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전략 수립과정이란 무엇인가 – 전략적 선택과 지속가능한 경쟁 …
전략 수립과정이라고 하는 것은 기업이 뛰어난 전략을 선택하기 위한 분석과 선택의 절차를 나열해놓은 과정을 의미합니다. 최고경영자가 체계적인 경영을 …
Source: mbanote2.tistory.com
Date Published: 5/29/2022
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전략적 경영(3) – 전략 수립 프로세스 : 네이버 블로그
전략 수립 프로세스는 사업 환경을 분석, 평가하는 것에서 시작하여 내부 역량 분석을 통해 Gap을 파악하고 이를 극복하기 위한 전략을 수립하여 평가 및 …
Source: m.blog.naver.com
Date Published: 4/8/2022
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13. 경영전략 수립 방법론 (1/3) – 브런치
(3) 기업전략 수립: 경영 목표 및 이익 달성을 위한 전략은 무엇인가? – 중장기 발전 계획 및 Migration Path. – 성공적 비전 달성을 위한 전략과제 도출.
Source: brunch.co.kr
Date Published: 4/13/2021
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성공적인 전략 수립을 위한 팀 작업의 4가지 핵심 포인트 – Nozbe
여러분의 회사 또는 조직이 성공하기 위해서는, 실행 가능한 계획을 수립해야 합니다. 그리고 전략 기획이 성공하기 위해서는, 그것을 수립하는 과정 …
Source: nozbe.com
Date Published: 10/25/2022
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전략적 계획 수립 프로세스, 팁, 이점 • Asana
전략적 계획 수립에 시간을 투자하면 회사의 미래를 위해 향후 3~5년간의 비전을 구상할 수 있습니다. 이러한 전략은 회사의 연간 및 분기별 목표에도 …
Source: asana.com
Date Published: 3/5/2021
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미래를 부르는 전략 | 경영전략 | DBR – 동아비즈니스리뷰
이런 현상은 대체로 기존 전략 수립 방법론의 약점 때문인 경우가 많다. 기존의 전략 수립 방법은 과거 트렌드에 의존한 미래 예측, 즉 하 …
Source: dbr.donga.com
Date Published: 11/19/2022
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전략 수립과 전략 실행의 차이점
전략 수립 (Strategic Formulation)은 원하는 조직 목표와 목표를 달성하기 위해 전략 수립 및 설계, 실행을위한 최상의 전략 수립과 관련됩니다. 전략적 관리 프로세스의 …
Source: ko.gadget-info.com
Date Published: 5/4/2021
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Strategy 전략수립과정 | AJPOP CEO경영진 경영코칭
목표를 인식하여 최적의 해결책을 만드는 전략 활동 계획을 수립하는 역량을 개발하게 됩니다. Business Plan Course. 사업전략 과정. 사업계획서 수립,. 사업타당성 …
Source: www.ajpop.com
Date Published: 6/25/2022
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[전략기획] 경영전략 도출 – 전략수립 프로세스
경영전략을 수립하고 실행하는 일을 각 개인이나 부서가 하나의 조직체로 움직일 수 있도록 통합하는 과정입니다. ▷ 전략적 대안의 평가. 전략을 수립할 …
Source: run2plan.kr
Date Published: 9/27/2021
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주제에 대한 기사 평가 전략 수립
- Author: 담덕의 경영학
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- Date Published: 2022. 6. 10.
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전략적 선택과 지속가능한 경쟁우위 창출
기업들은 생존과 성장을 위해서 그 기업만의 뛰어난 전략을 선택하고 그것을 잘 실행하기 위해서 경영전략을 수립하게 됩니다. 전략이 없이는 생존이 불가능한 시대이기 때문에 기업들은 반드시 본인들만의 전략을 가지고 경영을 해나가야 합니다.
전략 수립과정이란?
전략 수립과정이라고 하는 것은 기업이 뛰어난 전략을 선택하기 위한 분석과 선택의 절차를 나열해놓은 과정을 의미 합니다. 최고경영자가 체계적인 경영을 하기 위해서 정해진 절차에 따라 전략을 세우고 이것을 실천하는 것을 전략수립과정이라고 부릅니다.
전략 수립의 과정은 개별 기업들마다 경영환경과 조직규모, 경영자의 역량에 따라서 모두 다를 수가 있습니다. 딱히 정해진 틀이 있는 것이 아니고, 모두 저마다의 특색에 맞게 경영전략을 수립하게 되는데요.
보편적인 선에서 전략의 수립과정을 살펴본다면 그림과 같이 표현할 수가 있습니다. 맨 먼저 ①기업의 사명을 설정하는 것에서부터 시작이 됩니다. 기업의 사명은 그 기업의 장기적인 목적을 말하는 것인데 주로 미션, 비전, 핵심가치 등으로 표현을 하게 됩니다.
전략수립과정
미션은 기업의 존재 이유를 설명하는 것이고, 비전은 기업이 미래에 달성하고자 하는 미래상을 의미합니다. 핵심가치는 경영이념으로써 조직의 리더가 중시하는 가치관이나 열망 등을 구체화한 것을 의미합니다. 기업에 따라서는 미션, 비전, 핵심가치를 따로 구분해서 사용하기도 하고 아니면 한 가지만 정해서 사용하기도 합니다.
사명이 정해지면 기업이 사명을 이루기 위해 현실적이고 측정 가능한 ②목표를 설정해야 합니다. 좋은 목표는 사명과 직접적으로 연결되어 있으며, 상대적으로 측정하기도 쉽습니다. 목표는 크게 전략목표와 재무목표로 구분할 수가 있고, 목표 달성의 성과측정은 경제적 성과와 회계적 성과로 나타낼 수가 있습니다.
③환경 분석은 기업을 둘러싼 환경에 대해서 객관적이고 체계적으로 분석하는 것을 의미합니다. 주로 외부환경과 내부 환경에 따라 분석을 하게 되는데, 외부환경 분석은 기업이 직면한 경쟁환경 속에서 기회와 위협요인에 초점을 맞춘 분석방법이고, 내부 환경 분석은 기업 내 자기 조직의 강점과 약점 요인을 분석하기 위한 방법입니다.
전략적 선택과 경영전략
사명과 목표, 그리고 환경 분석을 갖춘 기업은 ④전략적 선택을 해야 합니다. 이걸 경영전략이라고 부르는데요. 경영전략은 어떠한 수준에서 분석할 것인가에 따라서 기업전략과 사업전략으로 나누어지게 됩니다.
기업이 전체적으로 어느 영역에서 사업을 할 것인지를 결정하는 것이 기업전략이고, 개별 사업부 내에서 경쟁전략을 다루는 것이 사업전략입니다. 즉, 구체적으로 어떤 사업분야에 들어가서 경쟁을 할 것인가가 기업전략이고, 그 사업분야에서 구체적으로 어떻게 경쟁을 할 것인가를 정하는 것이 사업전략입니다. 그래서 사업전략을 경쟁전략이라고도 부릅니다.
전략 수립과정의 마지막 단계는 ⑤전략 실행이고, 기업이 선택한 전략과 일치하는 조직구조와 통제시스템, 보상정책 등이 실현될 때 효과적인 수행이 가능하게 됩니다. 즉, 선택된 전략이 잘 실행되기 위해서는 기업이 선택한 전략과 일치하는 조직적 정책과 행동이 실현될 때 효과적으로 실행할 가능성이 더 높아지게 됩니다.
이렇게 실행이 된 전략은 다시 피드백 과정을 거치면서 수정과 보완이 이루어지고, 의사결정 또한 전략적으로 다시 이루어지게 됩니다. 그렇기 때문에 경영전략을 전략경영이라고 부르는 이유가 바로 여기에 있는 겁니다.
전략이라고 하는 것은 한번 정해지면 끝까지 고수하는 것이 아니라 환경변화에 따라서 수정되고 보완되기 때문에 아무리 잘 준비된 이론과 전략을 구비하고 사업을 시작하더라도 중간에 변수가 생기기 때문에 전략 수정은 불가피하게 됩니다. 그래서 전략을 수립하고 이것을 실행한다라고 하는 이분법적인 접근은 실제 기업경영과 많이 다를 수밖에 없습니다.
지속 가능한 경쟁우위의 창출
아무튼 그럼에도 불구하고 기업이 전략 수립을 하는 이유는 기업의 궁극적인 목적인 경쟁우위를 창출하기 위해 전략을 선택하고 실행하는 것입니다. 경쟁우위라고 하는 것은 경쟁에서 이길 수 있는 경쟁력을 의미하는데요. 일반적으로 경쟁우위는 한 기업이 다른 경쟁기업들보다 경제적인 가치를 더 창출할 때 경쟁우위를 가진다고 정의를 하고 있습니다.
이러한 경쟁우위는 경제적 가치에 따라서 경쟁열위, 경쟁 등위, 경쟁우위로 구분을 하게 되고, 기간에 따라서 임시적, 지속적으로 구분하게 되는데 기업은 지속적 경쟁우위를 창출하기 위해서 전략을 수립하게 됩니다.
