.lgbr.co.kr
Date Published: 5/20/2021
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중국투자 유의사항- 실패사례
해서 같은 업종에 종사하지 않는 기업을 선택할 경우 합작이나 합자투자를 하는 목적에. 전혀 맞지 않기 때문이다. 이 경우 동 분야에서 중국 내수시장에서의 경험이 …
Source: img.shinhan.com
Date Published: 9/8/2022
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합작 덫 걸린 카페베네…중국시장 너무 쉽게 봤다 – 한국경제
당시 카페베네는 고속성장 중이었지만 한국 시장만으로는 한계가 있다고 판단해 중국 현지 중치투자그룹과 50 대 50 합작법인을 설립하는 승부수를 …
Source: www.hankyung.com
Date Published: 3/17/2022
View: 7334
03화 2장. 베트남 진출 실패 원인 – 브런치
합작투자는 양사의 장단점을 파악하고 협력할 수 있다면 좋은 시너지를 기대할 수 있고 결과적으로 성공하는 케이스도 있다. 반면에 합작이 실패하는 사례 …
Source: brunch.co.kr
Date Published: 1/23/2021
View: 7208
인도 진출 관련 현지 합작투자의 허와 실
Hero Honda와 TATA DOCOMO의 사례는 인도 합작투자의 성공과. 실패, 합작관계 해소시의 문제점을 보여주는 대표적인 사례로 타 기업.
Source: www.posri.re.kr
Date Published: 2/3/2021
View: 5816
합작투자 – LG경영연구원
파트너 기업에게 매각하고, 합작투자에서 … 학습능력이 합작투자 파트너. 간 협상력의 차이를 불러일으킨 사례는 … 의 합작투자는 실패하기 매우 쉽다는 것.
Source: www.lgeri.com
Date Published: 11/8/2021
View: 1765
중국 Joint Venture의 기회와 리스크 | 국내연구자료
LG경제연구원은 보고서를 통해 글로벌 기업들의 중국 JV 성공과 실패 사례를 살펴보고 … 잠재성 있는 거대한 중국 시장을 염두에 두고 합작투자를 진행하게 되었음.
Source: eiec.kdi.re.kr
Date Published: 10/8/2022
View: 7157
일본 기업 인도 진출 사례
인도 경제 현황; 인도시장 진출방안; 우리기업 성공사례; 다른 나라 사례 … 합작투자. (Joint Venture). 현지 네트워크와 시장 정보를 가지고 있는 인도 기업과 …
Source: www.kbiz.or.kr
Date Published: 7/17/2022
View: 4263
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주제에 대한 기사 평가 합작 투자 실패 사례
- Author: 수리공
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- Date Published: 2022. 4. 26.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=tr01uS32FaQ
경제·무역 – KOTRA 해외시장뉴스
인도, 단독진출과 합작투자 장단점 비교
– 같은 이유로 다른 진출방식을 선호하는 한국 기업과 일본 기업 –
– 공업단지를 활용한 합작투자 진출방식도 대안으로 검토 필요 –
□ 한국 기업 단독진출 선호 경향 뚜렷
○ 인도 진출 일본 기업들의 단독진출은 70% 미만이나, 우리 기업들은 90% 이상 단독진출 선호
– 인도 진출 기업 271개 중 단독진출은 90.8%, 합작투자의 경우 M&A 등을 포함해도 10%가 안 되는 수준
인도 현지 진출 한국 기업 신규 법인 수
(단위: 개사)
2009 2010 2011 2012 2013 47 60 69 51 21
자료원: 한국수출입은행
인도 진출 우리 기업의 진출 형태
(단위: 개사, %)
구분 단독 M&A 합작 합자 기타 합계 기업 수 246 1 21 2 1 271 비중 90.8 0.4 7.7 0.7 0.4 100.0
자료원: 해외투자진출정보포털
○ 같은 인도 내에서도 지역마다 사용하는 언어가 다르기 때문에, 다른 주를 바라보는 일반 인도인들의 시각은 과장해서 말하면 다른 국가로 바라본다고 해도 과언이 아님.
– 예를 들어, KOTRA 뭄바이 무역관이 위치하고 있는 마하라슈트라주는 힌두교가 약 80%, 무슬림이 약 11%로, 사용하는 언어는 마라티어와 힌두어를 주로 사용함. 반면, 바로 이웃하고 있는 구자라트주는 구자라티어를 사용하기 때문에 의사소통 면에서도 차이를 보임.
– 자동차부품 공장이 많이 위치하고 있는 인도 남쪽에 위치한 첸나이에서 구자르트 지역으로 기업 내 전근 희망자를 모집했으나, 전통적으로 대가족 위주의 생활관습에 익숙한 인도 직원들 중 희망자가 없어 결국 한국인 직원이 전근 대상자로 결정되는 경우도 있음.
○ 이와 같이 인도 내에서도 다양한 문화적 배경과 스펙트럼이 존재하기 때문에 외국기업이 인도에 진출할 때 의사결정 방식, 경영방침 등에 있어 예상치 못한 어려움이 있을 수 있음. 이 때문에 한국 기업들은 단독진출을 선호하는 것으로 나타남.
□ 그러나, 같은 이유로 일본 기업은 합작투자를 선호
○ 일본 기업도 문화와 상관습의 차이 등을 이유로 현지 시장 진출에 어려움을 느끼고 있으나, 바로 이러한 점 때문에 현지 상황에 밝은 현지 기업과의 제휴를 통해 인도 시장에 진출하는 전략을 활용하고 있음.
– 일본 기업은 2008년 이전 인도 기업과 활발한 제휴를 통해 진출을 추진했으나, 이후 잇따른 합작투자 실패로 잠시 소강상태를 보였고, 최근 다시 활발한 합작투자 진출 움직임을 보이고 있음.
인도 현지 진출 일본 기업 수
(단위: 개사)
2008 2009 2010 2011 2012 550 627 725 812 926
자료원: 주인도 일본대사관
– 대표적인 합작투자 실패사례로, 혼다 자동차와 인도 Hero그룹 간 제휴 26년간 성공적인 경영 성과에도 불구하고 로열티 인상 등의 문제로 2011년 합작관계가 청산된 것을 들 수 있음. 또한, NTT도코모와 TATA그룹 합작으로 설립된 TATA Docomo가 극심한 적자로 지난 2014년 사업 철수를 결정한 사례도 있음.
