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제품 경쟁력 < 제품소개 < INOPOL - (주)이노폴
제품 경쟁력. 공정 개선에 대한 지속적인 투자를 바탕으로 모든 생산 공정 대부분을 자동화 시스템으로 적용하여 높은 품질 안정성과 생산성을 가지고 있습니다.
Source: www.inopol.com
Date Published: 8/28/2021
View: 400
[칼럼] 제품 경쟁력 그리드 기반 기업 경쟁력 평가 – 투데이신문
제품의 경쟁우위는 제품의 소구력과 경쟁력의 상호작용으로 유발된다.제품의 소구력은 제품에 포함된 파워 5속성의 특성에 영향을 미치며, 제품의 …
Source: www.ntoday.co.kr
Date Published: 1/1/2021
View: 469
“제품이 경쟁력? 콘텐츠가 더 큰 경쟁력을 만든다” – 브런치
공공데이터 활용해 화장품 시장 도전장 낸 콘텐츠마케팅 전문가 마연우 오애프터눈 대표 인터뷰 통상 천원 정도면 족할 솜사탕을 3~5배 되는 가격으로 …
Source: brunch.co.kr
Date Published: 1/27/2022
View: 9496
한국 소비제품 경쟁력 및 대응방안
김병유 지부장. 김 욱 과장. 전략시장연구실. 이봉걸 연구위원. 박승혁 수석연구원. 중국 바이어가 본. 한국 소비제품 경쟁력 및 대응방안 …
Source: www.cni.re.kr
Date Published: 11/5/2021
View: 1793
경쟁력 분석을 작성하는 방법과 사례 – Asana
경쟁력 분석 보고서는 다음 사항을 포함할 수 있습니다. 회사의 목표 시장에 대한 설명. 경쟁사와 비교하여 자사 제품이나 서비스의 세부 정보.
Source: asana.com
Date Published: 8/23/2022
View: 6776
제품의 경쟁력은 어떻게 알 수 있을까 – 아이투자
연재 중간에도 농심은 꾸준히 일을 해주었습니다. 얼마 전 전자공시시스템에 올라온 1분기보고서에 의하면 매출액과 당기순이익이 각각 전년동기 대비 …
Source: m.itooza.com
Date Published: 1/12/2022
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고품질제품의 경쟁력 요인 분석
18 고품질제품의 경쟁력 요인 분석. 연구개발 투자 이외에도 엔지니어, 기술자, 고급노동자 훈련에도 많. 은 투자가 이루어지고 있는 점도 기계산업 생산입지로서 독일 …
Source: pms.nrc.re.kr:8081
Date Published: 8/14/2021
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동포 기업인들 “한국제품 경쟁력 놀라워…해외시장서 통할 것”
하지만 이제는 해외 시장에서 통할 만한 경쟁력 있는 제품이 많아졌어요. 바이어로서 신나는 일입니다.” 30일 세계한인무역협회(월드옥타)가 경기도 …
Source: www.kita.net
Date Published: 1/18/2021
View: 9936
효과적 가격 경쟁을 위한 4가지 열쇠 | 마케팅/세일즈 | DBR
가격은 근본적으로 제품·서비스 가치의 반영이다. 따라서 기업은 성공적인 가격 전략을 구사하기 위해 무엇보다 먼저 <그림2>와 같이 가격 변화에 따른 고객 가치(value-to …
Source: dbr.donga.com
Date Published: 9/3/2021
View: 7599
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주제에 대한 기사 평가 제품 경쟁력
- Author: 중간계TV
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- Date Published: 2020. 3. 6.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=Yr2F4VP0Rjw
제품 경쟁력 < 제품소개 < INOPOL
제품 경쟁력
공정 개선에 대한 지속적인 투자를 바탕으로 모든 생산 공정 대부분을 자동화 시스템으로 적용하여 높은 품질 안정성과 생산성을 가지고 있습니다.
고객의 제품 요구 수준에 맞추어 개발 및 개선을 진행하며, 정기적 기술 지원을 통해 고객과의 소통에 힘쓰고 있습니다.
당사는 초저온 경화, 무독성, 바이오, 고내후성, 소광용 및 MDF적용 분체도료 폴리에스터 수지 설계 기술을 보유하고 있으며, 연구 개발에 끊임없는 투자로 고객과 시장의 요구에 부응하고 있습니다.
[칼럼] 제품 경쟁력 그리드 기반 기업 경쟁력 평가
▲ 이경환 박사
-글로벌스마트인공지능연구소 대표
-인하대학교 경영대학 경영학과 명예교수
제품의 경쟁우위는 제품의 소구력과 경쟁력의 상호작용으로 유발된다.
제품의 소구력은 제품에 포함된 파워 5속성의 특성에 영향을 미치며, 제품의 경쟁력은 제품의 가치화에 따라 결정된다.
파워 5속성과 가치화는 독립적이면서 상호작용하는 관계다. 제품의 소구력과 경쟁력도 독립적이면서 상호작용한다.
제품 경쟁력 그리드는 제품의 소구력과 가치화를 각각 X축과 Y축으로 지정한 그리드이다.
우리는 제품 경쟁력 그리드에서 제품 포지션(X, Y)을 기반으로 제품의 경쟁우위를 예측할 수 있다.
<그림1> 제품 경쟁력 그리드
<그림1>의 제품 경쟁력 그리드를 보면 제품 포지션 (X, Y) 모두가 양의 값을 가질 경우 제품의 경쟁력은 산업 평균보다 크다.
그러나 제품 포지션(X, Y) 모두가 음의 값일 경우 제품 경쟁력은 산업 평균 미만이다. 제품 포지션(X, Y) 중에 어느 하나만이 음의 값을 가질 경우에는 제품이 산업 평균 이상의 경쟁우위를 누린다.
제품의 경쟁우위는 기업을 경쟁우위로 이끈다. 제품 포지션(X, Y)가 모두 양의 값을 가진 기업은 제품 혁신형, (X>0, Y<0)의 기업은 동기유발형, (X<0, Y>0)는 고객지향형, (X, Y)가 모두 음인 기업은 잠재형 기업이라고 한다.
우리는 제품 그리드에서 제품 포지션을 기반으로 기업의 경쟁력을 알 수 있다.
<그림2> 제품경쟁력 그리드와 기업 성과
<그림2>는 우리나라 60개 전기 전자 기업의 제품 포지션(X, Y)에 따른 지적재산권, 신제품 개발 및 시장 성과를 보여준다.
<그림2>에서 혁신형에 속한 18개 기업의 성과는 표본 평균보다 크며, 동기유발형과 고객 지향형에 속한 기업 성과는 표본 평균 이상이고, 잠재형에 속한 기업 성과는 표본 평균 미만이다. 따라서 제품이나 기업의 경쟁우위는 제품 그리드에서 제품 포지션을 기반으로 측정할 수 있다. 산출물은 이것을 만들어 낸 사람의 생각이나 행동 특성에 의존한다.
예를 들어, 화가와 작곡가의 생각과 행동 특성은 각각 이들이 창출한 그림과 음악에 포함된다. 인간의 생각과 행동이 파워 5속성 중 하나 이상에 지배되며, 이들은 각각 고유한 특성을 가진다.
따라서 산출물은 창출 과정에서 파워 속성의 특성을 포함한다.