전략적 경영(3) – 전략 수립 프로세스
사업의 전개/운영에 필요한 특정 기능의 강화를 도모함으로써 경쟁우위를 획득하려는 부서별(기능, 조직별) 전략은 다음과 같이 수립할 수 있으니 업무에 참조하기 바랍니다.
∎ 구매 : 우리가 원하는 것을 싼값에 적기에 필요한 수량을 조달하는 것
∎ 생산 : 가장 좋은 품질의 제품을 가장 싸게(품질, 자재, 능력, 인적관리) 만드는 것
⦁ 품질관리 – 고객이 요구하는 수준의 품질 (최고/최상의 품질이 아님)
⦁ 자재관리 – 단위당 투입량의 최소화 (낭비와 손실이 없도록)
⦁ 능력 관리 – 설계 능력을 최대한 발휘되도록 가동률을 올리는 것 (Bottleneck 공정 위주로 제조활동, 문제 해결)
⦁ 인적관리 – 省力化, 자동화, 설비개선, 작업 개선으로 단위당 투입 人工數를 최소화하는 것
∎ 연구개발 : 기업이익에 기여할 새로운 상품, 프로세스, 경영 기법을 개발
∎ 재무 : 회계 관리(재무회계, 관리회계, 세무회계)
∎ 혁신 : 사업전략과 경쟁전략 그리고 기능 전략이 효율적으로 수행될 수 있도록 기업 내부의 자원을 새롭게 정렬하는 것
전략적 경영에 있어 훌륭한 전략 수립보다도 수행 결과 나 환경 변화에 따라 전략을 수정, 보완하는 것이 무엇보다도 중요함을 인지하여야 한다.
13. 경영전략 수립 방법론 (1/3)
(좌) 오다 노부나가 (우) 도요토미 히데요시
꿈을 이루는 방식에는 크게 2가지 관점의 접근 방법이 있다. 일본의 전국시대를 대표했던 두 인물 오다 노부나가(織田信長. 1534 ~ 1582)와 도요토미 히데요시(豐臣秀吉. 1536 ~ 1598)는 그 2가지 접근법을 보여주었는데, 커다란 목표를 먼저 세우고 그것을 이루기 위해 최선을 다하는 것이 오다 노부나가의 꿈에 대한 접근 방식이었고, 현재의 환경에 맞는 실현가능한 목표를 정한 뒤 한걸음 한걸음 꾸준히 전진하는 방식이 도요토미히데요시의 접근 방식이었다. 둘 다 혼란스러운 일본의 전국시대의 일본을 통일했던[1] 사람들이지만 그 목표를 이룩한 방법은 극명한 대조를 이룬다. 경영 전략의 관점에서 이 꿈은 비전(Vision)과도 통한다. 브랜드 전략에 지대한 공헌을 한 데이비드 에이커(David A. Aaker. 1938 ~ 현재)는 기업이 전략을 운영해 나가는 데는 다음과 같은 2가지 관점(사상)이 존재한다고 하였다.
비전주의
기회주의
첫 번째 ‘비전주의’는 기업이 장기적으로 성취하고 싶은 모습 즉, 비전(Vision)을 설정하고 그것을 실현하기 위해서 기업의 모든 자원과 역량을 집중시키는 것을 말한다. 비전주의가 지향하는 것은 큰 변화이므로 직면한 환경에서 발생하는 작은 저항들에 대해서는 크게 과민반응하지는 않는다. 자신의 길을 굳건한 신념으로 나아가자는 것이다. 두 번째 ‘기회주의’는 현실에 충실하자는 것이다. 오늘이 없이는 내일도 없으며 현재 시장과 고객의 니즈에 대응하지 못하면 불확실한 미래는 더욱 생존하기 어렵다는 전제가 깔려 있다. 이런 이상들에 반해 기회주의를 추종하는 기업들은 중장기적 방향을 상실하고 표류하기 쉽다는 단점이 있으며 비전주의를 추종하는 기업들은 전략적 완고함에 빠져 변화에 민감하게 대응하지 못한다는 단점이 있다. 기술 변화를 예측하기 어렵고 어떤 시대보다도 불확실성이 많은 요즘은 극단적인 비전주의나 기회주의를 구사하는 기업들은 없으나 어느 쪽에 다소 더 비중을 둘 것인지는 기업이 처한 환경의 변화 특히, 그 속도와 범위와 관련지어 깊이 고민해야 한다. 전략 수립의 관점에 비전주의와 기회주의가 있는 것처럼 전략 수립의 접근 방법도 다음과 같이 크게 2가지로 나눌 수 있다.[2]
논리적 접근
의지적 접근
논리적 접근은 Part III에서 살펴본 컨설팅 도구와 기법을 충실히 사용하여 그 시사점을 전략 수립에 활용하게 되는데, 대표적인 것이 자사의 강점과 약점 분석, 핵심역량 분석 등을 이용하여 더 잘 할 수 있는 것과 하지 말아야 할 것들을 전략의 선택지로 도출하게 된다. 의지적 접근은 현재 보유한 기업의 역량보다 기업이 도달하고자 하는 목적지 또는 꿈을 기반으로 한다. 즉, 비전을 수립하고 이를 달성하기 위한 방법론을 전개해 나아가는 방법이다. 오늘날의 경영전략 수립 방법은 논리적 접근과 의지적 접근이 혼합되어 있다고 생각할 수 있다. 논리적 접근은 핵심역량이나 경쟁우위가 명확한 기업에 유리하다. 그런 것이 없는 기업이 전략을 세울 때는 바람직하지 않다. 그럴 경우, 의지적 접근을 통해 나아가야 할 방향을 중장기적으로 제시하는 방법을 취한다. 그런데 전 세계의 기업들을 놓고 보면 누구나 인정할 수 있는 핵심역량을 보유한 기업들은 정말 손에 꼽을 것이다. 그리고 그들 기업도 처음부터 그렇지 않았고 창업주나 최고경영자의 의지가 문을 열었다 볼 수 있다. 따라서 오늘날 경영 전략 수립의 접근은 의지적 접근에서 시작하는 것이 많으며 다만, 그 비전의 실현가능성 측면에서 현실에서 실행가능한 과제들을 어떻게 전략적 의지(Strategic Intents)와 이어나갈 것인가가 관건이 된다. 제13장에서는 이와 관련하여 기업의 전략수립 방법론에 대해 자세히 알아보자.
13.1 전략 수립의 접근 방법
경영전략을 수립하거나 재정립하기 위해 업무(work)의 관점에서 보면 정태적 측면과 동태적 측면으로 구분해볼 수 있다. 첫 번째, 정태적(Static) 측면에서 살펴보는 것은 컨텐츠가 강조되는 관점으로 기업의 비전부터 전사 경영전략, 사업전략, 기능전략이 일관되게 하나의 흐름을 이루도록 구성하는 것이 중요하다.
Figure IV-7. 경영전략의 구성 – 정태적 측면
이를 도식화 해보면 Figure IV-7와 같은 집의 형태로 많이 그려내는데, 전사 경영혁신을 위해 비전과 포트폴리오를 재정립하고 기업 전략을 수립하며 도출된 전략 과제를 실행하기 위한 실행전략을 수립한 후, 이를 변화 관리하여 경영 혁신의 성과를 달성하는 구조를 보여주고 있다. 집을 구성하고 있는 각 영역별로 점검해야 할 질문들이 있으며 그 질문에 대한 답을 찾아가면서 전략 수립이 진행된다. 각 단계별 질문과 내용들을 정리해보면 다음과 같다.
(1) 비전 재정립: ‘기업의 새로운 도약을 위한 비전(Vision)은 무엇인가?’
– 기업의 미션(Mission)이나 비전(Vision), 기업 이념을 재정립해야 한다.
(2) 포트폴리오 재정립: ‘사업 포트폴리오는 합리적인가?’
– 현재 포트폴리오의 위상 파악
– 가치 창출 카테고리별 경영혁신 방안 수립
– 포트폴리오 비전 초안 마련
– 포트폴리오 비전 및 실행계획 확정
(3) 기업전략 수립: 경영 목표 및 이익 달성을 위한 전략은 무엇인가?
– 중장기 발전 계획 및 Migration Path
– 성공적 비전 달성을 위한 전략과제 도출
– 신규 사업기회 탐색 및 추진안 수립
– 전략 과제의 우선순위화 및 Quick Win 과제 도출
(4) 전략과제의 성공적 실행전략: 기업목표 달성을 위한 수행 방안은 무엇인가?
– 전략 달성을 위한 최적의 조직구조 설계
– 거래선별 수익성 관리체계 정립
– 전략적 투자 개선 및 조정
– 혁신적 비용 절감
– 사업 간 시너지(synergy)개선
– 비용 절감의 기회 요소 도출
– 사업 기회별 전략적 목표 제시 및 관리체계 수립
– Value Chain 상의 프로세스 개선 방안 제시
(5) 변화관리: 전략과제의 성공적 달성을 위한 변화관리 방안은 무엇인가?