○ 일본무역진흥기구(JETRO) 조사 결과에 따르면, 일본 기업과 인도 기업은 사고방식의 차이에 따라 경영상 중요한 현안에 대해 이끌어내는 결론이 상이함. 특히 인도는 필요한 최소한의 기능에 집중하기 때문에 단기적 관점에서 Cost 삭감으로 이익을 확보하는 데 주력하는 반면, 일본 기업은 신기능을 개발해 제품의 부가가치를 높이고, 이를 통해 장기적 관점에서 잠재 이익을 극대화하는 방식으로 경영전략을 수립하기 때문에 충돌이 빚어진다는 것임.
– 이는 기본적으로 인도 기업과 일본 기업이 시장을 바라보는 관점의 차이에서 기인하는 것으로, 인도 시장은 만들면 팔리는 공급자 중심의 시장 특성을 보이는데 반해, 일본 시장은 공급이 포화상태이기 때문에 팔기 어려운 수요자 중심의 시장임.
○ 이러한 인도 기업의 대표적인 특징은 주가드(Jugaad)와 파이샤 바술(Paisa Vasool)로 설명 가능
– 주가드: 열악한 환경에서 창의적으로 제약요소를 극복한다는 의미로, 2008년 타타가 세계 최저가 차량 ‘나노’를 출시하면서 주가드 혁신이 전 세계적으로 확산됨. 이는 다양한 기능이 부가된 프리미엄 제품 대신 인도 실정에 맞도록 최대한 단순하고 핵심적인 기능만을 제공하면서, 가격이 저렴한 인도용 제품 개발이 중요함을 시사함.
– 파이샤 바술: 물건을 구매할 때 가격만큼 가치가 있는지, 즉 가성비(Value for Money)를 의미하는 힌디어로 인도 기업의 광고 슬로건으로도 자주 활용되는 유명한 관용어임. 이는 영국에서 독립(1947년)한 이후 약 60년간 빈곤기를 보내면서 적은 비용으로 높은 효과를 기대할 때만 지갑을 여는 소비습관에 따른 것으로, 일단 가격이 낮아야 인도 소비자들의 관심을 끌 수 있음.
○ 그럼에도 불구하고 일본 기업은 합작투자의 장점을 깊이 인식하고, 인도 진출 전략으로 활용하고 있음. 합작의 대표적인 장점은 토지 확보가 용이하고, 노무관리를 문제없이 추진할 수 있으며, 대정부 교섭력이 강해 라이선스 인허가 취득이 쉽다는 점이 있음.
– 주요 성공사례로는 일본의 제약회사인 다이이찌산쿄와 인도 최대의 제약회사 란박시의 인수 합병, 미쓰이 쓰미토모 해상화재보험과 맥스 인디아의 합작사인 맥스뉴욕생명보험, 도요타 통상과 세콤이 인도 키를로스 카스 그룹과 함께 종합병원을 설립해 인도 의료 인프라 시장에 진출한 것을 들 수 있음.
□ 현지 진출 정답은 없지만 공업단지를 활용한 진출도 좋은 대안
○ 마하라슈트라주 인근 구자라트는 인도에서 외국기업이 활동하기 좋은 대표적인 곳으로, 주정부 차원에서 외국기업 유치를 위해 다양한 유치 활동을 전개
– 일본은 자동차를 중심으로 인도 진출이 계속되면서 델리-뭄바이를 연결하는 산업회랑 개발을 중심으로 정부 정책 협력을 확대하고 있고, 구자라트 역시 혼다(이륜차) 진출에 따른 관련 일본 기업의 진출이 공업단지를 중심으로 확대될 전망
○ 특히 공업용지의 수용, 개발, 분양은 대부분 주정부 관할 사항이기 때문에 넓은 토지를 단기간에 확보하기는 쉽지 않은 상황에서 공업단지는 현지 진출에 있어 1순위로 고려해야 할 사항
○ 대표적인 공업단지 두 곳은 구자라트 지역 사단드, 만달 공업지구임.
구자라트 지역 사단드, 만달 공업지구 위치
자료원: KOTRA 뭄바이 무역관
– 사난드 공업지구: 암다바드 국제공항과 가장 가까운 입지 여건이 최대 장점으로 주변 고속도로가 각 주요 도시를 잇는 automobile hub로 구축돼 있고, 주요 항구와 연결 가능
– 인프라 측면에서 전기 공급업체와 변전소가 사난드 단지 약 4㎞ 지역에 위치하고 있고, 2~3년 안에 추가 변전소 설치 예정
사난드 공업지구 개요 – 크기: 2000㏊ – 위치: Sanand-Ahmedabad District(암다바드 시내에서 약 30㎞) – 분야: 자동차 및 자동차 부품, 플라스틱, 반도체 및 전자장비 중심 제조공장 위치 · 주요 입주기업: Tata Nano, Ford, Nestle, Teva, Colgate, Bosch 등
– 사난드 공업지구에는 한국 포스코가 입주 예정으로 2016년 상반기 완공을 목표로 공사 중
사난두 공업지구에 입주 예정인 포스코 공사 현장
자료원: KOTRA 뭄바이 무역관
– 만달 공업지구: 구자라트 도시개발청에 의하면, 만달 공업지구는 일본 혼다의 이륜차 생산공장이 근처에 위치하고 있어 부품 납품을 하는 일본 기업을 중심으로 입주가 예정돼 있다고 함.
– 소위 Japan Area를 중심으로 일본 관련 기업 입주가 활발해지고 관련 인프라(학교·병원·식당 등) 구축이 이루어지고 나면, 인근 사난드 공업지구와 함께 한국 기업의 입주를 위한 입지 여건도 호전될 수 있을 것으로 전망
만달 공업지구 개요 – 크기: 102㎢ – 위치: 암다바드 시내에서 약 90㎞, 간디나가르 시내에서 약 85㎞ 떨어져 있음. – 분야: 구역을 9개로 나누어 계획(산업, 물류, 지식기반·IT, 거주, 주택 등) · 구자라트 주 정부는 2012년 9월 만달공업지구 계획을 발표
□ 시사점
○ 인도 진출방식은 같은 이유, 다른 방식으로 한국 기업과 일본 기업이 각각 단독진출방식과 합작진출방식을 선호하고 있음. 한국 기업은 공업단지를 중심으로 한 합작투자 방식을 고려해볼 필요가 있음.