예를 들어, 특정한 파워 속성이 작용하는 사람에 의해서 창출된 제품은 해당 파워 속성의 특성이 포함된다.
창조 속성이 작용하는 사람은 독창적이고 새로운 제품을 개발해 제품 혁신을 유발한다. 보존 속성에 지배되는 사람은 고유하거나 차별화된 제품을 만들어 차별화 경쟁을 촉발시킨다.
지배 속성에 지배되는 사람은 소비자들의 욕구를 수렴하는 제품을 만들어낸다. 귀속 속성에 지배되는 사람은 시장 환경에 부응할 뿐만 아니라 소비자의 귀속 속성을 자극해 제품 구매를 위한 동조성을 창출한다.
제품화 과정에 작용하는 파워 5속성은 각각 제품의 고유한 소구력을 창출하므로 이들의 특성을 모두 포함하는 제품은 경쟁우위를 확보한다. 인간은 의지에 따라 자신에게 작용하는 파워 속성을 선택하므로 기업은 제품에 파워 5속성을 모두 포함시키기 위한 의지적 또는 의도적 프로세스가 요구된다.
그러나 파워 5속성이 외적 자극에 따라 활성화될 경우 해당 자극에 부응하는 파워 속성이 활성화되므로 제품의 소구력은 제한적으로 발현한다. 왜냐하면 파워 5속성의 특성을 모두 포함할수록 제품의 소구력은 커지기 때문이다.
자유롭거나 자생적인 경쟁은 의도된 경쟁보다 진보가 빠르다. 따라서 제품의 경쟁우위를 위해서 의도적 또는 외적 자극에 의한 것보다 자율적으로 파워 5속성의 특성을 제품에 포함시키는 프로세스가 더 바람직하다. 자아실현 경향성은 파워의 비합리적 조건에 지배되지 않을 경우에 개방돼 파워 5속성을 모두 활성화시킨다.
또한 성취 행동은 파워의 비합리적 조건을 제거하고 자아실현 경향성을 활성화해 자아실현 자유의지를 회복시킨다. 자아실현 자유의지는 의지 작용이 외부로부터 부과된 힘과는 독립적으로 개인의 내적 기준에 의해 행동을 결정한다. 기쁨이나 만족을 느끼려는 완전 자아실현을 위한 행동을 유발한다.
따라서 성취 행동을 기반으로 한 제품 창출은 파워 5속성의 특성을 제품에 포함시키는 프로세스를 구축한다.
사람은 선천적으로 가치화 역량 시스템을 가지고 태어난다. 하지만 사람이 파워의 비합리적 조건에 지배될 경우 가치화 역량 시스템은 활성화되지 않는다. 우리는 제품의 경쟁력을 위해 의지적 가치화를 도모해야 한다.
때문에 자유롭거나 자생적인 경쟁은 의도된 경쟁보다 진보가 빠르므로 효과적인 제품의 경쟁력 강화를 위해서는 자율적인 제품 가치화가 요구된다.
파워 프로세스는 파워 5결정 요소 즉, 가치화 요소, 욕구, 가치, 관계 및 환경의 상호작용으로 가치화를 유발한다.
학습은 행동이 거의 영구적인 변화를 일으키는 것을 의미한다. 우리가 파워 프로세스를 학습할 경우 우리의 행동이나 생각이 거의 영구적으로 가치화를 유발해 근원적 5가치화 역량이 함양되고, 파워의 비합리적 조건이 제거된다.
그러므로 제품의 창출에서 자유롭거나 자생적인 제품의 가치화가 유발되고, 파워 프로세스에 대한 학습은 자율적 또는 자생적인 제품의 가치화가 유발된다.
“제품이 경쟁력? 콘텐츠가 더 큰 경쟁력을 만든다”
공공데이터 활용해 화장품 시장 도전장 낸 콘텐츠마케팅 전문가
마연우 오애프터눈 대표 인터뷰
통상 천원 정도면 족할 솜사탕을 3~5배 되는 가격으로 파는 방법이 있다. 터무니없는 이문이 분명한데, 그걸 사달라고 부모를 졸라대는 아이들이 줄을 설 정도다. 장사 수완이 대단할 법하지만 사실 꼭 그렇지만도 않다. 장사꾼이 솜사탕에 한 일이라곤 눈코입 스티커를 붙인 것 뿐이니 말이다. 천원짜리 솜사탕 ‘제품’에 눈코입을 붙이면 캐릭터 솜사탕이란 ‘콘텐츠’가 되고, 가격은 순식간에 몇 배로 뛴다. 이 신박한 방법을 경영학에선 ‘콘텐츠 마케팅’이라 부른다.
제품을 넘어 콘텐츠가 대세인 시대다. 단순히 사용가치와 교환가치만을 따져 가격을 매기는 게 ‘제품’이라면 그 제품에 스토리를 입혀 또 다른 가치를 만들어내는 게 바로 ‘콘텐츠’다. 쉽게 얘기해서 ‘베개’는 제품이지만 ‘마약 베개’는 콘텐츠다. 15년의 콘텐츠 마케팅 경력을 무기로 삼아 화장품 시장에 도전장을 낸 마연우(사진) 오애프터눈 대표의 강점 역시 제품 자체의 경쟁력에 콘텐츠 마케팅이라는 날개를 다는 데 있다.
마연우 오애프터눈 대표
마 대표가 지난해 7월 설립한 ‘오애프터눈’은 수출 특화형 기능성 화장품 브랜드인 ‘OAFTERNOON’을 제조·판매하는 업체다. ‘파우더’ 형태로 여성들에게 널리 알려진 노세범(피지 없음) 제품을 ‘크림’ 제형으로 만든 ‘프리미엄 노세범 크림 안티 오일 애프터눈’이 마 대표가 내놓은 첫 작품이다. 파우더가 아닌 크림으로 제품을 만든 결과 “하루 8시간 정도 지속이 돼 보존력이 높고 피부 밀착력도 더 높아졌다”는 게 마 대표의 설명이다. 이에 더해 미백, 톤업 기능도 추가하는 등 경쟁 제품에 비해 기능성도 대폭 강화했다. 최근 마 대표는 이러한 기능을 갖춘 남성용 화장품 개발에도 박차를 가하고 있다.
“시중에 저가의 파우더 제품이 굉장히 유명한데, 그것에 비해 저희 제품은 기능 측면에서 혁신적이고, 좀 더 업그레이드돼 있다고 자신있게 말씀드릴 수 있어요. 여러 측면에서 피부를 좀 더 탄탄하고 컨디션 좋게 유지할 수 있게 만드는 제품입니다.”
오애프터눈이 출시한 노세범크림. 일명 ‘안티 개기름 크림’
사실 마 대표는 미디어 콘텐츠 마케팅 분야에 잔뼈가 굵은 인물이다. 간접광고(PPL) 마케팅 PD 및 협찬광고 대행 경험을 오랜 기간 쌓아왔고, 지난 2012년부터는 ‘콘텐츠연’이라는 콘텐츠 제작·마케팅 업체를 설립, 현재까지 운영해 오고 있다. 오애프터눈이 제작한 노세범크림을 ‘안티 개기름 크림’이라는 별칭으로 네이밍한 것도 마 대표의 콘텐츠 마케팅 노하우를 엿볼 수 있는 대목이다.