– 재무 및 성과 계획 작성 지원
– 전략과제 달성을 위한 지원사항 도출
– Communication 계획 수립
두 번째, 동태적(Dynamic) 측면에서 살펴보는 것으로 프로세스(process)가 강조되는 관점이라 할 수 있다. 이는 기업이 외부 환경과 내부역량 분석을 통해 기업의 강점과 향후의 변화를 파악하고 이를 바탕으로 최적의 의사결정을 수행하는 것이다. 이를 그림으로 표현해보면 Figure IV-8과 같은 흐름으로 표현할 수 있다.
Figure IV-8. 경영전략의 구성 – 동태적 측면
외부 환경 분석 및 내부 역량 분석을 위해 산업 및 사업 환경 분석을 수행하고 강점과 약점을 구체적으로 파악한다. 이를 미래 트렌드와 맞추어 사업 모델이나 조직의 변화 방향으로 표현한다. 실행가능한 전략적 옵션을 도출하고 이를 정량화하여 실행 타당성을 분석하고 결과를 평가한다. 일반적으로 전략컨설팅을 수행하게 되면 동태적 접근 방법을 통해 경영 전략의 다양한 과제(Initiatives)를 도출하는 경우가 많으며 전략경영 관점의 성과 평가를 컨설팅할 경우, 정태적 관점에서 KPI를 체계적으로 수립하게 된다. 다음 장에서는 이것들에 대해 좀 더 자세히 알아보자.
Break #18. 경영전략 수립과 전략적 의사결정
전략 수립 프레임워크에 대한 정보는 차고 넘쳐서 관련된 책 한 권 본 사람들은 거의 대부분 자신만의 전략 수립 프레임워크를 개발할 수 있다. 그 정도로 특별한 것도 아니며 어려운 것도 아니다. 문제는 실제로 그런 경험을 얼마나 해 보았으냐 하는 것인데 글로벌 Top 3 컨설팅 펌의 컨설턴트들도 그 노련함에 있어서는 경험의 유무, 정도에 따라 큰 차이를 보인다. 방법론 테일러링을 제대로 못해서 뒤죽박죽이 되는 경우도 많고 고객으로부터 챌린지를 받고 떠나는 경우도 허다하다. 저자의 생각에 그것은 컨설턴트 개인의 역량이 부족하다기보다는 ‘경험의 부족(Lack of Experience)’에서 오는 미흡한 변화관리 능력때문이라 생각된다. 그래서 신입 컨설턴트들은 선임/시니어 컨설턴트들과 반드시 함께 프로젝트에 투입되는 것이 회사에게도 개인에게도 바람직하다. 각설하고 이 장에서 경영전략 수립 프레임워크를 정태적, 동태적 관점에서 예를 들었지만 또 Figure IV-9와 같이 생각하는 사람들도 많다. 이 프레임워크(Framework)가 맞다 틀리다가 아니라 이런 생각이고 저런 생각이므로 가져다가 상황에 맞게 적용하면 된다. 즉, 테일러링하면 되는 것이고 해당 프레임워크가 좋다라고 평가할 수 있는 것은 여러 사람이 알아보기 쉽고 이해하기 쉽고 또 공유하기 용이하며 전략실행의 결과가 잘 나올 수 있게 설계된 그런 프레임워크가 좋다고 평가받을 수 있다.
Figure IV-9. 비전 및 전략 수립 프로세스
그래서 과거에는 컨설팅 펌의 방법론들을 철저히 비공개, 비밀 시 하였으나 웹으로 거의 모든 정보가 실시간으로 공유되는 요즘은 그런 비밀이 오래가지도 못하기 때문에 예전에 비해 많이 공개하고 있다. 컨설팅 펌 입장에서는 이는 사실 상의 표준(De Facto Standard)이 누리는 효과를 한번 누려보겠다는 포석도 있는 셈이다. Figure IV-9에 대해 좀 더 이야기해보면 결국 경영전략을 수립하는 모든 단계는 전략적 의사결정(decision making)이며 각 단계별 전략이 유의미하게 작동된다는 말은 의사결정 프로세스가 잘 작동하고 있다고 생각할 수 있는 것이다. 또, Figure IV-10과 같은 프레임워크도 있다.
Figure IV-10. 경영전략 수립 프레임워크
Figure IV-10은 전사 차원의 Top-Down 중장기 경영전략과 사업부(SBU) 최적화를 추구하는 Bottom-Up 정보를 연계하여 중장기 경영전략과 사업부 전략이 상호 일관성(Alignment)을 유지하고 둘 간의 상호보완성을 고려한 프레임워크라고 할 수 있다. Figure IV-10과 같은 경영전략 수립 프레임워크가 소개되면 반드시 Figure IV-11과 같은(또는 이와 유사한) 사업 전략(business strategy) 프레임워크가 동반된다.
Figure IV-11. 사업전략 수립 프레임워크
Figure IV-11은 주요 제품 및 서비스, 주요 고객, 경쟁자, 공급자, 제공경로 등을 고려한 사업단위 전략 수립 프레임워크를 도식화한 것이다. 결국 전략 옵션 또는 전략 대안을 개발하여 실행하고 평가하는 것으로 되어 있다. 사업전략 수립에 사용되는 각종 분석 기법은 Part III에서 소개한 것들을 활용하면 된다.
[1] 사실 오다 노부나가가 80% 이상 전국시대의 일본을 통일하고 죽게 되자, 오다 노부나가의 하인부터 시작해서 장군까지 오른 도요토미 히데요시가 완전한 통일을 이루게 된다. [2] 실제로 논리적 접근과 의지적 접근은 다르지만 많은 컨설팅 펌의 전략수립 방법론은 이것들이 서로 섞여 있다는 느낌이 많이 든다. 그렇기에 잘못 적용하면 죽도 밥도 안되는 이상한 결론이 나오는 경우도 많다.Prologue
Part I. 컨설팅 산업은 부활할까?
1. 컨설팅의 정의와 종류 (1/2)
1. 컨설팅의 정의와 종류 (2/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (1/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (2/2)
3. 컨설팅 기업들의 전쟁
Part II. 컨설팅 스킬
4. 논리적 사고 (1/2)
4. 논리적 사고 (2/2)
5. 문제해결기법 (1/3)
5. 문제해결기법 (2/3)
5. 문제해결기법 (3/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (1/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (2/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (3/3)
Part III. 컨설팅 도구와 기법
7. 경쟁 및 산업 분석 (1/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (2/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (3/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (4/4)
8. 고객 요구 분석 (1/3)
8. 고객 요구 분석 (2/3)
8. 고객 요구 분석 (3/3)
9. 수익성 분석 (1/2)
9. 수익성 분석 (2/2)
10. 역량 분석
13. 경영전략 수립 방법론 (2/3)
13. 경영전략 수립 방법론 (3/3)
14. 프로세스 혁신
15. 신사업 개발
16. 사업타당성 분석
17. 정보전략컨설팅(BPR/ISP) 방법론
Part V. 컨설팅 사업 개발 및 이행
18. 컨설팅 사업 개발
19. 성공하는 컨설팅 사업 제안
20. 컨설팅 이행과 지식경영
Epilogue
# 컨설팅_방법론, #경영전략수립_방법론, #비전주의, #vision, #기회주의, #opportunity, #논리적_접근, #의지적_접근, #오다노부나가, #도요토미히데요시
성공적인 전략 수립을 위한 팀 작업의 4가지 핵심 포인트
여러분의 회사 또는 조직이 성공하기 위해서는, 실행 가능한 계획을 수립해야 합니다. 그리고 전략 기획이 성공하기 위해서는, 그것을 수립하는 과정이 효과적이어야 합니다.
이 글에서는 팀 작업에 매진하고 있는 여러분에게 성공적인 전략 기획을 위한 4가지 핵심 요소를 알려드리려고 합니다.
전략 기획 활동이란 무엇인가?
Brill Assignment 의 마케팅 전문가인 사이먼 찰스 씨에 따르면, 전략 기획 활동은 그들의 관리 부서를 통해 우선순위를 설정하고, 에너지와 자원을 투여하고, 운영 능력을 증진시키고, 직원과 주주들이 같은 목표를 성취하기 위해 노력할 수 있도록 해주는 활동을 말합니다.
이것은 목표의 달성을 위해 조직과 조직에 의해 서비스를 받는 사람들, 그리고 매일 매일의 운영 활동의 형태를 구성하고 이끌어가기 위해 꼭 필요한 결정과 활동의 방향을 정하는 과정입니다.
간단히 말해, 전략 기획은 정해진 기간 동안 단체 또는 회사가 어디로 가고 있으며 어떻게 하면 그곳에 도착할 수 있는지 알 수 있게 해주는 활동이라고 할 수 있습니다.
전략 계획서란 무엇인가?
앤드루 마이클 씨는 에세이를 구입하는 방법에 관한 자신의 글에서 전략 계획서를 조직의 목표, 목표 달성을 위해 필요한 것들, 전략 계획서를 만들어내는 과정에 포함되는 모든 중요한 요소를 담은 문서라고 규정하였습니다.
이것은 전략 계획서가 없는 단체 또는 기업은 지도 없이 낯선 길에서 운전하는 운전사와 같다는 것을 의미합니다. 지도 없이 낯선 길에서 운전한다면 얼마 안 가서 길을 잃을 수밖에 없습니다. 마찬가지로, 조직도 어떻게 나가야 할지에 대한 지식을 전혀 갖추지 못한 채 길을 떠난다면 비슷한 처지에 처하게 될 것입니다.