○ 다만, 합작투자를 진행하더라도 일본의 합작투자 사례를 반면교사로 삼아, 경영권을 양보하지 말고 유능한 현지채용인을 활용해 문제를 해결해야 함. 한편, 51% 지분 확보에 만족하지 않고 최소 75% 이상 지분 확보를 통해 합작 파트너의 견제와 간섭에서 벗어날 수 있는 장치를 마련하는 것이 중요
파트너를 비난말라, 트라우마 없는 합작종료도 있다
그러나 널리 알려진 바와 같이 합작투자의 성공 확률은 그리 높지 않다. 합작투자 기업의 60∼70%가량이 초기 목표를 달성하지 못하고 실패로 끝날 만큼 성공적으로 합작투자를 유지해 나가기란 여간 어려운 일이 아니다. 설령 초기 목표를 완수했다 하더라도 대부분은 한쪽 기업이 다른 파트너 기업에 인수되거나 협력기간이 종료됨과 동시에 합작투자가 해체되면서 그 생명을 다하는 경우가 많다.
합작투자는 태생적으로 생명력에 한계가 있다는 점도 간과해서는 안 된다. 따라서 좋은 협력파트너를 선정해 성공적으로 합작투자를 추진하는 것 못지않게 협력관계를 잘 끝내는 것 역시 중요하다. 합작투자의 궁극적 목표가 협력을 통한 공동의 이익추구라고는 하지만 각각의 파트너 기업이 처한 상황과 여건이 다르고 경영방식이 서로 다르다 보면 예기치 못한 갈등이 빚어지기 마련이다. 산업 환경이 불확실해지고 수익성이 악화되면 어쩔 수 없이 협력관계를 청산해야 할 경우도 많다. 그러나 대부분의 학문적 실무적 논의는 어떻게 좋은 파트너를 선정해 협력을 잘 성사시킬 것인가에 집중돼 어떻게 협력관계를 잘 마무리 지을 것인가에 대한 문제는 간과돼 왔다. 본 기고문은 합작투자 종료(Termination)의 의미가 무엇인지, 이런 해체 과정이 어떤 경우에 왜 발생하는지, 어떤 절차를 거쳐 진행되는지, 이를 대비한 사전조치는 무엇인지를 중심으로 관련 사례와 실증연구를 통해 기술해보고자 한다.
합작투자의 종료
일반적인 합작투자의 종료를 뜻하는 Cell D의 경우 종료 원인은 크게 두 가지로 나뉜다. 첫 번째는 합작투자의 종료가 내재적으로 예견된 경우다. 합작기업 간 공동으로 추구하던 목표, 혹은 초창기에 수립했던 목표가 성공적으로 완수됨으로써 협력관계가 끝날 때(Intended Termination)다. 두 번째는 합작투자가 공동의 목적과 관계없이 예상치 못했던 갑작스런 상황의 출현(예: 신뢰 상실, 갈등 증폭, 파트너 간 내부정책 변화, 정부정책이나 대외환경의 변화 등)으로 인해 협력관계가 종결되는 경우(Unintended Termination)다. 이 경우 협력의 종결은 곧 합작투자의 실패를 뜻한다. 본 기고문에서는 합작투자가 뜻하지 않은 대내외적 부정적 상황에 부닥쳐 종결되는 실패 상황에 대해 중점적으로 다뤄보고자 한다.
합작투자 종료 원인
기대 이하의 성과나 갑작스런 상황(Contin- gency) 때문에 중도에 끝나게 되는 합작투자 과정을 가능한 매끄럽고 최소한의 마찰 없이 진행하기 위해서는 합작투자가 왜 실패하게 됐는지를 이해하는 게 무엇보다 중요하다. 우선 합작투자의 실패는 경제적인 이유뿐 아니라 심리적인 이유까지 짚어 봐야 한다. 기업과 국가 수준에서의 다양한 분석도 요구된다. 합작투자가 갑작스럽게 종료되는 주요 원인 중 하나는 파트너 회사가 협력과정 중 독자적으로 신기술이나 새로운 역량을 획득해 더 이상 협력관계를 원치 않을 때다. 이런 사례는 주로 기술협력의 경우에 자주 목격된다.
파트너 기업 간 지분을 둘러싼 불균형도 합작투자를 종료로 이끄는 주요 원인이다. 합작투자는 파트너 기업 간 공동이익의 균형이 매우 중요하다. 경쟁기업 간 합작투자의 경우엔 더더욱 그렇다. 합작투자에서 소유(Ownership)와 지배력(Control)이 어떤 파트너에게 귀속돼 있는가는 협력의 성패를 결정짓는 가장 큰 요소다. 소유와 지배력이 어느 한쪽 파트너에게 모두 귀속된다면 협력의 성과에 대한 과도한 요구와 주장을 하게 되기 마련이고 이로 인해 협력 관계는 종결로 치닫게 된다. 이러한 불균형을 예방하기 위해서는 파트너기업이 서로 유사한 수준으로 지분을 보유하는 게 바람직하다.
파트너와의 불화로 인한 원인 이외에 전략적 변화 때문에 합작투자가 조기 종료되기도 한다. IBM은 LCD 모니터를 생산하기 위해 12년이 넘는 기간 동안 도시바(Toshiba)와 파트너십 관계를 유지해왔다. 그러나 IBM이 고해상도 소형 PC 생산에 역점을 두기 시작하면서 협력관계는 끝이 났다. LCD 패널을 공동 생산해온 삼성전자와 소니(SONY)의 합작투자(S-LCD) 역시 최근 삼성전자가 SONY의 지분(50%)을 전량 인수하면서 끝이 났다. SONY TV사업부의 경쟁력이 한국 업체와 중국 업체에 밀리면서 영업적자가 계속 쌓이고 이에 따라 LCD 패널 수요가 위축된 게 주된 원인이었다. 합작투자의 근본 목적은 필요한 역량과 자원을 파트너로부터 조달해 기업목표달성에 필요한 자원 조달을 원활하게 하기 위함이다. 그러나 기업의 전략이 크게 수정되거나 시장의 경쟁구도 변화로 인해 파트너로부터 조달 역량이나 자원이 더 이상 필요하지 않을 경우 합작투자를 더 지속시킬 이유가 사라지게 된다.