“콘텐츠 마케팅을 계속 해오면서 제품의 제조에 많은 관심을 갖고 있었거든요. 그러면서 제품 제조와 유통이 컨텐츠 커머스와 함께 융·복합됐을 때 시너지가 높다는 생각을 하게 됐죠. 오애프터눈이라는 법인을 만들었을 때도 저의 (콘텐츠 마케팅) 역량을 회사에 충분히 녹여낼 수 있겠다는 확신이 있었고요.”
마 대표의 화장품 브랜드 ‘OAFTERNOON’의 또 다른 특징. 제품의 제조 단계부터 수출을 염두에 두고 진행을 했다는 점이다. 피지·기름 제거라는 노세범 크림의 강점이 돋보일 수 있도록 덥고 습한 기후대의 동남아 시장을 타깃으로 삼고 있다. 특히 인터넷 사용률이 높은 베트남을 첫번째 수출 시장으로 삼음으로써 SNS를 활용한 마 대표의 콘텐츠 마케팅 역량을 극대화한다는 전략이다.
이 같은 비즈니스 모델을 구상하는 데 있어 코트라(KOTRA)의 공공데이터가 큰 역할을 했다고 마 대표는 밝혔다. 실제 ‘오애프터눈’은 회사 설립 직후인 지난해 8월 산업통상자원부가 주최한 ‘공공데이터 활용 BI 공모전’에서 최우수상을 수상했고, 최근엔 코트라의 신규 수출기업화 지원사업에 선정돼 베트남 유통 채널 진입을 준비 중이다.
“고객에게 기분 좋은 오후를 선물하겠다는 뜻을 담았다”는 의미에서 회사 이름을 ‘오애프터눈’으로 지었다는 마 대표. 회사 이름처럼 마 대표는 인터뷰가 진행된 1시간여 동안 유쾌하고 기분 좋은 에너지를 발산했다. 실제, 그녀는 두 개의 회사를 동시에 운영하는 것 외에도 유튜버 및 대한민국 바로알림단 활동, 예스리더 재능기부 강사, 스타트업 CSR(기업의 사회적 책임) 커뮤니티 활동 등 에너지 넘치는 일상을 매일 소화하고 있다. 이런 정력적인 활동을 통해 그녀가 일구고 싶은 목표를 마지막 질문으로 던졌다.
마연우 대표가 운영하는 유튜브 채널 <여우비의 시트콤인생 yeoube>의 한 영상
“회사 철학 그대로 ‘오! 애프터눈’하며 기분 좋게 살아갈 수 있는 다양한 방법을 제안드리고 싶어요. 이를 통해 소비자 만족도가 높은 브랜드로 자리잡아가는 게 회사 설립 초기 단계에서의 목표이고요. 인간 마연우로서는 인생 마지막날까지 좋은 에너지를 전파하는 사람이고 싶어요. 저를 만나는 사람들이 저를 통해좋은 영향을 받았다고 느끼는 존재가 되고 싶습니다.”
글= 아홉시 유병온 기자 [email protected]
영상 촬영/편집= 아홉시 백상진 PD
※본 콘텐츠는 행정안전부·한국정보화진흥원의 <공공데이터 활용 창업 지원 협업 프로젝트>일환으로 제작됐습니다. 본 콘텐츠 제작에 일체의 왜곡 행위(허위·과장·축소 등)가 없었음을 아홉시는 약속드립니다.
경쟁력 분석을 작성하는 방법과 사례 • Asana
요약 경쟁력 분석은 조사를 통해 직간접적인 경쟁사를 특정하고 경쟁사의 강점과 약점을 파악하는 것을 포함합니다. 이 가이드에서는 경쟁력 분석을 수행하는 방법과 비즈니스를 개선하기 위해 이 마케팅 전략을 사용하는 방법을 설명합니다.
비즈니스를 운영하든 축구 경기를 하든, 성공하려면 자신의 경쟁력을 파악하는 것이 중요합니다. 사무실에서 득점을 올리는 것은 아니지만, 비즈니스의 목표는 고객과 비즈니스 거래를 성사시키거나 고객이 제품을 구매하도록 하는 것입니다. 운동선수와 사업주의 준비 방법은 비슷합니다. 경쟁사와 비교하여 자신의 강점과 약점을 파악하면 수준을 높일 수 있습니다.
이 가이드에서는 경쟁력 분석을 수행하는 단계와 비즈니스를 개선하기 위해 이 마케팅 전략을 사용하는 방법을 설명해 드리겠습니다. Asana의 경쟁력 분석 무료 템플릿으로 경쟁하고 있는 대상을 파악하고 더욱 통찰력 있는 비즈니스 계획을 수립할 수 있습니다.
경쟁력 분석이란?
경쟁력 분석은 조사를 통해 직간접적인 경쟁사를 특정하고 경쟁사의 강점과 약점을 파악하는 것이 포함됩니다.
직접적인 경쟁사는 시장에서 자사와 동일한 제품을 같은 대상에게 판매하지만, 간접적 경쟁사는 시장에서 자사와 동일한 제품을 다른 대상에게 판매합니다. 경쟁사를 특정하고 나면 수집한 정보를 활용하여 시장 상황에서 자사의 위치를 파악할 수 있습니다.
경쟁력 분석에 포함해야 할 사항
이러한 분석 유형의 목적은 시장에서 경쟁 우위를 차지하고 비즈니스 전략을 개선하는 것입니다. 경쟁력 분석을 하지 않는다면 목표하는 시장에서 다른 경쟁사가 클라이언트나 고객을 확보하기 위해 무엇을 하는지 파악하기가 어렵습니다. 경쟁력 분석 보고서는 다음 사항을 포함할 수 있습니다.
회사의 목표 시장에 대한 설명
경쟁사와 비교하여 자사 제품이나 서비스의 세부 정보
현재 및 예상 시장 점유율, 판매, 수익
가격 비교
마케팅 및 소셜 미디어 전략 분석
고객 평점 차이
전략의 유효성을 평가하기 위해서 경쟁사 대비 자사의 각 제품이나 서비스의 세부 사항을 비교합니다. 회사 전체의 성공 지표를 비교함으로써 데이터에 기반한 의사 결정을 내릴 수 있습니다.
경쟁력 분석 수행 방법
다음 5가지 단계에 따라 경쟁력 분석 보고서를 작성하고 시장에서 자사의 위치를 더 넓은 관점에서 파악하세요. 이 프로세스는 한 번에 여러 경쟁사를 분석하고 대상 고객에게 효과적으로 접근하는 데 도움이 될 수 있습니다.
1. 경쟁사에 대한 개요 작성하기
첫 번째 단계에서 자사와 비교할 경쟁사 5~10개를 선택합니다. 선택하는 경쟁사는 유사한 제품이나 서비스를 제공하며 비슷한 비즈니스 모델을 가지고 있어야 합니다. 새로운 시장이 앞으로 회사에 어떤 영향을 줄지 파악할 수 있도록 직접적인 경쟁사와 간접적인 경쟁사를 모두 선택해야 합니다. 스타트업 회사와 오래된 회사를 모두 선택하면 더 다양한 각도로 분석할 수 있습니다.
팁: 자사가 속한 업계에서 경쟁사를 찾으려면 Google이나 Amazon으로 자사 제품이나 서비스를 검색하세요. 상단 검색 결과에 표시되는 제품이나 서비스가 경쟁사일 가능성이 큽니다. 자사가 스타트업 회사이거나 틈새시장을 노리고 있다면 직접적인 경쟁사를 찾기 위해 순위를 더 자세하게 분석해야 할 수 있습니다.