따라서 조직이 자기 자신의 이익을 극대화하기 위해 할 수 있는 최선의 노력 중 하나가, 특히 앞에 불확실성이 놓여 있을 때는, 좋은 전략 계획서를 작성하는 것이라 할 수 있습니다.
전략 계획서에 포함되는 것들
기본적으로, 전략 계획서는 조직의 목표에 대한 대략적인 개념을 제공함으로써 팀이 그 목표를 향해 자신감을 가지고 나갈 수 있도록 해 줍니다. 이것은 여러분의 미래 잠재력을 증진시키기 위해 현재의 모습과 활동, 그리고 그 활동의 이유를 확인해줍니다.
효과적인 전략 계획서에는 다음의 것들이 포함됩니다:
개요서 – 이것은 전략 계획을 만든 뒤에 마지막으로 작성됩니다
회사 또는 조직에 관한 간단한 설명
회사의 임무와 전망에 대한 기록
SWOT 분석 – 강점, 약점, 기회, 위협
회사의 전략과 기술에 관한 설명
활동 계획
회사의 예상 지출과 운영에 관한 계획
모니터링과 평가를 위한 효과적인 방법
작은 기업의 경우에는, 짧은 전략 계획서로 충분합니다. 그러나 대기업의 경우에는, 더 상세한 전략 계획서가 더 큰 효과를 발휘합니다.
전략 계획서에도 사업 계획서에 포함된 요소들이 실리지만, 그렇다고 전략 계획서를 사업 계획서와 혼동하지는 말아야 합니다.
사업 계획서는 전략 계획, 마케팅 계획, 재정 계획, 그리고 운영 계획을 포괄하는 더 상세한 문서입니다.
사업 계획서에는 기업의 활동이나 시장에서 점유하고 있는 가치부터 시작해서 기업과 관련된 모든 내용이 포함됩니다. 반면, 전략 계획서에는 회사의 활동 계획의 윤곽이 담깁니다.
누가 전략 계획서를 작성해야 하나?
대개, 회사에서 중요한 역할을 하는 사람으로 구성된 팀에 의해 전략 기획서가 작성됩니다. 만약 여러분이 회사의 소유자라면, 여러분이 바로 전략 계획서를 만드는 이 팀의 팀장이 됩니다.
전략 기획서는 언제 작성해야 하나?
이것은 회사의 성격과 필요에 따라 달라집니다. 예를 들어, 앞날이 불투명한 상황이라면, 바로 이때가 전략 기획 활동을 위한 최선의 시점입니다.
대개, 전략 계획서 작성을 위한 최선의 시점은 다음과 같습니다:
회사를 시작할 때
새로운 제품의 출시를 준비할 때
판로가 변화할 때
법률, 규정 또는 기업의 관행이 변화할 때
전략 계획서의 이점
효과적인 전략 계획서를 가지고 있으면 다양한 점에서 도움이 됩니다.
SWOT 분석
활동 영역에 관한 준비와 규정
회사의 목표를 달성하기 위한 전략과 전술의 결정
공식화된 전략의 실행
직원들이 공동의 목표를 향해 일할 수 있도록 지원
그동안의 성과에 대한 평가
생산성의 강화
이제 성공적인 팀 전략 계획을 위한 네 가지 핵심 포인트에 대해 설명해 드리겠습니다.
1. 참여
전략 계획의 수립을 맡은 팀의 구성원들은 작업의 성공을 위해 모두 적극적으로 참여해야 합니다. 더군다나 이 팀의 구성원들은 회사에서 중요한 역할을 하고 있는 사람들일 가능성이 크기 때문에, 그들의 공동 목표를 위해 열심히 노력해야 하는 것은 당연합니다.
전략 계획 수립의 과정에서, 모든 팀원들에게 의견을 개진할 기회가 주어집니다.
인원이 너무 적으면 능률이 떨어질 가능성이 있습니다. 모든 팀원은 조화를 이루어, 함께 일해야 하고, 함께 생각하고, 함께 계획 수립에 참여해야 합니다. 이 모든 과정에 걸쳐 모든 팀원이 아이디어를 제시하기 위해 노력해야 합니다.
2. 책임
전략 계획의 수립에 있어서는 책임성이 중요합니다. 이 활동은 단지 팀의 구성원이 전략 계획 수립을 성공시키기 위해 자신이 해야 할 일에 대해 파악하는 것만을 의미하지 않습니다. 팀의 모든 구성원이 전체 작업에 대해 책임감을 가져야 합니다.
팀의 모든 구성원이 회사의 목표 달성이 가능하도록 하기 위해 이 과정을 성공시키는 방법에 대해 깊이 연구해야 합니다. 전략 계획서를 만드는 동안, 팀원들은 이 활동의 성공 가능성을 높이기 위해 자신이 기여할 수 있는 부분을 찾아내기 위해 촉각을 곤두세워야 합니다.
3. 소통
이 과정에서는 모든 팀원들의 의견 개진이 매우 중요하기 때문에, 효과적인 소통이 필요합니다. 만약에 그렇지 않다면, 문제가 발생할 수 있습니다. 소통 라인은 모든 팀원들에게 개방되어야 합니다.
물론, 모든 팀원이 동급의 지위를 가지고 있는 것이 아닐 수 있지만, 그들 모두 자유롭게 의견을 개진할 수 있어야 합니다. 회사에서의 지위에 상관없이 모든 사람을 대등하게 대접해야 합니다. 누구나 자신의 생각을 자유롭게 말할 수 있어야 합니다.
팀에 고위 관리자와 일반 직원이 함께 포함되어 있다 하더라도, 아래에서 위로 그리고 위에서 아래로의 소통 라인은 개방되어 있어야 합니다. 그렇게 해야 직원들이 크게 기여할 가능성이 커지기 때문입니다. 때에 따라, 낮은 지위에 있는 직원의 입에서 고위 관리자들이 전략 계획의 실패에 어떻게 기여해 왔는지에 대한 충격적인 폭로가 나올 수도 있습니다.
4. 혁신
대개, 회사들은 새로운 제품을 출시하거나, 회사 또는 회사 안의 특정 부서를 축소할 때, 전략 계획을 세웁니다. 성공적인 전략 계획을 위해서는 혁신이 있어야 합니다.
Grademiners에 따르면 혁신적 사고는 전략 계획을 수립하는 팀 뿐 아니라 회사의 전체 직원에게도 요구되어야 한다고 합니다.
마무리 생각
성공적인 전략 계획서를 완성하기 위해서는, 모든 팀원들이 적극적으로 참여해야 하고, 모든 참여자들 사이에 열린 소통의 라인이 있어야 하고, 책임성과 혁신성이 있어야 합니다.
전략적 계획 수립이 처음이세요? 여기서부터 시작하세요.
요약 전략적 계획은 회사가 앞으로 3~5년 동안 나아갈 방향을 정의하고 공유합니다. 전략적 계획에는 회사의 비전 선언문, 미션 선언문, 목표, 목표를 달성하기 위해 수행해야 하는 일 등이 담겨있습니다. 이 기사에서는 다른 프로젝트 및 비즈니스 툴과 전략적 계획의 차이점을 살펴보고 회사에 적용할 성공적인 전략적 계획을 수립하는 4단계를 소개합니다.
소규모 회사나 스타트업에서 일한다면 전략적 계획을 수립하여 큰 이점을 얻을 수 있습니다. 조직이 어디로 나아가고 있는지 명확히 알고 있어야 팀이 회사에 가장 큰 영향을 미치는 프로젝트를 수행할 수 있습니다.
전략적 계획을 수립하면 목표를 파악할 수 있을 뿐만 아니라 계획을 수립하는 과정에서 직원과 이해관계자에게 정보를 제공하기 위해 공유할 수 있는 문서를 작성하게 됩니다. 이 기사에서는 전략적 계획 수립을 시작하고 이를 개발하는 방법을 설명합니다.
전략적 계획이란?
전략적 계획은 조직이 어디로 나아가려 하는지를 정의하고 그 목표에 도달하기 위해 수행해야 하는 일이 무엇인지 정의하는 도구입니다. 일반적으로, 전략적 계획은 회사의 비전 선언문, 미션 선언문, 장기 목표(이와 더불어 단기 연간 목표), 올바른 방향으로 나아가기 위해 수행해야 하는 단계적 실행 계획으로 구성됩니다.
전략적 계획을 견고하게 세우면 조직에 명확성과 주안점을 확립할 수 있습니다. 이러한 수준의 명확성을 언제나 실현할 수 있는 것은 아닙니다. Asana가 실시한 조사에 따르면, 지식 근로자 중 본인이 다니는 회사가 회사의 목표를 설정하고 커뮤니케이션하는 데 효과적이다고 답한 근로자는 16%에 불과했습니다. 전략적 계획 수립에 시간을 투자하면 회사의 미래를 위해 향후 3~5년간의 비전을 구상할 수 있습니다. 이러한 전략은 회사의 연간 및 분기별 목표에도 영향을 미칩니다.
전략적 계획은 꼭 필요한가?