바람직한 합작투자 종료절차 바람직한 합작투자 종료절차
학자들은 합작투자의 종료절차가 이성적, 경제적으로 매우 합리적 절차를 거쳐 진행되지 않으면 고통과 집단적 피로감이 더욱 가중된다고 주장한다. 따라서 적절하고 순차적인 과정을 거쳐 종료의 절차를 밟아나가는 게 합종연횡이 잦은 글로벌 경영환경에서 반드시 필요하다.
일반적으로 합작투자의 종료절차는 ‘착수단계(Initiation)→공표단계(Going-Public)→해체단계(uncoupling)→사후단계(Aftermath)’ 등 4단계를 거쳐 진행된다. 청산절차가 반드시 이 같은 4단계로 구성되는 건 아니지만 최종 분리에 이르기까지 끊임없는 협상 과정이 따르고 그간의 협력 행위와 결과에 대한 냉정한 평가 작업이 따른다는 점을 감안할 때 순차적인 절차를 거쳐 청산을 진행시키는 게 양측 모두 최선의 결과를 낳을 수 있다.
합작투자의 결별은 보통 한쪽 파트너에 의해 제기(Initiator)된다. 상대 파트너의 기만(Cheating) 행위가 결별 요청을 촉발하기도 하지만 이런 명백한 문제 사항이 없다 하더라도 합작관계에 대해 전반적으로 불편함(Uncomfortable)을 느끼는 쪽에서 결별안( 案 ) 을 내놓는다. 불편함이란 파트너 간 차이점이 지속적으로 좁혀지지 않거나 협력활동이 해당기업의 전략적 목적에 부합하지 않을 때, 혹은 예상했던 만큼의 수익을 창출하지 못할 때 주로 발생한다. 가장 흔한 경우가 기대만큼의 시너지 효과가 크지 않을 뿐더러 상대 파트너 기업의 경영환경 변화(예: 근무조건변화, 임금상승 등)가 합작투자에 직간접적으로 영향을 미칠 때다. 예를 들어 합작투자 기업이 임금인상을 요구하며 파업을 지속하면 품질과 생산차질이 불가피하게 되고, 이는 파트너기업으로 하여금 협력관계를 재고하게끔 만드는 원인이 된다.
착수단계는 협력 관계를 정리하는 문제가 공식화되기 전 파트너 기업들이 서로의 다른 점을 개선하려는 노력과 수차례 대립을 반복하면서 문제해결을 시도하고자 했으나 해결될 기미가 보이지 않을 때 시작된다. GM과 대우자동차가 체결했던 1984년의 합작투자는 3년 후인 1987년부터 삐거덕거리면서 해체 수순을 밟았다. GM-대우자동차의 합작투자는 GM의 글로벌 판매망과 마케팅 능력, 대우자동차의 저렴한 노동력의 결합으로 이뤄진 협력관계였다. 그러나 GM은 대우자동차의 잦은 노사분규와 인건비 상승으로, 대우자동차는 GM의 소극적인 유럽(특히 동유럽) 판매와 심지어 이를 방해하려는 GM의 의도에 서로 불만이 쌓여갔다. 양측은 이 같은 문제를 해결하기 위해 수차례 대화와 문제해결을 모색했지만 한계를 느끼게 됐고 결국 대우자동차가 결별을 제안하면서 해체수순을 밝게 됐다.
착수단계에서는 그동안의 협력 활동에 대한 검토 작업(Monitoring)을 시작하면서 해체라는 선택을 유발한 크고 작은 원인을 규명하는 작업을 진행해야 한다. 동시에 파트너의 행동에 변화가능성이 있는지도 타진해야 한다. 은밀히 다른 기업과 새로운 합작투자를 물색하는 경우도 있다. 대우자동차의 경우 GM과 결별 수순을 밟기 시작하면서 일본의 스즈키(Suzuki), 혼다(Honda)와 사업협력 가능성을 타진하기도 했다.
착수단계에서 해체가 본격적으로 진행되는 것을 막으려면 파트너 기업 간 물밑 작업, 개인적 인맥 활용, 신뢰할 말한 제3자 활용 등을 통해 대화를 신속하게 마무리 짓는 노력이 필요하다. 예를 들면, 미국과 중국 기업 간 많은 합작투자가 위기 상황에 직면하는 경우에 중국 정부는 중재자로서 착수단계부터 발 빠른 개입을 통해 껄끄러워진 파트너기업의 관계를 복원시키는 데 중요한 역할을 한다.
만약 이 같은 관계회복 노력이 여의치 않을 경우 파트너 기업은 착수단계를 마무리 짓고 다음 단계로 진행하면서 본격적인 결별 수순에 들어간다. 대개 관계 종결을 먼저 제안하는 파트너(Initiator)가 협상에서 유리한 게 일반적이다. 이미 오래전부터 관계의 종결을 염두에 두고 전략적, 경제적, 심리적 준비를 상대방보다 더 잘해왔기 때문이다. 전략적으로 상대 파트너에게 관계회복의 기회를 줘 시행착오를 반복하게 한 후 그 잘못을 빌미로 결별을 정당화하는 데 우위를 차지할 수도 있다.
2. 공표단계(Going-Public)
파트너 기업 간 결별이 어느 정도 가시화됐다면 본격적인 결별 수순으로 들어간다. 결별에 대해 대중들에게 공식적으로 알리는 공표단계는 관계회복의 가능성이 없는 수준으로까지 넘어갔음을 의미한다. 보통 이를 먼저 감지한 언론들은 결별의 원인을 파트너 기업 간 상호 관계에 문제가 있어왔음을 집중적으로 부각하며 보도하는 경향이 있다. 그러나 이 같은 언론 보도는 파트너 기업들이 실지로 인식하는 결별의 원인과 크게 다른 경우가 많다. 억측성, 추측성 보도는 파트너 기업의 관계를 오히려 더 불편하게 만들고 추가 협상을 진행하는 데 방해요소로 작용할 수 있다. 따라서 파트너기업들은 언론보도에 선행해 결별 상황을 공표하는 게 바람직하다.