2. 시장 조사 실시하기
분석하고자 하는 경쟁사를 특정하고 나면 심도 있는 시장 조사를 시작합니다. 이 조사는 1차 조사와 2차 조사로 구성됩니다. 1차 조사의 정보는 고객이나 제품 자체에서 얻을 수 있지만, 2차 조사는 이미 수집한 자료를 조사합니다. 그런 다음, 사용자 조사 템플릿에서 수집한 자료를 추적합니다.
1차 시장 조사에 포함할 수 있는 사항은 다음과 같습니다.
경쟁사의 제품이나 서비스 구매
고객 인터뷰
온라인 고객 설문 조사 실시
대면 포커스 그룹 실시
2차 시장 조사에 포함할 수 있는 사항은 다음과 같습니다.
경쟁사의 웹사이트 조사
현재 경제 상황 평가
기술 개발 파악
회사 기록 읽기
팁: Ahrefs 및 SEMrush와 같은 검색 엔진 분석 툴을 사용하면 경쟁사의 웹사이트를 조사하고 경쟁사가 목표하고 있는 키워드, 경쟁사가 보유한 백링크 수, 경쟁사 웹사이트의 전반적 상태와 같은 중요한 SEO 정보를 얻는 데 도움이 될 수 있습니다.
3. 제품 특징 비교하기
분석의 다음 단계는 제품을 경쟁사의 제품과 비교하는 것입니다. 비교할 때 제품을 특징별로 세분화하여 비교해야 합니다. 모든 제품은 독자적인 고유한 특징이 있지만, 대부분의 제품은 다음 사항을 포함할 것입니다.
가격
제공하는 서비스
대상 사용자의 나이
기능 수
스타일과 디자인
사용 편이성
보증의 종류 및 수
제공하는 고객 지원
제품 품질
팁: 특징이 너무 많다면 분석에 가장 중요하다고 생각하는 특징의 목록을 만들어서 이 단계를 줄이세요. 중요한 특징에는 비용, 제품의 이점, 사용 편이성 등이 포함될 수 있습니다.
4. 제품 마케팅 비교하기
분석의 다음 단계는 제품 특징이 아닌 마케팅 활동을 비교한다는 점을 제외하면 3단계와 비슷합니다. 3단계에서 작성한 제품 특징 매트릭스와는 달리 이 단계에서는 각 경쟁사의 마케팅 계획을 파악하기 위해 더 자세히 분석해야 합니다.
분석에 포함할 수 있는 사항은 다음과 같습니다.
소셜 미디어
웹사이트 카피
유료 광고
보도 자료
제품 카피
상기 사항을 분석하면서 각 회사의 마케팅 전략에 대해 더 자세하게 알아보기 위해 질문을 던져보세요. 업계에 따라 질문이 달라질 수 있지만, 다음과 같은 질문을 할 수 있습니다.
어떤 스토리를 전달하려 하는가?
고객에게 어떤 가치를 전하는가?
회사의 미션은 무엇인가?
브랜드 보이스(Brand voice)는 어떠한가?
팁: 이 단계에서는 웹사이트나 고객 후기에서 고객 기반을 참고하여 경쟁사의 목표 고객층을 파악할 수 있습니다. 이 정보는 고객 페르소나를 구축하는 데 도움이 됩니다. 경쟁사가 적극적으로 목표하고 있는 대상을 파악할 수 있을 때 경쟁사의 마케팅 전술을 더 잘 이해할 수 있습니다.
5. SWOT 분석 사용하기
경쟁 정보(Competitive intelligence)는 경쟁사 분석 프레임워크의 중요한 부분을 차지합니다. 그러나 정보를 일단 수집하고 나면, 자사를 다시 중점적으로 살펴볼 수 있습니다. SWOT 분석은 회사의 강점과 약점을 파악하는 데 도움이 됩니다. 또한 약점을 기회로 바꾸고 경쟁 상황에 따라 직면하고 있는 위협을 평가하는 데에도 도움이 됩니다.
SWOT 분석 시 다음을 자문해 보세요.
조직이 잘하는 것은 무엇인가?
개선할 수 있는 점은 무엇인가?
자사 서비스에서 시장과의 격차가 있는가?
떠오르는 새로운 시장 트렌드는 무엇인가?
팁: 경쟁력 분석의 이전 단계에서 조사한 내용이 이러한 질문에 답하고 SWOT 분석을 작성하는 데 도움이 될 것입니다. 카테고리별로 4개의 상자로 분할된 SWOT 매트릭스에서 조사한 내용을 시각적으로 표시할 수 있습니다.
6. 시장 상황에서 자사의 위치 파악하기
경쟁력 분석의 마지막 단계는 시장 상황에서 자사의 위치를 파악하는 것입니다. 이를 위해 X와 Y축으로 구성된 그래프를 만듭니다. 두 축은 시장에서 경쟁력을 확보하는 데 가장 중요한 요소를 나타내야 합니다.
예를 들어, X축은 고객 만족도를 나타내고 Y축은 시장에서의 입지를 나타낼 수 있습니다. 그런 다음, 각 경쟁사의 (X, Y) 좌표에 따라 그래프에 각 경쟁사를 표시합니다. 경쟁사 대비 자사의 위치를 파악할 수 있도록 자사의 좌표도 이 차트에 표시합니다.
이 그래프는 정보 제공 목적으로 포함되었으며, Asana의 시장 상황이나 특정 업계의 시장 상황을 나타내지 않습니다.
팁: 이 예시에서 자사보다 시장에서 입지가 더 크고 고객 만족도가 더 높은 3개의 회사와 자사와 시장에서 입지가 비슷하지만 고객 만족도가 더 높은 2개의 회사가 보일 것입니다. 이 데이터를 통해 어떤 경쟁사가 가장 큰 위협이 되며 자사가 어떤 부분에서 부족한지 파악할 수 있으므로 이 데이터를 기반으로 문제 해결 프로세스를 시작해야 합니다.
경쟁력 분석 예시
치과를 위해 SEO를 제공하는 마케팅 스타트업 회사에서 일한다고 가정해 보겠습니다. 이 업계는 틈새시장이며, 경쟁사가 몇 안 되는 업종입니다. 자사의 비즈니스를 위해 시장 분석을 하기로 했습니다. 이를 위해 다음과 같은 단계를 따를 것입니다.
1단계: Google 검색을 이용하여 경쟁사 목록을 수집합니다.
2, 3, 4단계: 경쟁사의 웹사이트나 Ahrefs 같은 SEO 분석 툴을 이용하여 각 회사의 마케팅 전략과 제공하는 서비스에 대해 자세히 분석합니다.
5단계: 자사로 다시 초점을 돌려서 SWOT 분석을 수행하여 자사의 전략적 목표를 평가하고 회사의 강점과 약점을 시각화하여 확인합니다.
6단계: 마지막으로, 시장 상황을 나타내는 그래프를 만들고 고객 만족도와 시장 입지에서 자사를 앞서고 있는 2개의 회사가 있다는 결론을 내립니다.