전략적 계획은 목표를 계획하고 달성하기 위해 사용할 수 있는 여러 도구 중 하나입니다. 지금부터 전략적 계획과 기타 프로젝트 및 비즈니스 툴을 비교해 보겠습니다.
전략적 계획 vs 비즈니스 계획
비즈니스를 시작하거나 비즈니스 전략에 상당한 변화를 주려는 경우에는 비즈니스 계획을 만들어야 합니다. 비즈니스 계획을 수립하면 시작 단계에서 전략을 문서화하여 모든 팀원이 비즈니스의 핵심 우선순위와 목표를 파악할 수 있습니다. 또한, 비즈니스 계획을 적용하면 비즈니스가 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 운영하면서 전략을 문서화하고 주요 투자자나 이해관계자와 공유할 수 있습니다.
비즈니스가 이미 자리를 잡은 상태라면 비즈니스 계획 대신 전략적 계획을 수립하는 것이 좋습니다. 비교적 신생 회사일지라도, 비즈니스 계획을 바탕으로 전략적 계획을 세워 회사가 올바른 방향으로 나아가도록 할 수 있습니다. 전략적 계획을 수립하는 동안에는 향후 3~5년을 위한 전략을 확립하기 위해 이전에 구상했던 비즈니스의 기본 요소를 많이 반영하게 됩니다.
전략적 계획 vs 미션 선언문 및 비전 선언문
전략적 계획, 미션 선언문, 비전 선언문은 모두 밀접한 관련이 있습니다. 사실, 전략적 계획을 수립하는 동안에는 미션 선언문과 비전 선언문을 바탕으로 전략적 계획을 구상하게 됩니다.
그러므로, 전략적 계획을 수립하기 전에 미션 선언문과 비전 선언문을 갖춰 놓아야 합니다. 미션 선언문과 비전 선언문은 비즈니스 계획을 수립하는 단계에서 만들거나 회사를 시작한 직후에 작성하는 것이 가장 좋습니다. 미션 선언문이나 비전 선언문이 없다면 지금 바로 시간을 내어 작성하세요. 미션 선언문은 회사의 목적과 조직이 해결하고자 하는 문제가 무엇인지 명시합니다. 비전 선언문은 미션 선언문에서 언급한 목적을 어떻게 달성할 것인지 거시적으로 명시합니다.
전략적 계획에는 미션 선언문과 비전 선언문이 담겨 있으면서도 더욱 구체적이어야 합니다. 이론적으로, 미션 선언문과 비전 선언문은 회사의 전체 생애 동안 처음과 똑같이 유지될 수 있습니다. 전략적 계획은 미션 선언문과 비전 선언문을 바탕으로 올바른 방향으로 나아가기 위해 수행해야 하는 일을 설명합니다.
반려동물 안전 장비를 생산하는 회사를 예로 들면, 다음과 같이 미션 선언문, 비전 선언문, 전략적 계획을 수립할 수 있습니다.
미션 선언문: ‘전 세계 동물의 안전을 책임집니다.’
비전 선언문: ‘사용하기 편한 반려동물 안전 및 추적 제품을 만듭니다.’
전략적 계획은 미션과 비전을 달성하기 위해 향후 몇 년간 수행할 단계를 설명합니다. 예를 들어, ‘새로운 반려동물 추적용 스마트 목걸이를 개발합니다’ 또는 ‘반려동물 주인의 마이크로칩 장착 경험을 개선합니다’와 같이 작성할 수 있습니다.
전략적 계획 vs 회사 목표
회사 목표는 광범위한 목표입니다. 해마다 또는 (빠른 속도로 계획을 진행하는 조직의 경우) 분기마다 회사 목표를 설정해야 합니다. 이 목표를 통해 팀은 특정 기간에 달성하려는 것이 무엇인지 명확히 알 수 있습니다.
전략적 계획은 회사 목표보다 더 미래 지향적이고 1년이 넘는 기간에 수행할 업무를 다뤄야 합니다. 이렇게 생각해 보세요. 회사 목표는 전반적인 전략의 방향을 안내하지만, 전략적 계획은 여러 해에 걸친 계획이므로 회사의 목표보다 더 광범위해야 합니다.
전략적 계획 vs 비즈니스 케이스
비즈니스 케이스는 회사에 상당한 투자나 이니셔티브를 효과적으로 제안하기 위한 문서입니다. 비즈니스 케이스를 작성할 때는 제안하는 투자가 회사에 이익이 되는 이유를 설명하고 이러한 대규모 프로젝트가 비즈니스에 미치는 긍정적인 영향을 설명해야 합니다.
전략적 계획의 로드맵에 있는 사항을 위한 비즈니스 케이스를 구상하게 될 수도 있습니다. 하지만 전략적 계획은 비즈니스 케이스보다 광범위해야 합니다. 전략적 계획은 하나의 이니셔티브가 아닌 회사 전체의 다년간의 로드맵을 다뤄야 합니다.
전략적 계획 vs 프로젝트 계획
전략적 계획은 회사 전체에서 향후 3~5년 동안 이루고자 하는 것이 무엇이며 이를 어떻게 달성할 것인가에 관한 다년간의 계획입니다. 반면에 프로젝트 계획은 특정 프로젝트를 어떻게 성공적으로 마무리할 것인가를 설명합니다. 이러한 프로젝트는 특정 회사 목표에 기여하는 수많은 이니셔티브 중 하나일 수 있습니다. 또한 이러한 특정 회사 목표는 전략적 계획에 기여하는 여러 목표 중 하나일 수 있습니다.
프로젝트 계획은 7가지 부분으로 이루어져 있습니다.
목표
성공 지표
이해관계자 및 역할
범위 및 예산
마일스톤 및 결과물
타임라인 및 일정
커뮤니케이션 계획
전략적 계획 수립이란?
전략적 계획 수립은 전략적 목표를 달성하기 위해 계획을 세우는 프로세스를 말합니다. 전략적 계획 수립 프로세스는 인사이트 수집, 전략 개발, 계획 수립 후 성과 모니터링 등 여러 부분으로 이루어져 있습니다.
전략적 계획을 수립해야 하는 시점
전략적 계획은 회사가 향후 3~5년 동안 나아갈 방향을 정의하고 공유하기 위한 도구입니다. 전략적 계획을 수립하면 대규모 기획과 투자를 정의하고, 이러한 중요 이니셔티브가 회사의 미션과 비전을 달성하는 데 어떻게 도움이 되는지 설명하고, 매일 수행하는 프로젝트가 이러한 비즈니스 이니셔티브에 연결되는 방식을 구상하는 청사진을 만들 수 있습니다. 현재 팀이나 회사가 전략적 계획을 갖추고 있지 않다면 지금 바로 만들어야 합니다. 전략적 계획이 이미 있다면 목표의 대부분이나 전부를 달성했을 때 계획을 업데이트해야 합니다.
조직이 계획을 실행하는 속도에 따라 3~5년마다 전략적 계획을 수립하는 것을 목표로 해야 합니다. 조직의 계획 실행 속도가 빠르다면 비즈니스 우선순위가 새롭게 생기거나 변경되는 것에 따라 2~3년마다 전략적 계획을 수립하는 것이 좋습니다.
전략적 계획 수립의 이점
전략적 계획을 수립하면 회사가 향후 3~5년 동안 미션 선언문과 비전 선언문의 내용을 달성하기 위해 어떻게 나아갈 것인지 설명하는 명확한 목표를 설정할 수 있습니다. 회사가 걸어가는 길을 지도상의 선이라고 생각해 보면 전략적 계획은 A 지점(현재 위치)에서 B 지점(앞으로 몇 년 안에 도달하고자 하는 곳)까지 어떻게 도달할지 효과적으로 설명할 수 있게 해줍니다.
전략적 계획을 명확히 수립하여 팀과 함께 공유하면 다음을 수행할 수 있습니다.
공통의 목적을 중심으로 모든 구성원을 조율할 수 있습니다
목표를 미리 세워 달성하고자 하는 목표를 이룰 수 있습니다
장기 목표를 세우고 장기 목표를 뒷받침하는 단기 목표를 세울 수 있습니다
현재 상황을 평가하고 기회나 위협을 진단할 수 있습니다
장기적 목표를 고려하기 때문에 비즈니스의 내구력을 높일 수 있습니다
동기를 부여하고 참여도를 높일 수 있습니다
전략적 계획 수립 프로세스
전략적 계획 수립 프로세스는 전략적 계획 구상을 담당하는 주요 이해관계자로 구성된 소규모 팀에서 운영해야 합니다. 관리 위원회라고도 하는 이 그룹은 회사의 주요 이해관계자와 의사 결정권자 5~10명으로 구성된 소규모 팀이어야 합니다. 전략적 계획 수립 프로세스에 이 그룹만 관여하는 것은 아니지만, 이 그룹이 주체가 되어야 합니다.
관리 위원회를 구성하고 나면 전략적 계획 수립 프로세스를 본격적으로 시작할 수 있습니다.