공표단계에서 밝혀야 하는 결별 사유는 모회사 주주, 경영진, 투자자들이 동요하지 않도록 사회적으로 받아들여질 수 있는 이유를 제시하되 긍정적인 시각을 반영해야 한다. 무엇보다 결별 원인을 파트너의 책임으로 돌리는 우( 愚 ) 를 범해서는 안 된다. 실제 많은 기업들이 결별 귀책사유를 상대방에게 넘기느라 급급한 모습을 보이곤 한다. 종결을 먼저 제안한 파트너(Initiator)보다 먼저 이 사실을 공표하고 외부 법률전분가나 중재자 역시 대거 영입하면서 관계종결을 Initiator에게 돌려 자신의 입장을 정당화하려는 경우가 대부분이다. 하지만 이런 식의 떠넘기기는 불필요하게 서로 간 감정의 골만 깊어지게 하는 결과를 낳아 향후 실질적인 결별 논의를 하는 데 있어서 장애물로 작용할 수 있다.
3. 해체단계(Uncoupling)
해체단계는 파트너 간 관계 종결이 공식적으로 진행돼 실무 작업이 시작되는 시기다. 파트너 기업 간 결별의 조건을 본격적으로 논의하는 시기이기도 한다. 결별의 조건이 반드시 상호 투자한 부분을 어떻게 평가해서 나눌 것인가에만 국한되지는 않는다. 해체단계에서도 파트너 간 여러 가지 해체안( 案 ) 이 오갈 수 있다. 대우자동차는 GM에 대규모 추가 투자를 통해 생산량을 더 늘려보자는 제안을 하기도 했다. 물론 GM 측은 이를 거절했다. GM은 역으로 대우자동차의 지분을 전량 매각하거나 GM의 지분을 전량 인수하는 방안을 대우자동차 측에 제시했다. 놀랍게도 GM이 대우차 지분을 전량 인수했다.
해체를 진행하는 과정에도 우호적이거나 적대적인 분위기가 연출될 수 있다. 적어도 해체의 원인이 파트너 간 관계의 문제에서 오는 게 아니라 상황변화에 따른 어쩔 수 없는 선택이었음이 부각되는 우호적 분위기에서 해체단계를 밟아나가는 게 중요하다. 해체단계가 적대적 분위기에서 진행되면 파트너 간 지속적 저항, 위협, 사보타주(sabotage) 등이 야기돼 그동안 쌓아온 파트너와의 관계마저 최악의 상황으로 치달을 수 있다.
해체에는 분명히 재무적 측면의 비용뿐 아니라 파트너 기업 임직원들의 심적인 상처는 물론 그동안 형성돼 온 관계적 특성에 큰 손실이 발생한다. 이 경우 파트너 기업의 인간적 관계망을 활용하거나 외부 법률전문가 등을 고용해 적대적 분위기를 해소하고 해체로 인한 추가 손실과 비용을 최소화해 해체과정에 발생할 수 있는 관계적 손실, 추가적 비용을 막는 데 힘을 쏟아야 한다.
4. 사후단계(Aftermath)
극심한 경쟁 환경 속에서 신뢰할 만한 파트너를 확보하는 일은 심적, 재무적, 물리적 이유만으로도 반드시 필요하다. 비용 절감, 자원 확보, 시장 접근 등 새로운 파트너를 찾아야 하는 이유는 무수히 많다. 그러나 어떤 형태든 결별이나 해체는 분노, 죄책감, 좌절 등 트라우마를 남긴다. 이런 상처는 다른 파트너를 물색하는 데에도 영향을 끼쳐 일부 기업들의 경우 합작투자를 회피하는 경향을 보이기도 한다. 실제 필립스(Philips)와의 합작투자를 실패한 경험이 있는 독일의 지멘스(Siemens)는 합작투자를 전략적 선택지 중 최후의 방안으로 고려할 만큼 이전 파트너와의 결별이 이후 전략에 상당한 영향을 끼쳤다. 물론 훗날 코닝(Corning)과 광섬유 생산을 위한 합작투자를 결정하긴 했지만 이는 전략적 목적보다는 상호 신뢰할 수 있는 관계적 요소로 인해 성사됐다고 보는 견해가 많다. 이 밖에 중국에 합작투자로 진출한 많은 외국기업들이 합작투자의 실패경험으로 완전 자회사 설립을 통한 진출을 선호한다는 실증 연구결과가 있다. 이렇듯 파트너와의 결별로 인한 트라우마는 새로운 파트너 선정에 많은 영향을 미친다.
따라서 새로운 파트너를 선정하고 합작투자를 결심할 때에는 더 정교하고 공식적인 명문화(Codification) 작업이 요구된다. 새로운 관계를 설립하기 전에 서로를 광범위하게 통제하고 감시할 수 있는 계약체계를 수립할 수 있어야 한다. 이런 측면에서 신뢰할 수 있는 파트너, 특히 대기업의 경우 기존 다른 파트너들을 활용하는 것도 한 방법이다.
합작투자 종결 시 고려 요소
복잡하게 얽혀 있는 네트워크 사회에서 파트너와의 결별이 향후 어떤 방식으로 전개될지는 아무도 예측할 수 없다. 심지어 과거 결별 상대와 새로운 협력관계를 다시 형성해야 하는 상황도 얼마든지 발생할 수 있다. 따라서 기업의 관리자들은 합작투자를 끝내는 문제와 관련해 특별히 더 많은 주의를 기울여야 한다.
우선 합작기업을 운영하는 기업 모두 협력 관계를 깨뜨릴 수 있는 크고 작은 시그널(예: 파트너에 대한 비방, 책임 회피, 태만 행위 등)을 미리 감지, 더 큰 갈등과 분쟁으로 확대되기 전에 관계를 복원시킬 수 있도록 선제적 노력을 해야 한다. 대부분의 경우 파트너 기업들은 이 같은 시그널을 대수롭지 않게 여겨 그냥 지나치곤 한다. 하지만 이렇게 사소하게 보이던 문제들이 더 큰 갈등으로 확대돼 종국엔 파국에 이르는 경우가 많다. 작고 소소한 갈등이 확산돼 돌이킬 수 없는 지경으로까지 발전하기 전에 파트너 기업 간 서로의 문제를 적극적으로 조율하려는 자세가 필요하다.