아래 예시와 같은 표에 수집한 정보를 정리한 뒤 독자적인 전략을 고려해 봅니다. 경쟁사를 이기기 위해 현지화 전략을 사용할 수 있습니다. 전국의 치과를 대상으로 마케팅하는 경쟁사와 달리 지역이나 시/군/구 또는 도시를 대상으로 마케팅 전략을 좁히기로 결정을 내릴 수 있습니다. 일단 해당 도시에 있는 치과를 대상으로 SEO 서비스를 제공하는 회사임이 알려지게 되면 그곳에서부터 확장해 나갈 수 있습니다.
경쟁력 분석을 실시하고 결과를 확인하기 전까지는 경쟁력 분석으로부터 어떤 결론을 내리게 될지 알 수 없을 것입니다. 새로운 가격 전략을 실시하거나, 마케팅 수준을 상향 조정하거나, 제품 수정을 결정하든지 간에 경쟁사를 파악하여 중요한 통찰력을 얻을 수 있습니다.
경쟁력 분석의 단점
경쟁력 분석을 수행하면서 경쟁력 분석 보고서에 따라 진행하기 전에 고려해야 할 몇 가지 단점이 있습니다. 이러한 단점은 사소할 수 있지만, 이를 이해하면 훨씬 더 좋은 매니저나 사업주가 될 수 있습니다.
실행에 옮기는 것을 잊지 않기
경쟁력 분석을 통해 단순히 정보를 모으는 것이 아니라 수집한 정보를 바탕으로 실행에 옮겨야 합니다. 데이터 자체는 비즈니스가 시장 상황에서 어떤 위치에 있는지 보여줄 뿐입니다. 문제 해결 및 회사의 전략적 계획을 개선하는 것이 경쟁력 분석의 핵심입니다.
확증 편향을 경계하기
확증 편향은 자신이 원래 가지고 있던 신념에 기반하여 정보를 해석하는 것을 의미합니다. 확증 편향은 잘못된 믿음에 고착될 수 있으므로 좋지 않습니다. 확증 편향을 피하려면 결정을 뒷받침하기 위해 이용 가능한 모든 데이터에 기반하여 결정을 내려야 합니다. 위 예시에서 사업주는 자사가 소셜 미디어에서 치과를 대상으로 한 SEO 시장에서 최고라고 믿을 수도 있습니다. 이러한 믿음으로 인해 소셜 미디어에 대해 시장 조사를 할 때 경쟁사가 통계적으로 소셜 미디어에서 우수함에도 불구하고 기존의 편향을 확증하는 정보만 수집할 수도 있습니다. 그러나 이용 가능한 모든 데이터에 기반한다면 확증 편향을 제거할 수 있습니다.
정기적으로 분석 내용을 업데이트하기
경쟁력 분석 보고서는 현재 처한 시장 상황을 요약하여 나타낸 것입니다. 이 보고서는 회사에 변화를 주기 위한 충분한 정보를 얻는 데 도움이 되지만, 정보를 정기적으로 업데이트하지 않는 이상 보고서를 다시 참조하지 않아야 합니다. 비록 보고서를 업데이트하는 일이 번거롭게 느껴질지라도 시장 트렌드는 항상 변하기 때문에 분석 내용을 업데이트하면 언제나 경쟁사에 관해 정확한 정보를 얻을 수 있습니다.
경쟁력 분석으로 마케팅 전략을 강화하세요
경쟁사의 강점과 약점을 파악하면 더 훌륭한 마케터가 될 수 있습니다. 경쟁하는 상대를 모른다면 그 상대를 이길 수 없습니다. 경쟁력 분석을 활용하면 마케팅 전략을 강화하고 대상 고객을 더 빠르게 확보할 수 있습니다.
경쟁력 분석에는 반드시 실천이 따라야 합니다. 실천한다는 것은 명확한 비즈니스 목표와 강력한 비즈니스 계획을 갖추고 조사 결과에 대해 후속 조치를 취한다는 것을 의미합니다. 경쟁력 분석을 하고 나면 아래의 템플릿을 이용하여 계획을 실행으로 옮길 수 있습니다.
효과적 가격 경쟁을 위한 4가지 열쇠
가격은 마케팅의 핵심 요소입니다. 하지만 아직도 단순히 원가에 적정 마진을 붙여 가격을 산정하는 기업이 많습니다. 전문가들은 이런 방식에 문제가 많다고 강조합니다. 동아비즈니스리뷰(DBR)는 이번 호 스페셜리포트에서 가격 전략을 탐구했습니다. 가격을 결정할 때에는 적어도 소비자들이 가격 변화에 어떻게 반응하는지 측정해야 합니다. 특히 고객들이 생각하는 ‘준거가격(reference value)’이 얼마인지 파악하는 것이 매우 중요합니다. 경쟁에서 승리하기 위한 가격결정 방식과, 학계의 연구 동향, 최신 방법론 등을 전해드립니다. 기업의 가장 중요한 의사결정 사항 가운데 하나인 가격에 대해 고민하실 때마다 이번 스페셜리포트를 참고하시기 바랍니다.
혼다는 1990년대 베트남 오토바이 시장에서 90%라는 압도적인 시장 점유율을 누리고 있었다. 당시 주력 제품은 혼다-드림(Honda-Dream)이었다. 가격은 대략 2100달러였다.
하지만 위기가 닥쳐왔다. 중국 업체들이 혼다-드림 가격의 3분의 1도 되지 않는 550∼700달러짜리 초저가 제품들을 앞세워 베트남 시장을 공략했기 때문이었다. 2000년이 되자 중국 업체들의 연간 판매량은 100만 대에 이르렀다. 반면 혼다는 겨우 17만 대를 팔았다.
혼다가 치러야 했던 ‘가격 전쟁’은 예외적이고 돌발적인 사건이 아니다. 생산 능력 과잉과 제품 범용화, 시장 성장의 둔화, 과점적 산업 구조 같은 가격 전쟁의 촉발 요인은 이미 전 산업에 걸쳐 보편화돼 있다.(그림1)
더욱이 압도적 원가 우위를 무기로 한 신흥 국가들의 부상은 가격 전쟁이 일어날 가능성을 한층 더 높이고 있다. 기업은 이 같은 경영 환경하에서 어떤 가격 전략을 취해야 할까? 혼다의 사례에서처럼 후발 업체들이 가혹한 가격 공세를 해올 때 어떻게 대응해야 할까? 또 중국 업체들처럼 선도 업체를 무너뜨리기 위해 초저가 전략을 취하는 것은 과연 바람직한 방안일까?
가격 경쟁의 전략적 대안
가격은 근본적으로 제품·서비스 가치의 반영이다. 따라서 기업은 성공적인 가격 전략을 구사하기 위해 무엇보다 먼저 <그림2>와 같이 가격 변화에 따른 고객 가치(value-to-customer)와 사업 가치(profitability)의 변화를 계량적으로 시뮬레이션해봐야 한다. 아직도 많은 기업들이 가치에 대한 과학적 검토 없이 업계의 관행이나 관리자의 직관에 기초해 가격 결정을 내린다. 이는 가격이 고객의 구매 선택과 기업의 성과 창출에 미치는 예민하고도 막대한 영향을 감안할 때 위험천만한 행동이라 할 수 있다.