1단계: 현재 위치를 파악합니다
전략적 계획을 수립하고 어디로 나아갈지 정의하려면 먼저 현재 위치를 정의해야 합니다. 이를 위해 관리 위원회는 직원, 고객 등 추가적인 이해관계자에게서 다양한 정보를 수집해야 합니다. 특히, 다음과 같은 정보를 수집해야 합니다.
관련 업계 및 시장 데이터 : 시장 기회를 포착하고 가까운 미래에 발생할 수도 있는 잠재적인 위협을 파악하기 위해 수집합니다.
고객 인사이트 : 제품 개선이나 추가적인 서비스처럼 고객이 회사에 원하는 것이 무엇인지 이해하기 위해 수집합니다.
직원 피드백 : 제품, 비즈니스 관행, 회사 문화와 관련하여 해결해야 하는 이슈를 파악하기 위해 수집합니다.
SWOT 분석: 비즈니스의 현재 및 미래 잠재력을 평가하는 데 도움이 됩니다. SWOT은 Strengths(강점), Weaknesses(약점), Opportunities(기회), Threats(위협)을 나타내는 두문자어입니다. 전략적 계획 수립 프로세스를 진행할 때 정기적으로 SWOT 분석을 참고하게 됩니다.
SWOT의 각 항목을 작성하기 위해 관리 위원회는 다음과 같은 일련의 질문에 답해야 합니다.
Strengths(강점):
현재 조직이 좋은 성과를 거두고 있는 것은 무엇인가?
조직을 경쟁 업체와 차별화하는 요소는 무엇인가?
가장 귀중한 내부 리소스가 무엇인가?
보유하고 있는 유형 자산은 무엇인가?
가장 강력한 장점이 무엇인가?
Weaknesses(단점):
현재 조직이 저조한 성과를 거두고 있는 것은 무엇인가?
조직에 부족한 것은 무엇인가(예: 제품, 리소스, 프로세스 등)?
경쟁 업체가 더 잘하는 것은 무엇인가?
조직이 앞으로 나아가는 것을 저해하는 제한 사항은 무엇인가?
개선이 필요한 프로세스나 제품은 무엇인가?
Opportunities(기회):
조직에 주어진 기회는 무엇인가?
회사의 고유한 강점을 어떻게 활용할 수 있는가?
활용할 수 있는 트렌드가 있는가?
어떻게 하면 마케팅이나 미디어 기회를 활용할 수 있는가?
자사 제품이나 서비스의 필요성이 부상하고 있는가?
Threats(위협):
눈여겨봐야 하는 새롭게 떠오르고 있는 경쟁 업체가 있는가?
조직을 위험에 노출시키는 약점이 있는가?
시장 점유율을 떨어트릴 수도 있는 부정적인 미디어 보도를 경험했거나 경험할 가능성이 있는가?
회사를 향한 고객의 태도를 바꿀 기회가 있는가?
2단계: 전략을 개발합니다
2단계부터는 본격적으로 전략을 구상하기 시작합니다. 전략을 개발하려면 지금 어디에 있는지를 나타내는 현재 위치를 고려해야 합니다. 그런 다음 이전에 작성한 비즈니스 문서(최종 목표)를 바탕으로 전략을 고안해야 합니다. 전략을 개발하려면 ‘다음 목적지는 어디인가?’를 자문해 보세요. 이 질문을 통해 목적지에 도착하는 경로를 정확히 정할 수 있습니다.
전략적 계획 수립 프로세스의 이 단계에서는 회사를 올바른 방향으로 이끄는 전략적 계획을 수립할 수 있도록 다음과 같은 회사의 중요한 문서를 바탕으로 해야 합니다.
미션 선언문 : 어떻게 하면 조직의 핵심 목표를 향해 끊임없이 나아갈 수 있는지 이해하기 위해 참고합니다.
비전 선언문 : 어떻게 하면 장기적 비전에 부합하는 전략적 계획을 세울 수 있는지 명확히 알아보기 위해 참고합니다.
회사 가치 : 회사에 가장 중요한 것이 무엇인지 파악하기 위해 참고합니다.
경쟁 우위 : 시장에 제공할 수 있는 회사만의 고유한 이점이 무엇인지 이해하기 위해 참고합니다.
장기 목표 : 5년 또는 10년 후에 달성하고자 하는 목표를 추적하기 위해 참고합니다.
재무 예측 및 재무 계획: 향후 3년간의 재무 상황을 전망하고, 현금 흐름을 예측하고, 투자 가능성이 높은 새로운 기회가 무엇인지 이해하기 위해 참고합니다.
3단계: 전략적 계획을 수립합니다
현재 위치와 앞으로의 목적지를 파악했으니 이제는 계획을 작성할 차례입니다. 계획을 작성할 때는 향후 3~5년 동안 조직 전반에 영향을 미치는 계획을 정의하기 위해 현재 위치와 전략을 고려해야 합니다. 장기 계획을 세우는 것이지만, 전략적 계획의 일부로 분기와 연 단위 계획을 만들어야 합니다.
전략적 계획을 수립하면서 다음 사항을 정의해야 합니다.
회사의 우선순위 를 정의합니다. SWOT 분석 및 전략을 바탕으로 향후 3~5년 동안의 우선순위를 정의합니다.
첫해의 연간 목표 를 정의합니다. 전략적 계획을 세우는 해마다 목표를 정의해야 하는 것은 아닙니다. 시간이 지남에 따라 전반적인 전략적 목표와 연결되는 새로운 연간 목표를 세웁니다.
첫해의 관련 핵심 결과 및 KPI 를 정의합니다. 이 중 일부는 관리 위원회에서 설정해야 하며 일부는 해당 업무와 긴밀히 연관된 특정 팀에서 설정해야 합니다. 핵심 결과와 KPI는 측정 가능하며 실행 가능한 것이어야 합니다.
향후 몇 년간의 예산 을 정의합니다. 이는 회사의 재무 예측과 방향성을 바탕으로 정의해야 합니다. 제품을 개발하기 위해 공격적으로 투자해야 하나요? 팀을 구성해야 하나요? 마케팅을 늘려야 하나요? 가장 중요한 이니셔티브를 명확히 정의하고 필요한 예산을 어떻게 확보할지 구상합니다.
개략적인 프로젝트 로드맵을 정의합니다. 프로젝트 로드맵은 복잡한 이니셔티브의 타임라인을 시각화할 수 있는 프로젝트 관리 툴이지만, 전략적 계획을 위해 매우 개략적인 프로젝트 로드맵을 작성할 수도 있습니다. 실행 가능성이 높고 이해하기 쉬운 계획을 수립하기 위해 특정 분기나 연도에 진행할 것으로 예상하는 작업을 요약합니다.
4단계: 전략적 계획을 공유, 모니터링, 관리합니다
이 단계에 이르면 전략적 계획이 완성되었을 것입니다. 전략적 계획 수립 프로세스의 마지막 단계는 계획을 모니터링하고 관리하는 것입니다.
전략적 계획을 공유합니다. 전략적 계획은 만들고 나서 방치하는 문서가 아닙니다. 팀이 수행하는 업무가 회사의 우선순위와 전반적인 전략적 계획에 어떻게 기여하는지 이해할 수 있도록 팀이 계획에 액세스할 수 있게 해야 합니다. 매일 수행하는 업무와 거시적인 목표를 더욱 쉽게 연결할 수 있도록 업무를 관리하고 추적하는 동일한 툴에서 전략적 계획을 공유하는 것이 좋습니다. 툴을 사용하지 않고 있다면 업무 관리 툴을 사용하는 것이 좋습니다. 전략적 계획을 정기적으로(분기별 및 연도별) 업데이트합니다. 단기 목표를 세울 때 전략적 계획을 참고하세요. 전략적 계획은 한 번 수립되면 절대 바뀌지 않는 것이 아닙니다. 회사가 나아가는 방향을 바꾸거나 새로운 투자를 하기로 한다면 계획을 업데이트해야 할 가능성이 높습니다. 새로운 시장 기회를 포착하거나 새로운 위협이 발생한다면 향후 몇 년 동안 조직을 최선의 방향으로 이끌 수 있도록 전략적 계획을 수정해야 할 것입니다.
계획을 자주 업데이트하더라도 계획이 언제까지나 지속되지 않음을 명심하세요. 전략적 목표의 대부분을 달성했거나 첫 번째 계획을 수립한 이후 전략에 상당한 변화가 발생했다면 새로운 계획을 수립해야 합니다.
계획대로 나아가세요
회사의 전략을 계획으로 옮기고 궁극적으로 결과를 실현하기 위해서는 매일 수행하는 업무를 회사의 목표에 연결할 수 있어야 합니다. 업무와 목표를 명확하게 연결해야 팀원이 목표 달성으로 이어지는 업무를 완료하는 데 필요한 배경 정보를 확보할 수 있습니다. 우선순위가 명확해지면 팀원이 회사에 큰 영향을 미치는 이니셔티브에 집중할 수 있고 이니셔티브를 진행하는 동안 참여도를 높일 수 있습니다.
업무와 목표 연결에 관해 자세히 알아보고 싶으시다면 Asana를 사용하여 매일 수행하는 업무에 목표를 연결하는 방법을 살펴보세요.