잠재적 갈등이 발생했다면 이를 해결할 수 있는 파트너 기업만의 갈등해결 메커니즘도 확립해 놓아야 한다. 일정한 절차와 매뉴얼에 기초한 갈등해결의 노력은 계약에 의존한 문제해결에 비해 더 효과적일 수 있다. 마지막으로 협력이 해체 및 종결 절차를 밟을 경우 제3자의 개입을 통해 종결 논의가 객관성을 잃지 않도록 주의를 기울여야 한다. 하지만 무엇보다 필요한 건 관계를 지속할 수 있는 방안에 대해 끝까지 고민하는 자세다. 물론 모든 기업 간 협력관계란 언젠가 끝날 운명에 있고 그 때문에 종결에 대한 대비책도 미리 강구해놓아야 한다. 그러나 관계를 지속하는 편이 양쪽 기업 모두에 가치를 부여할 수도 있다는 믿음하에 협력 관계를 지속시킬 수 있는 방안에 대해 계속 고민하는 노력이 필요하다.
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류주한 한양대 국제학부 교수 [email protected]
‘합작 덫’ 걸린 카페베네…”중국시장 너무 쉽게 봤다”
현장에서
작년까지 고속성장했지만 진출 3년 만에 유동성 위기
무리한 확장, 점포관리 부실…현지 텃세에 경영서 배제
국내 브랜드 이미지도 타격
김동윤 베이징 특파원 [email protected]
중국 충칭 지역 카페베네 6개 가맹점 점주들이 가게 문을 닫고 시위를 벌이고 있다. 이들은 가맹점 가입비가 너무 비싸고, 원료공급도 원활하지 않다고 주장했다.
2012년 4월 한국 대표 커피 프랜차이즈 카페베네는 중국 시장에 진출했다. 당시 카페베네는 고속성장 중이었지만 한국 시장만으로는 한계가 있다고 판단해 중국 현지 중치투자그룹과 50 대 50 합작법인을 설립하는 승부수를 띄웠다.출발은 순조로웠다. 작년까지 두 자릿수 성장률을 이어갔다. 중국 내 매장 수는 단숨에 600여개로 늘었다. 전성기 때는 매월 가맹비 등으로 9000여만위안(약 160억원)을 벌어들였다. 김선권 카페베네 대표 특유의 ‘공격경영’이 중국에서도 빛을 발했다는 평가가 나왔다.하지만 올초부터 이상조짐이 나타났다. 상하이의 인테리어업체에 공사대금 605만위안(약 10억5600만원)을 지급하지 않아 논란이 일고 있다는 현지 언론의 보도가 2월 초 나왔다.한인 사회에선 유동성 위기설이 돌기 시작했다. 카페베네 중국법인에서 근무한 한 중국인 직원은 “작년 12월 월급을 올 2월에야 받았다”며 “그 많던 돈이 다 어디로 갔는지 직원들이 의아해했다”고 전했다. 그는 “가맹점 개설비용이 너무 높고, 기존 매장의 장사도 안 된다는 소문이 작년 하반기부터 돌았다”고 말했다. 베이징에서 만난 카페베네 한국 본사 관계자도 “중국 사업이 위기에 처한 건 사실”이라고 인정했다.카페베네의 위기는 중국 시장에 진출한 한국 프랜차이즈 회사들이 빠질 수 있는 시행착오의 전형이라는 평가가 나오고 있다. 우선 한국에서의 성공에 도취돼 무리한 외형 확장을 꾀한 것이 화근이 됐다는 지적이다.카페베네는 점포 개설 희망자에게서 가맹비 50만위안을 받아낸 직원에게 2만7000위안의 보너스를 지급하는 방식으로 확장을 시도해왔다. 덕분에 가맹점이 빠르게 늘었지만 지원 유통망이나 관리조직은 제대로 갖추지 못했다. 이 때문에 커피 원두나 여러 식재료가 제대로 공급되지 않아 영업에 차질을 빚는 매장이 속출했다.합작 형태로 진출한 것 자체가 패착이라는 진단도 나온다. 베이징의 한 한국인 사업가는 “중국 측 파트너를 통제하기란 사실상 불가능에 가깝다”며 “현대차 같은 글로벌 기업을 빼면 합작으로 성공한 한국 회사는 거의 없다”고 설명했다.카페베네 중국법인 대표는 2013년 한국인이었지만, 작년부터 중치투자그룹 측 인사로 바뀌었다. 이후 카페베네는 경영에서 사실상 배제됐다. 한국 카페베네 관계자는 “양측 인사 3명씩으로 이사회가 구성돼 있었지만 이사회가 유명무실해지더니 작년 하반기부터 중국 측 인사들을 중심으로 회사가 운영되기 시작했다”고 전했다. 그는 “무리한 매장 확장이나 방만한 지출 등에 대해 여러 차례 문제를 제기했지만 그때마다 ‘믿어달라’는 대답만 들었다”고 덧붙였다.카페베네 중국법인은 재무상황을 개선하기 위해 중치투자그룹 주도로 투자자를 물색 중이다. 한국 본사의 추가 투자 여력이 바닥나 새 투자자가 필요하다는 판단에서다. 상하이의 한 한국인 사업가는 “중국 시장을 만만하게 보고 진출했다간 좋은 한국 브랜드만 죽이고 국가 이미지도 덩달아 나빠지기 십상”이라고 말했다.김동윤 베이징 특파원 [email protected]
03화 2장. 베트남 진출 실패 원인
2장. 베트남 진출 실패 원인
▸베트남 진출 실패 원인들
1. 정보조사 미흡
2. 기업의 내부적인 문제
3. 기업 대표의 문제
앞서 언급한 베트남의 경쟁력들은 많은 기업들에게 널리 잘 알려져 있는 사실들이다. 그러나, 많은 외국계 기업들이 투자여건이 좋은 베트남에 진출한다고 해서 모두 성공하는 것은 아니다. 우리가 예상하는 것보다 훨씬 많은 기업들이 베트남 진출에 실패했다. 그리고 지금 이 시간에도 몇몇 기업들은 실패하고 있으며 향후도 적지 않은 기업들이 실패할 것이다.
실패한 기업들 중에는 대기업보다는 중소기업이 더 큰 비중을 차지하고 있다. 대기업도 중소기업과 마찬가지로 사람이 일하는 것이기 때문에 실패 가능성은 항상 존재하다. 다만 중소기업과 다른 점은 대기업들은 자금력과 기술력 그리고 충분한 인력을 갖추고 있기 때문에 베트남 진출 과정에서 어려움을 겪더라도 그 원인을 분석하고 다시 준비해서 그 어려움을 극복할 수 있는 여력이 있다. 그리고 다시 진출한다면 결국엔 성공할 수 있다.