따라서 기업은 가격 경쟁 상황에 직면했을 때 우선적으로 해당 조건하에서 고객이 특정 제품·서비스에 대해 느끼는 주관적 가치인 지불 의향(willingness-to-pay)을 전문적인 조사 기법이나 통계 분석 등을 활용해 측정해야 한다. 이런 조사 및 분석에서는 가격과 판매량의 관계를 계량적으로 규명해주는 ‘가격 반응 함수’가 도출된다. 기업은 가격 반응 함수를 기반으로 사업 가치(매출과 이익)를 극대화하는 최적 가격이 무엇인지를 시뮬레이션할 수 있다. 결과적으로 기업은 현재의 실제 판매 가격이 최적 가격에 어느 정도 근접해 있는지를 확인할 수 있게 된다.
가격 전략과 관련해 기업은 자신의 경쟁 입지도 냉정하게 분석해야 한다. 제품·서비스의 현재 가격에 대한 고객의 인식은 어떤지, 그리고 이러한 인식이 향후 어떻게 변화할 것인지를 합리적으로 분석할 필요가 있다. 또 실질 경쟁력이란 관점에서 기업이 보유한 현재 및 미래의 원가 구조도 객관적으로 비교 분석해야 한다.
이와 같은 분석은 기업이 주어진 경쟁 상황하에서 어떤 마케팅 방향성을 취해야 할지를 알려준다. 만약 충분한 자원과 역량이 있다면 게임의 룰을 재편하는 공세적 변화를 추구해야 한다. 그렇지 않다면 가급적 경쟁을 회피하고 평화롭게 현상을 수용 및 유지해나가야 한다. 기업이 취할 수 있는 가격 경쟁 전략은 <그림3>에 나타난 4가지로 요약할 수 있다.
①무시 전략: 말 그대로 경쟁자의 가격 공세를 무시하며 현재의 가격 수준을 고수하는 방안이다. 이는 고객들이 제품·서비스에 대해 지니고 있는 지불 의향이 현재의 판매 가격에 부합하고, 섣부른 가격 조정이 잠재 이익의 손실을 초래하거나 불필요한 2차 가격 경쟁을 촉발할 개연성이 높을 경우 때 취해야 할 대안이다.
무시 전략은 불필요한 가격 경쟁을 회피하며 자신의 전략적 포지션을 견고하게 유지해나갈 수 있다는 측면에서 매우 바람직한 대안이다. 하지만 이 같은 전략을 구사하기 위해서는 자사의 제품 및 서비스가 제공하는 가치가 경쟁사보다 우월해 상대적으로 높은 가격이 정당화될 수 있어야 한다.
화학제품 제조사 A사 사례 화학제품 제조 업체인 A사는 공장이나 매장 바닥에 사용하는 세척제 시장의 선두 주자였다. 하지만 한 중국 업체가 A사의 가격보다 50% 인하된 도매가로 시장을 공략해오자 고민에 빠졌다. 성숙기 제품의 특성상 단기간 내에 기술 혁신을 이루기도 어렵거니와 새로운 거래처를 확보할 수도 없었기 때문이다. A 사는 시장 점유율과 수익성을 지키기 위해 가격 인하를 심각하게 고려했다. 하지만 가격 조정에 따른 사업 성과를 계량적으로 분석해보자 뜻밖의 결과가 나왔다. 가격을 인하하면 여러 경쟁사들의 추가적 가격 경쟁이 촉발돼 매출이 크게 감소하는 반면, 가격을 유지하면 오히려 현재의 매출이 안정적으로 유지될 수 있다는 결론이 나온 것이다. A 사는 검토 결과에 따라 현재의 가격 수준을 고수하기로 결정했다. 실제로 1년 정도가 지나자 이 같은 결정이 옳았음이 입증됐다. 가격에 극도로 민감한 극히 일부의 고객만이 중국산 제품을 구매했을 뿐 대다수의 고객은 훌륭한 품질과 신속한 배송을 보장하는 A사의 제품을 지속적으로 구매했다.
질레트 면도기 사례 면도기 시장의 선두 주자인 질레트의 사례는 섣부른 가격 대응이 불필요한 손실을 초래할 수 있다는 점을 잘 보여준다. 1970 년대 일회용 볼펜과 라이터로 큰 인기를 끈 빅(Bic) 사는 그간의 성공을 바탕으로 일회용 면도기 시장에 진출했다. 빅의 시도는 꽤 성공적이었다. 당시 고객들은 질레트의 값비싼 카트리지형 면도기 대신 빅의 일회용 면도기를 더욱 선호하게 됐다. 질레트는 빅에게 잠식당한 시장 점유율을 만회하기 위해 저가의 일회용 면도기인 ‘굿뉴스’를 출시했다. 하지만 이 결정은 질레트를 딜레마에 빠지게 했다. 저가 상품을 출시해 시장 점유율을 회복하긴 했지만, 수익성이 극히 낮아져 적지 않은 손실을 입었기 때문이다. 게다가 높은 브랜드 가치에 기반해 유지해온 프리미엄 포지션이 위협받게 됐고, 결과적으로 저가 면도기 카테고리를 고객에게 널리 알리는 결과도 초래됐다. 결국 질레트는 빅과의 저가 경쟁을 포기하고 뛰어난 품질과 브랜드 가치에 기반한 전통적 고가 전략을 고수하기로 결정했다. 이런 결정에 따라 질레트는 1989년 이후 센서, 마하3, 퓨전 등의 혁신적인 신제품들을 꾸준히 내놓으며 면도날당 가격을 3배(298%) 가까이 올릴 수 있었고, 그에 따른 높은 성장성과 수익성을 향유하게 됐다.
②최적화 전략: 현재의 제품 특성과 원가 구조를 그대로 유지하면서, 자사 제품의 가격을 고객의 지불 의향에 따라 전면 조정하는 방안(인상 또는 인하)이다. 중요한 것은 선도 업체이건 후발 업체이건 가격 인하만이 능사가 아니란 점이다. 기업은 고객의 지불 의사가 높다면 과감히 가격을 올릴 수 있어야 한다. 물론 경우에 따라서는 고객의 지불 의향에 기초해 가격을 적절히 인하해야 할 필요도 있다.
P&G 의 A.G. 래플리 최고경영자는 2000년 취임 후 최적 가격 책정을 최고의 전략 목표 중 하나로 삼았다. P&G는 고객들이 각각의 제품에 대해 느끼는 가치를 정확하게 반영해 다수의 제품 가격을 조정했는데, 세탁 세제인 타이드는 가격을 8% 올린 반면 키친 타올인 바운티는 4.5% 내렸다. 이 같은 가격 최적화는 치열한 경쟁이 펼쳐지는 성숙기 소비재 시장에서 P&G의 순이익을 무려 2%가량 증가시키는 효과를 가져왔다.
최적화 전략은 마케팅 자원의 소모를 최소화하는 가운데 제품·서비스의 가치에 합당한 가격을 책정한다는 점에서 모든 가격 전략의 기본이 된다. 문제는 <그림2>에서 나타난 것처럼 어떻게 고객의 지불 의향을 최대한 충족시키며 이익을 극대화하는 최적 가격을 과학적으로 규명해낼 것인가다. 또 한 가지 중요한 점은 가격을 최적화할 때 기업이 항상 ‘동태적 관점’을 견지해야 한다는 것이다. 구체적으로는 자사의 가격 조정에 따른 경쟁자의 가격 반응을 시나리오화하고 그에 따른 순차적 대응 방안을 사전적으로 수립해 빈틈없이 대처할 수 있어야 한다. 가격 반응 함수를 과학적으로 도출할 수 있다면 자사와 경쟁자의 동태적 가격 변화에 따른 시장 점유율 및 이익의 변화를 사전에 시뮬레이션해 볼 수 있다.