미래를 부르는 전략
오늘날의 경영 환경 변화는 예전과 비교할 수 없을 정도로 빠르다. 이에 따라 기존의 전략으로는 살아남기가 힘들어졌다. 최근 포천지가 조사한 바에 따르면 기업들은 자신들이 만든 전략의 25%만을 실행하고 있다.
이런 현상은 대체로 기존 전략 수립 방법론의 약점 때문인 경우가 많다. 기존의 전략 수립 방법은 과거 트렌드에 의존한 미래 예측, 즉 하나의 미래만을 가정하는 선형적 예측이란 약점을 지니고 있다. 따라서 최근의 서브프라임 위기나 9·11사태, 우리가 겪은 IMF 외환위기 등 예기치 못한 충격에 매우 취약하다. 데이터를 이용한 분석적 전략은 경쟁자 누구나 쉽게 따라 하거나 예측할 수 있다는 단점도 있다.
Ambition Driven Strategy
ADL은 기존의 사업전략 수립 방법론이 지닌 약점을 보완하기 위해 앰비션 드라이븐 스트래터지(ADS, Ambition Driven Strategy)란 방법론을 개발해 냈다. ADS의 가장 중요한 특징은 ‘시나리오 플래닝’을 이용해 기존의 전략 수립 방법론보다 더 다차원적인 미래 예측을 가능하게 해준다는 점이다.(그림1)
ADS는 또 기업과 조직원이 목표로 삼아야 하는 이상적인 기업의 상(像)을 제시해, 현실에 얽매이지 않고 야심찬 비전(ambitous vision)을 추구할 수 있도록 해 준다. 즉 ADS는 미래의 목표가 기업을 이끌게 하는(ambition driven) 전략적 방법론이다. ADS는 이런 점에서 현재의 한계점을 극복하고 새로운 비전을 제시해 준다고 말할 수 있다.
아울러 ADS는 최근 화두가 되고 있는 사업 포트폴리오의 과감한 수정이나 미래의 핵심 역량 확보를 위한 투자, 인수합병(M&A) 등 기존의 핵심 역량과 직접적으로 연계되지 않는 사업 전략 수립에 큰 도움이 된다. 기존의 사업 전략은 현재의 핵심 역량을 기반으로 사업을 확장하는 방법론이어서 이런 경우 활용도가 떨어진다.
ADS 방법론
이제 실제적인 ADS 방법론을 살펴보자. ADS는 여섯 단계로 이뤄지며 ①시나리오 플래닝 ②이상적 기업의 정의 ③비전과 목표 설정 ④현황 분석 및 차이점(gap) 파악 ⑤전략적 옵션 설계 ⑥실행계획 작성의 순으로 진행된다.(그림2)
① 시나리오 플래닝 ADS 전략의 첫 단계인 시나리오를 수립하려면 먼저 비선형적이고 정성적인 판단이 필요한 환경요소(정치·경제·사회·문화·기술 등)가 무엇인지를 찾아내야 한다. 그 후에는 과거의 경험과 통찰력, 시장조사 데이터 등에 근거해 환경요소별 트렌드를 주도하는 주요 동인(driver)이 무엇인지를 밝혀내는 것이 필요하다.
다음으로는 주요 동인 중 변화를 근본적으로 이끄는 핵심 동인(key driver)을 찾아내야 한다. 핵심 동인의 구분은 동인이 기업에 미치는 영향의 정도(impact)와 발생의 불확실성(uncertainty)을 기준으로 한다.(그림3)
다음은 핵심 동인을 이용해 시나리오를 도출하는 단계이다. 시나리오는 여러 핵심 동인 및 동인별 전개 방향(예, 심화 ↔ 완화, 강화 ↔ 약화, 높음 ↔ 낮음)의 조합에서 나온다. 이때 수많은 시나리오가 도출된다. 실제 전략 수립 과정에서는 각각의 시나리오를 현실성·논리성·중복성을 기준으로 평가하고 최종적으로 4∼5개의 시나리오로 정리한다.(그림4)
시나리오 작업의 마지막 단계는 최총 선정된 시나리오별로 각각의 특색을 잘 표현하는 명칭을 부여하고 설명하는 것이다.(그림5)
② 이상적 기업의 정의 시나리오의 최종 도출이 끝나면 전략 담당자는 시나리오별로 ‘이상적 기업’을 정의해야 한다. 이상적 기업은 기업이 목표로 삼고 추구해야 할 미래 기업의 모습이다. 구체적으로는 시나리오의 해당 시장 상황에서 산업을 이끄는 리더 기업이나 상대방에게 큰 위협을 주는 강력한 경쟁 기업을 말한다. 이상적 기업의 모습을 묘사할 때에는 △기업의 주요 이해관계자는 누구이며, 이들의 주요 요구 사항은 무엇인지 △그런 요구 사항에 가장 효과적으로 대응하려면 어떤 기능과 구조를 가진 조직이 필요한지 △기업의 대내외 활동을 가장 효율적으로 운영하게 하는 핵심 프로세스는 무엇인지를 명확히 해야 한다. 이 작업에는 ADL의 또 다른 경영 프레임워크인 하이 퍼포먼스 비즈니스 모델(HPBM, High Performance Business Model)이 쓰인다.(http://www.adlittle.de/downloads/prism/1992/1992_Q1_01-14.pdf 참조)
③ 비전 및 목표 설정 이상적인 기업을 정의한 뒤에는 기업이 추구하는 재무적 목표와 전략적 비전을 구체화해야 한다. 즉 미래 시점의 매출이나 영업이익, 수익률 목표를 설정하고 기업이 추구하는 가치(mission statement)를 정의하는 것이다. 이것은 이상적 기업을 만들기 위해 기업 구성원들이 무엇을 해야 하는지를 구체화하는 것이라고 표현할 수도 있다. 이 단계에서는 특히 여러 차례 워크숍을 열어 내부 임직원들이 회사의 목표와 비전에 대한 이해 및 신뢰를 가지도록 하며, 자신의 목표와 비전을 회사의 그것과 일치시키도록 하는 것이 중요하다.
④ 차이점 분석 ⑤ 전략적 옵션 설계 ⑥ 실행 다음은 기업의 현황(전략·조직·프로세스·자원)과 이상적 기업 간의 차이(gap)를 분석하고 다양한 사업 전략과 역량 확보 방안을 구상하는 단계이다. 실제 기업 현장에서는 시나리오별로 작업을 진행하는 것도 좋고, 여러 시나리오에 공통적으로 제시된 이상적 기업의 특성을 종합적으로 정리하는 것도 좋다.
ADS의 실행을 위한 첫 번째 발걸음은 차이점 분석에서 나타난 개선 방안을 어떻게 해결할 것인지에 대한 전략적 대안 도출 및 선정이다. 여기서는 전략 및 운영체계 개선 방안의 옵션을 도출하고, 개별 옵션을 평가한 뒤 최적의 대안을 선택한다.
ADS의 마지막 단계에서는 앞에서 설정한 주요 전략적 방향성 및 개선 방안을 기업이 실행에 옮길 수 있도록 실행 일정과 주요 역할을 배정하는 실행 마스터플랜을 수립한다. 이때 별도의 PMO(Project Management Office)를 구성하면 일정 기간의 전략 실행을 모니터링할 수 있다.
단기 사업 전략과 병행해 운영 가능
ADS는 근본적으로 중장기적 관점의 사업 전략 방법론이다. 따라서 기업이 매년 작성하는 사업 계획을 ADS를 통해 구축하는 것은 현실적으로 어려울 수 있다. 하지만 ADS를 단기적 관점이 강한 기존의 사업 전략과 결합 또는 병행해 운영하는 것은 가능하다. 이 경우 기업 경영진은 현실적 과제를 해결하는 동시에 예상치 못한 시장 환경 변화에 신속하게 대응할 수 있는 새로운 핵심 역량을 만들어 낼 수 있을 것이다.
전략 수립과 전략 실행의 차이점
전략 수립 및 전략 수립은 전략 수립 과정에서 가장 중요한 두 단계입니다.이란의 조합을 만들고 조직의 목표와 목표를 달성하고 조직의 비전에 도달하기 위해 최선의 전략을 수립하는 것을 의미합니다. 그것은 연대순으로 수행되는 여러 단계를 포함합니다.
다른 한편, 전략 실행 은 선택 전략의 실행을 말합니다. 즉, 조직의 목표와 목표를 실현하기 위해 선택한 전략을 행동으로 변환합니다. 종종 두 가지 용어를 병치하는 많은 관리 학생이 있습니다. 그러나 전략 수립과 전략 실행 사이에는 훌륭한 차이점이 있습니다.이 차이점은 아래 기사에서 설명했습니다.
비교 차트
비교의 근거 전략 수립 전략 구현 의미 전략 수립은 조직의 목표 달성에 도움이되는 잘 생각한 전략을 준비하는 것을 의미합니다. 전략 실행이란 공식화 된 전략을 실행에 옮기는 것을 의미합니다. 개념 조치가 취해지기 전에 세력 배치. 전략 실행시 병력 관리. 프로세스 유형 논리적 인 운영상의 강조 유효성 능률 책임 최고 경영진 기능 관리 정위 계획 실행 활동 유형 기업가 정신 관리 요구 사항 분석 기술 리더십 능력
전략 수립의 정의
전략 수립 (Strategic Formulation)은 원하는 조직 목표와 목표를 달성하기 위해 전략 수립 및 설계, 실행을위한 최상의 전략 수립과 관련됩니다. 전략적 관리 프로세스의 두 번째 단계입니다. 다음은 전략 수립의 세 가지 주요 측면입니다.