하지만 중소기업은 한번 진출에 실패하게 되면 그 원인을 알았다고 해도 그 문제를 해결하고 다시 시도해볼 수 있는 여력이 부족하다. 그래서 사실상 진출을 포기하기 경우가 많다. 이렇듯 중소기업은 한번 실패하면 다시 성공하기는 쉽지 않다.
그러나 대기업에 비해서 여러 가지가 부족한 점이 많은 중소기업이라고 해서 전부 실패하는 것은 아니다. 중소기업 중에서도 베트남 진출에 성공한 기업들이 있다.
그러면 외부의 조건은 동일 한대 왜 성공한 기업이 있고 실패한 기업이 있는 것일까? 그 이유는 사실을 바라보는 시각에 따라서 차이가 있겠지만 필자가 생각하기에는 가장 큰 이유는 시장도 제품도 아닌. 바로 우리 기업에게 있다.
필자가 생각하는 중소기업이 베트남 진출에 실패한 원인들은 크게 세 가지가 있다.
첫째, 베트남에 대한 정보조사 미흡. 둘째, 기업의 내부적인 문제. 셋째, 기업 대표의 문제이다. 그럼 이 세 가지 사항에 대해 자세히 알아보고 실패 원인을 파악해 보도록 하자.
1. 정보 조사가 미흡하다.
▸실패한 기업들이 몰랐던 주요 정보들
1) 베트남 법률
2) 베트남 시장
3) 현지 직원의 특성
우리 기업이 해외 시장 진출에 성공하기 위해서는 해당 국가에 대한 정확한 정보수집이 필요하다. 하지만 국가마다 특색이 다르기 때문에 어떤 고정된 기준을 가지고 정보를 수집하는 것은 올바른 방법이 아니다. 영어가 공용어인 국가와 그렇지 않은 국가, 시장경제 체계인 국가와 그렇지 않은 국가. 종교 국가인 경우와 그렇지 않은 국가 등 그 국가의 상황에 따라 조사해야 할 정보와 방법은 다를 수밖에 없다.
베트남 진출에 성공하려면 당연히 베트남에 대해서 알아야 한다. 베트남은 사회주의 정치체계를 유지하면서 시장경제 체계를 받아들인 국가이며 베트남어가 공용어로 쓰이고 있다. 이런 베트남에서 필수적으로 알아야 할 정보들로는 법률정보, 시장정보, 공단 관련 정보, 현지 직원의 특징 등 여러 가지가 있다.
베트남은 정보를 얻기가 어려운 국가 중에 하나이며 최신 시장 정보나 통계자료를 쉽게 찾을 수 없다. 또 영어가 공용어가 아니기 때문에 인터넷 검색으로 원하는 수준의 정보를 취득하는 것도 한계가 있다. 물론 기업의 노력 여하에 따라서 필요한 정보는 어느 정도 얻을 수 있다. 하지만 한계가 있는 것은 분명하다.
실패한 기업은 무엇이 필수 정보인지 모르는 경우가 많고 혹시 알고 있더라도 정보를 수집하는데 어려움 겪는다. 그리고 미흡한 정보를 바탕으로 수립한 계획을 추진하다가 시장 진출에 실패한다. 한 번도 정보교류를 한 적이 없는 실패한 기업들은 마치 협의라도 한 듯 비슷한 계획을 세우고 비슷한 실패를 반복하고 있다.
예를 들면, 필자가 상담한 기업 중에는 베트남의 수도[9]가 호찌민으로 알고 있는 기업도 있었으며 공장 건설에 관심이 있던 어떤 기업의 경우는 제조업 허가가 나지 않는 토지를 임대해서 공장 건설을 계획하고 있었다. 또, 베트남의 일상화된 이직문화를 몰랐던 기업은 인력채용이 어려워 안정적인 기업 운영에 어려움을 겪었다.
더구나, 초기 투자 시 비용절감을 위해서 토지비용이 상대적으로 저렴한 공단에 입주했지만 도심에서 차량으로 2시간 거리에 위치하고 있어서 기업에서 필요로 하는 영어가 능통한 직원과 대졸 기술자를 채용하지 못한 경우도 발생했다.
기업들이 이런 어려움을 겪었던 이유는 필수 정보들을 몰랐기 때문이다. 그들이 중요하다고 생각하는 정보들에 대해서는 조사를 하였지만 정작 더 중요한 정보에는 관심이 없었다. 필수 정보를 모르고 베트남 시장에 진출한 기업들은 결국, 실패하는 길로 걸어갈 수밖에 없었던 것이다.
[9] 베트남의 수도는 하노이이며 중국과 비교하면 베이징 같은 위상을 가졌다고 할 수 있음. 최근 근교의 박린성에 삼성을 비롯한 글로벌 기업들의 투자가 많이 이루어지고 있음.그럼 실패한 기업들이 반드시 알아야 했던 필수 정보들인 ‘베트남 법률, 베트남 시장, 현지 직원의 특성’에 대해서 알아보도록 하자.
1) 베트남 법률
▸주요 법규
(1) 투자법
(2) 기업법
(3) 노동법
(4) 세법
(5) 부동산법
(6) 수입허가제도
(7) 외국인 계약자세
베트남 진출에 성공하기 위해서는 베트남 법률에 관심을 가져야 한다. 하지만 실패한 기업들은 베트남에서 자사 제품의 시장성에 대해서는 관심이 있었지만 베트남 법률에 대해서는 알지 못한 채 베트남 진출을 준비했다.
물론 우리 기업들이 법률의 상세 내용까지는 알 수 없겠지만 중요한 포인트를 미리 알고 준비를 했다면 실패 가능성을 줄일 수 있었다. 중요 법률로는 투자법, 기업법, 노동법, 세법, 부동산법, 토지법, 수입허가제도, 외국인 계약자세 등이 있다.
그럼 베트남 진출 시 유의해야 할 베트남 법률들과 그 특징들에 대해서 조사해보고 그와 관련한 실패 사례들에 대해서 알아보도록 하자.
(1) 투자법
베트남에 투자를 하려는 기업과 개인은 베트남 투자법의 적용을 받는다. 투자법은 일반규정, 투자보장, 투자 우대 및 지원, 투자활동 등에 대한 규정을 두고 있다. 제조업의 경우 투자 규모가 일반적으로 크며 입주하는 공단에서 투자허가 절차를 대행해주고 있어 상대적으로 쉽고 간편하게 법인을 설립할 수 있다. 그래서 문제 발생 가능성도 낮다.