< 그림4>는 수수료 인하 경쟁이 촉발된 시점에서 국내 선도 금융사인 B사가 실시했던 수수료 인하 시뮬레이션의 결과다. 경쟁사의 대응을 가정하지 않은 정태적 관점에서는 B사의 수수료 인하가 시장 점유율과 수익성을 모두 개선시켜주는 것으로 나타났다. 하지만 후속적 가격 경쟁이 발생할 수 밖에 없는 현실을 감안한 동태적 관점에서는 시장 점유율의 개선 효과가 그리 크지 않은 반면 수익이 크게 악화될 것으로 예상됐다. B사는 이 같은 시뮬레이션 결과에 따라 수수료를 전면 인하하지는 않기로 결정했다.
글락소의 ‘잔탁’ 사례 1980 년대 초 위궤양약 시장은 스미스클라인의 ‘타가메트’가 지배하고 있었다. 스미스클라인은 경쟁사인 글락소가 ‘잔탁’이라는 우수한 신약을 시판할 예정이란 정보에 기초해 타가메트 가격을 선제적으로 20%가량 인하했다. 글락소는 당연히 잔탁의 시판 가격을 어떻게 해야 할지 고민하게 됐다. 일부 임원은 효과적인 시장 침투를 위해 잔탁의 가격을 타가메트보다 낮게 책정해야 한다고 주장했다. 하지만 폴 기롤라미 글락소 회장은 자사 제품의 탁월한 약효나 적은 부작용 등 우월한 가치를 가격에 반영해야만 한다고 믿었다. 그는 결국 잔탁을 타가메트보다 56% 높은 가격에 내놓기로 결정했다. 아울러 제품의 우수성이 효과적으로 전달될 수 있도록 제휴사인 로슈와 함께 매우 적극적인 마케팅 활동을 전개했다. 이런 방침은 매우 효과적이었다. 잔탁은 시장 진입 시 높은 가격을 받으면서도 의사나 환자들에게 큰 호응을 얻었다. 글락소는 한걸음 더 나아가 1986년 강력한 경쟁사인 머크나 릴리가 경쟁 제품을 내놓았을 때에도 제품 가격을 오히려 더 인상하는 대담함을 보였다. 의사나 환자들이 제품의 효능에 대해 느끼는 가치, 즉 지불 의향이 점점 더 높게 형성되고 있다는 점을 간파했기 때문이다. 잔탁이 시장에 나온 지 10년째 되는 해에는 가격이 첫 시판 때보다 50% 이상 높아졌지만 여전히 시장의 반응은 호의적이었다. 고객 가치 또는 지불 의향에 바탕을 둔 가격 전략이 주효했던 것이다.
③맞춤화 전략: 단일 가격을 특정한 니즈나 구매 행태를 가진 여러 고객군의 지불 의향에 맞춰 전략적으로 다변화함으로써 게임의 룰을 구조적으로 재편하는 방안이다. 해당 제품 가격이 고객의 지불 의향을 충분히 충족하면 무시 전략을 취해도 되지만, 가격 경쟁의 주도권을 확보하고 나아가 추가적인 매출과 이익 기회를 실현하고자 할 때는 맞춤화 전략이 유용하다. 이동 통신사들이 사업 초기의 일괄적 통화 시간당 요금제를 탈피해 청소년 요금제, 커플 요금제, 주말 요금제, 가족 요금제 등 이용 행태별 요금제로 전환한 것이 대표적인 사례다. 이동 통신사들은 이런 전략을 통해 경쟁자 간 직접적 요금 비교에 따른 요금 인하 압박을 회피할 수 있었고, 고객 기반도 확대할 수 있었다.<그림5>는 맞춤화 전략의 원리를 보여준다. 고객의 지불 의향은 개인의 상황과 생각에 따라 주관적으로 다양하게 형성된다. 따라서 기업이 단일 가격을 책정한 경우에는 항상 ‘가격이 너무 싸다’고 생각하는 고객으로부터 얻을 수 있는 ‘방치한 이익’과 ‘가격이 너무 비싸다’며 구매를 포기하는 고객으로부터 확보할 수 있는 ‘포기한 이익’이 발생한다.
기업 입장에서는 고객의 지불 의향에 따라 가격을 다변화하면 할수록 매출과 이익이 증가하게 된다. 문제는 동일한 제품의 가격을 고객별로 차등화시킬 수 있는 정당한 논리와 방법들이 필요하다는 점이다. 맞춤화 전략은 기업이 얼마나 창의적인 발상을 하느냐에 따라 무궁무진하게 전개될 수 있지만, 크게 다음과 같은 4가지 범주로 구분할 수 있다.
A. 비선형 가격 전략: 고객의 구매량에 따라 가격을 조정하는 방법이다. 반스 앤 노블스는 연간 25달러를 내면 모든 구매에 대해 5∼10%를 할인해주는 유료회원제 프로그램을 운영한다. 연간 250∼500달러 이상의 도서를 구매하는 고객들에게 선택적인 가격 할인 혜택을 제공하는 것이다. 이런 방법은 고객이 서점 간의 도서 가격을 쉽게 비교할 수 없게 하는 동시에 고객의 다량 구매를 유도하며, 높은 매출 기여도를 지닌 고객을 락인(lock-in)시키는 효과도 있다.
B. 묶음 가격 전략: 여러 제품을 하나로 묶어 가격을 책정하는 방법이다. 맥도날드는 1997년 당시 미국에서 크게 유행하고 있었던 티니비니 베이비 인형을 해피밀 세트와 묶어 판매했다. 물론 가격은 두 제품을 개별 구매하는 것보다 상당히 할인했다. 이 전략은 공전의 성공을 거뒀다. 해피밀 세트의 판매량은 거의 10배 가깝게 늘어났으며, 아이들 손에 이끌려온 부모들 덕분에 다른 메뉴의 매출도 상당히 증가했다. 이것은 단품 중심의 가격 경쟁을 회피하며, 추가적인 마케팅 성과를 창출한 좋은 사례라 할 수 있다.
C. 다차원 가격 전략: 특정 제품의 가격을 보완재의 가격과 연동해 책정하는 방법이다. 소니가 2000년 플레이스테이션2를 시판했을 때의 권장 소비자 가격은 299달러였다. 하지만 제품에 대한 엄청난 수요로 공급이 부족해지자 플레이스테이션2는 경매사이트에서 무려 445∼950달러에 거래되기 시작했다. 하지만 소니는 플레이스테이션2의 가격을 올리지 않았다. 하드웨어의 가격을 299달러로 유지해 마이크로스프트(MS)의 엑스박스나 닌텐도의 게임큐브와의 경쟁에서 유리한 입지를 선점하고, 시장 점유율을 늘려 보완재인 게임 소프트웨어의 매출과 이익을 극대화하려는 의도였다. 물론 이 같은 의도는 큰 성공을 거뒀다. 프린터와 프린트용 잉크, 면도기와 면도날의 가격 책정도 같은 맥락에서 이해할 수 있다.