기업 차원의 전략
비즈니스 수준 또는 경쟁 수준 전략
기능 수준 전략
전략 수립은 현재 비즈니스 전략을 평가하고이를 개선하기위한 조치를 결정하는 것을 포함합니다. 비즈니스가 외부 환경으로부터 도움을 필요로하는 주요 영역을 확인합니다. 이 단계에서는 먼저 조직의 현안과 문제점을 해결합니다. 모든 항목을 고려하여 조치의 대안 과정이 준비됩니다. 그 후에 전략은 결국 고려 사항 구현을 위해 공식화됩니다.
전략 구현의 정의
이것은 공식적인 전략이 조직의 목표와 목적을 달성하기위한 행동으로 옮겨지는 전략적 경영 프로세스의 단계의 세 번째이자 마지막 단계입니다. 전략 구현은 계획된 결정을 실행으로 전환하는 프로세스입니다.
전략 구현 모델
여기에는 지속적인 전략을 지시하여 효율적인 방식으로 작업하고 성과를 향상시키기위한 시정 조치를 취하고 목표 된 결과에 도달 할 수 있습니다. 다음 활동이 관련되어 있습니다.
사람, 물질, 돈, 기계 등 자원 배분
새로운 전략을 다루기위한 조직 구조 설계.
훈련 인력.
기능 프로세스 확인.
조직의 고안 시스템.
전략 수립과 전략 실행 간의 주요 차이점
다음은 전략 수립과 전략 구현 간의 주요 차이점입니다.
전략 공식은 전략을 설계하는 것을 의미합니다. 전략 구현이란 선택 전략의 실행을 의미합니다. Strategy Strategy Implementation은 실행 중에 그 힘을 관리하는 데 초점을 맞추는 반면 액션이 일어나기 전에 모든 힘을 제자리에 두는 공식을 정립합니다. 전략 수립은 논리적 프로세스이지만 전략 구현은 운영 프로세스입니다. 전략 수립 (Strategic Formulation)은 효율성에 중점을두고 있지만 전략 실행은 효율성을 강조합니다. 전략 수립은 최고 경영자의 책임입니다. 반대로 중간 관리자는 전략 구현을 담당합니다. 전략 수립은 직관적 인 기술을 필요로합니다. 반대로 동기 부여 기술이 필요한 전략 구현. 전략 수립은 기업 활동입니다. 반면 전략 구현은 관리 활동입니다. 전략 수립은 계획과 관련이 있지만 전략 수립은 행동과 관련이 있습니다.
결론
전략적 관리 프로세스는 세 가지 프로세스, 즉 전략 분석, 전략 수립, 전략 구현의 조합입니다. 우선, 비즈니스 환경, 조직 목표, 자원 및 역량에 대한 심층적 인 진단 (분석)이 수행되고, 대체 전략이 준비되는 전략 선택 (공식화)이 뒤 따르고 다양한 문제를 고려한 후 최선의 실행 계획 원하는 목표에 도달하도록 선택됩니다. 그런 다음 결정이 실행되는 전략 실행 (구현)이 마침내옵니다. 시행하지 않으면 전략은 조직에 유용하지 않습니다.
[전략기획] 경영전략 도출 – 전략수립 프로세스
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경영전략이 없다면 어떻게 될까요?
기업 내 부서들과 개인들이 저마다 필요하다고 생각하는 일들을 열심히 하겠지만, 그 활동들이 하나의 목표가 아니라 여러 목표로 분산될 가능성이 큽니다.
한마디로 배가 산으로 가는 상황이 벌러지게 되죠.
경영전략을 수립하고 실행하는 일을 각 개인이나 부서가 하나의 조직체로 움직일 수 있도록 통합하는 과정입니다.
▶ 전략적 대안의 평가
전략을 수립할 때에는 여러 대안이 나오게 되므로, 어떤 것을 평가하고 선택할지 고민을 하게 됩니다.
수익성이 높은데 위험이 적은 경우는 거의 없겠죠.
High Risk, High Return 이라는 말이 있듯이 일반적으로 수익성이 높은 경우에는 그만큼 위험성도 높습니다.
보통 기업에서는 대개 위험성이 높더라도 수익성이 높은 전략을 선택하는 경우가 많습니다.
그 전략의 세부 실행 전략의 추진할 때에는 전략적인 중요도와 시급성을 분석하여 ‘전략적’으로 실행해야합니다.
▶ 전략수립의 프로세스
기업 가치를 제고하려면 변화에 능동적으로 대처할 수 있으면서 시장을 리드할 수 있는 조직의 힘이 중요할 것입니다
경제상황의 변화가 적었던 과거의 경우 보유하고 있던 역량으로 변화를 버텨가며 기업을 성장시키는 것이 가능했지만, 현재는 그렇게 할 수가 없습니다.
따라서 변화를 항상 리드할 수 있는 기업이 가장 강력한 경쟁력을 가지고 있다고 봐야할 것이빈다.
기업의 조직 역량이 경쟁우위에 서기 위해서는, 사업환경에 적합한 사업전략을 수립하고, 일관성있게 이를 실행하여 평가하여 변화하는 환경에 대응하여 다시금 전략을 수립할 수 있게끔 Feedback이 가능해야합니다.
‘전략의 수립(Plan)’, ‘전략의 실행(Do)’과 ‘전략의 평가(See)’가 일관되게 추진되어야 하며, 이러한 과정 모두는 기업 내 모든 조직에게 공유되어야만 조직 역량의 축적이 가능합니다.
① 전략의 수립
전략 수립은 환경에 적합한 사업 전략 도출도 중요하지만, 도출된 전략이 전사적으로 공유되는 것이 더욱 더 중요합니다.
공유가 되지 않는 전략은 실행하지 않은 것보다도 더 나쁜 결과를 초래할 수 있습니다.
회사에 전략방향이 있는데, 내가 이를 모르고 일을 한다면 어떻게 될까요?
일을 하다보면 왜 내가 이 일을 해야하는지 모르고, 구성원들이 전략에 집중하여 일을하지도 못할 것입니다.
아무래도 나쁜 결과를 초래할 가능성이 많겠죠.
다음의 순서로 전략이 수립됩니다.
– 외부 환경 분석 : 산업/시장/경쟁/소비자/기술 등 분석하여 경쟁에서 성공요인(KSF) 도출
– 내부 환경 분석 : 경쟁사 대비 강/약점 분석 후 보유 또는 보유할 수 있는 핵심역량 도출
– 전사 경영전략 도출 : 경쟁우위 전략 도출, 기업성장과 효율성 극대화라는 목표를 달성할 수 있도록 지원
– 세부 전략 수립 : 기업의 조직 구조에 따라 구체적으로 실행할 수 있는 사업부별 전략이나 기능별 세부 전략 수립
② 전략의 실행
전략을 실행하기 위해서는 각 조직, 개인별로 현 시점에서 자발적으로 실행이 가능한 계획이어야 합니다.
책상 머리에서 만든 Action Plan은 직원들의 사기를 저하시키고 불신, 불만만 조정할 수 있기 때문입니다.
안타깝게도 많은 회사들이 계획을 위한 계획을 수립하는 경우가 많습니다.
– 목표/미션 이해 : 전략에 따른 전사 목표를 공유하고 자기 조직/개인별로 부여된 미션을 이해할 수 있도록 함
– 조직 역량 분석 : 인력, 자금력, 네트워크, 시스템 등 경영 자원을 중심으로 조직 역량 분석
– 세부 실행 계획 수립 : 현 시점에서 추진할 수 있는 현실적인 실행계획을 자발적으로 수립(Coordination 역할은 기획 부서 담당)
– 업무 실행 : 정기적(주간,월 단위) 업무 추진 계획 및 실적 공유 → 업무에 대한 책임의식 제고 및 회사 내 커뮤니케이션 장으로 활용
③ 전략의 평가
평가는 실행 결과보다는 근본 원인을 발견하는데 중점을 두는 것이 좋습니다.
그렇게 하여 전략 재구축에 활용해야 합니다.
실행 결과를 평가하게 되면 ‘누구 때문에 실행을 못했다’라면서 서로 간 책임 떠넘기기에 바쁘고 이러한 행동은 조직에 아무런 도움이 되지를 않습니다.
– 기업 실적 분석 : 월, 분기, 연간 조직별 실적 분석, 외부 동향 분석(시장/경쟁 동향, 소비자 트랜드 등),
내부 성과 분석(시장, 수익성, 기타 조직 역량)
– 실적의 객관화 : 가급적 조직의 실적을 목표대비 달성도로 정량평가, 비교 가능하게끔 객관화
– 근본 원인 도출 : 결과에 대한 근본 원인(3 Why → 외부 환경 요인인지 내부 환경 요인인지)
– 전략 및 실행 계획 수정
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