반면에 비(非) 제조업의 경우에는 본사의 제품을 수입하여 홍보 마케팅을 통한 수익 창출을 목적으로 설립하는 경우가 많다. 이럴 경우 자력으로 현지에 외투법인을 설립해야 한다. 그런데 실패한 기업은 투자 허가 대행료를 절약하기 위해서 로컬 법무법인 혹은 신뢰할 수 없는 컨실팅 회사를 통해서 진행하였다가 어려움을 겪는 경우가 발생한다.
우리 기업들이 대표적으로 피해를 보는 유형들 몇 가지를 소개하도록 하겠다.
▸투자목적과 다른 법인 설립
▸투자 허가서 상 정보 누락
▸편법 사용 리스크
첫째, 투자목적과 다른 법인 설립
베트남에서 유통업 허가를 진행하려면 약 2만 달러의 비용이 발생한다. 투자 허가 시 향후 진행할 사업목록을 추가하거나 아이템을 추가하면 지불해야 할 비용은 더 증가한다. 물론 이 비용은 법무법인마다 차이가 있다.
중소기업의 경우 이런 비용도 부담을 느낄 수 있기 때문에 서비스가 저렴하다고 알려진 현지 법무법인을 이용하는 경우가 있다. 그런데 우리 기업이 현지어를 잘못하는 것을 악용해서 상대적으로 비용이 적게 드는 수출입만 할 수 있는 외투 허가를 받아서 우리 기업에게 건네고 비용은 유통업 허가 비용을 받는 경우가 있다. 나중에 이 사실을 알았다 하더라도 상대방에게 손해배상을 받을 가능성은 매우 낮다.
둘째, 투자 허가서 상 정보 누락
베트남에서 제품을 수입. 유통하려면 투자 허가 시에 유통하려는 제품을 미리 신고해야 향후에 해당 제품을 시장에 유통시키는데 문제가 없다. 그런데 투자허가 시 신고해야 할 제품수가 많을수록 허가비용이 상승하게 된다.
우리 기업은 이런 비용을 절약하기 위해서 서비스 비용이 저렴한 로컬 법무법인과 계약을 체결한다. 그러나 실제 투자 허가서를 받아보면 투자 허가서 상에 수출제품의 정보가 없는 경우가 있다.
그 이유는 우기 기업이 요청한 제품을 모두 신고하면 자신들의 마진이 줄어들기 때문에 소수의 제품만 허가를 진행하는 것이다. 현지어를 잘 알지 못하면 실제로 투자 허가 서상 수출제품의 정보가 있는지 확인하기 어려운 점을 노린 것이다.
셋째, 편법 사용 리스크
우리 기업이 현지인의 명의를 이용해서 법인을 설립하는 것이다. 외투기업의 투자허가 절차를 피하고 비용을 절약하기 위해서 사용하는 방법이다. 베트남에서 차명계약은 불법이다. 그래서 현지인 명의의 법인을 설립하고 수입. 유통사업을 진행하다가 명의인과 분쟁이 발생하면 100% 우리 기업이 손해를 본다. 우리 기업이 규모가 작아서 이런 유혹에 넘어간다면 지금 당장은 괜찮을지 몰라도 언제 터질지 모르는 시한폭탄을 안고 가는 것이다.
(2) 기업법
베트남 기업법은 일반규정, 기업의 설립, 유한책임회사, 주식회사, 국영기업 등에 대한 규정을 두고 있다. 베트남 기업법의 특징인 유한책임회사는 사원이 1인인 회사와 2인 이상 50명 이하의 사원을 둔 회사 두 종류가 있다. 주식회사 관련 규정은 우리나라와 유사하다.
베트남에 진출하고자 하는 기업들 중에 합작투자[10]를 생각하는 기업들이 있다. 우리 기업은 기술 및 자본을 투자하고 베트남 파트너는 토지 및 인프라 그리고 현지 인맥을 활용하는 방식으로 합작을 진행한다.
합작투자는 양사의 장단점을 파악하고 협력할 수 있다면 좋은 시너지를 기대할 수 있고 결과적으로 성공하는 케이스도 있다. 반면에 합작이 실패하는 사례도 있다.
우리나라는 대부분 주식회사 형태로 법인을 설립하고 운영하지만 베트남은 유한책임회사가 대부분이다.
우리나라는 주식이 1주라도 많이 가진 쪽이 운영권을 가지지만 베트남은 최소 65% 이상의 주식을 소유해야 어느 정도 독립적인 운영이 가능하며 청산 등 중요한 부분은 75% 이상의 지분을 보유해야 가능하다.
베트남에서 합작의 경우 50 대 50 이거나 이와 유사한 비율로 진행하기 때문에 합작 시 명확하게 권리와 의무를 정해 놓지 않으면 양사의 신뢰관계가 무너졌을 경우에 어려움을 겪게 된다.
사례 1 – 합작투자 실패
O사는 전산 관련 기업이다. 투자의 위험부담을 줄이기 위해서 합작투자를 결정했고 현지에 인프라와 IT인력을 가지고 있는 베트남 기업과 50 대 50 비율로 합작회사를 설립하였다. 전산 관련 시스템 개발은 O사가 담당하였고 합작회사의 운영 및 고객관리는 베트남 기업이 담당하였다.
베트남 현지에 적합한 시스템 개발이 완료되었지만 빠른 시일 내 대규모 고객 확보는 어려웠다. O사가 볼 때 홍보 및 마케팅을 꾸준히 진행한다면 고객 확보가 가능할 것으로 판단하고 파트너에게 자본금 증액을 제안하였다. 그러나 파트너가 알 수 없는 이유로 제안을 거절하여 자본금을 증액을 할 수 없게 되었다.
마케팅을 할 수 없게 되자 추가 고객 확보는 어려웠고 회사의 자본 사정은 더욱 어려워졌다. 결국 K사는 파트너에게 청산을 제안했으나 파트너가 이 또한 반대했다. 오히려 파트너는 지분 매각을 요구했다. 베트남 사업 의지를 상실한 O사는 지분을 헐값에 파트너에게 매각할 수밖에 없었다.
베트남 기업법을 상세히 알지 못하여 기업의 경영권을 제대로 확보하지 못하였고 결국에는 큰 어려움울 겪게 된 사례이다.
[10] 합작투자의 기업형태는 2인 이상 유한책임회사의 형태를 취하는 것이 보통 임.
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