D. 구조화 가격 전략: 고객이 특정 제품 가격을 지불하는 것과 관련해 다양한 금융적 혜택을 제공함으로써 고객의 구매 장벽을 완화시키는 방법이다. GE는 몇 해 전 기존 항공기 엔진보다 추진력과 에너지 효율이 높은 GE90 항공기 엔진을 개발했다. 하지만 많은 항공기 제조 업체들은 검증이 되지 않은 신형 엔진을 도입하면 유지 보수비가 급증한다며 GE90의 우수성에 상응하는 높은 가격을 지불하지 않으려 했다. GE는 이에 GE90 엔진의 비행 시간에 따라 엔진 사용료를 청구하는 창의적인 가격 체계를 개발했다. 엔진의 유지 보수 문제로 항공기를 운행하지 못할 때 발생할 수 있는 금전적 부담을 수용함으로써 고객의 불안감을 사전에 제거한 것이다. 이 정책으로 GE90은 고객들의 커다란 호응을 얻었다. GE는 GE90 엔진을 통해 향후 30년간 400억 달러 이상의 수익을 기대하고 있다. 최근 큰 호평을 받은 바 있는 현대자동차 미국 법인의 어슈어런스 프로그램이나 웅진코웨이의 페이프리 정책 또한 구조화 가격 전략의 좋은 예라고 할 수 있다.
맞춤화 전략은 고객에게 가격 혜택을 제공할 뿐만 아니라 기업이 경쟁의 흐름을 주도하며 추가적인 매출과 이익을 창출할 수 있게 해준다는 점에서 매우 이상적인 윈-윈 대안이다. 하지만 이 같은 맞춤화 전략이 소기의 목적을 달성하기 위해서는 반드시 고객의 지불 의향이나 기업의 이익 창출 가능성을 계량적으로 분석해 적정 수준의 가격 혜택을 설계해야 한다. 자의적인 할인 정책의 시도는 긁어 부스럼이 돼 시장의 건전성과 기업의 이익 창출 가능성을 오히려 훼손할 수 있다.
④파괴 전략: 현재의 사업 모델이나 제품의 원가 구조를 획기적인 수준으로 혁신해 경쟁자가 도저히 수용 또는 모방할 수 없는 가격을 제시하는 방안이다. 이는 수세적인 가격 최적화만으로는 시장을 방어하기 어려울 때 취해야 할 전략이다. 파괴 전략은 전사적인 관점에서 많은 자원과 역량을 투입해야 하고, 리스크도 상대적으로 크다. 하지만 성공할 경우 경쟁자에게 치명적인 타격을 입힐 수 있다.
다만 기업은 파괴 전략이 많은 기업들이 저지르는 실수 중 하나인 단순한 자기 파괴적 가격 인하와 다르다는 점을 항상 명심해야 한다. 앞뒤를 재지 않은 단순한 가격 인하는 앞서 언급한 질레트의 사례처럼 경쟁에서의 승리를 가져다줄 수 있을지는 몰라도 기업의 재무 자원을 막대하게 소진시킬 위험이 있다. 또 적정 시장 가격이나 브랜드 가치를 회복이 어려울 정도로 손상시킨다는 점에서 어리석은 대안이라 할 수 있다.
따라서 기업은 파괴 전략을 구사할 때 반드시 고객에게 제공하는 가치의 정당성에 대한 본질적인 검토를 먼저 수행해야 한다. 그러고 난 후 검토 결과에 따라 제품의 특성과 사업의 원가 구조를 근본적으로 재구성할 방법을 찾아야 한다.
라이언에어 사례 아일랜드의 항공사인 라이언에어는 1990년대 초 정부의 잇따른 규제완화 정책과 항공업계의 극심한 가격 경쟁으로 인해 승객수가 줄고 영업적자가 나는 위기에 직면했다. 라이언에어 경영진은 이 같은 가격 전쟁하에서는 사업의 수익성과 지속성을 유지하기 어렵다고 판단해 과감한 혁신을 추진하기로 결정했다. ‘핵심에 집중한 저가 전략(no frills low cost)’가 바로 그것이다. 라이언에어는 우선 다양한 항공 서비스의 구성 요소들이 제공하는 고객 가치를 정밀하게 분석해봤다. 그 결과 고객들은 정시 운항이나 빠른 체크인 등과 같은 본질적인 서비스에 매우 높은 가치를 부여하는 반면 음료나 식사 등의 다양한 기내 서비스에 대해서는 상대적으로 낮은 가치를 부여하고 있다는 사실이 드러났다. 라이언에어는 이런 사실에 기초해 사업 모델과 원가 구조를 대대적으로 혁신했다. 우선 투입 비용 대비 고객 효용이 크지 않은 식음료 제공 등의 기내 서비스를 전면 중단했다. 아울러 탁월한 구매 전략을 통해 항공기의 저가 구매를 실현했다. 저가 구매를 위해서는 고객의 94%가 “크게 개여치 않는다”고 응답한 좌석을 뒤로 젖히는 기능도 제거했다. 이런 결정은 단순히 구매 단가를 절감하는 데 그치지 않고 항공기 운항 시 수리나 청소에 드는 비용과 시간을 획기적으로 줄여줬다. 라이언에어는 항공기 청소나 승객 수속 등 공항에서 발생하는 일체의 업무들까지 아웃소싱해 비용을 절감했다. 이때 계약 업체들이 약속한 목표 시간 내에 해당 업무를 처리하지 못할 경우 페널티를 부과함으로써 정시 운항 목표를 철저히 추구했다. 직원 보상 체계를 비행 횟수나 업무 처리량 등에 연동시킨 것은 물론이다. 유통 구조 또한 혁신했다. 라이언에어는 여행사들에게 지급하는 각종 수수료 비용을 절감하고 업무의 신속성을 높이기 위해 콜센터나 홈페이지를 통한 직영 유통 체계를 구축해 운영했다. 이렇게 ‘신속하고 정확한 운항’이란 본질적 서비스 요소를 강화하고, 그와 관계없는 모든 비용 요소를 배제하는 전략은 기차 요금과 비슷한 저가 운임을 실현할 수 있게 해줬다. 라이언에어의 평균 운임은 파격적이라 할 정도로 낮은 가격을 제시하고 있던 이지젯보다도 30% 이상 저렴하게 책정됐다. 하지만 정시 운항률은 항상 업계 최고를 자랑한다. 이런 파괴 전략은 라이언에어의 영업이익률을 경쟁사 대비 3배(약 20%)나 되는 수준으로 올려놓았고, 10년간 승객수가 856%나 늘어나는 경이적인 결과를 낳았다.
최적화+파괴 전략 구사한 혼다
앞서 살펴본 무시 전략과 최적화 전략은 현재 마케팅 기조를 유지하는 가운데 가격이란 변수를 기술적으로 활용하는 대응적, 전술적 접근 방법이다. 반면 맞춤화 전략과 파괴 전략은 보다 근원적 관점에서 마케팅 체계를 변환시키며 이를 가격이라는 전략 무기와 연계시키는 공세적, 전략적 접근법이다. 기업은 주어진 경영 환경과 내부 여건에 따라 여러 전략 중 하나를 유연하게 선택해야 하며, 때에 따라서 몇 가지 대안을 혼용해 쓸 수 있어야 한다.
서두에서 언급한 혼다는 중국 업체들의 가격 전쟁에 어떻게 대응했을까? 혼다는 우선 중국 업체들의 공세에 대한 단기적 대응책으로 혼다-드림의 가격을 1300달러로 내렸다. 자사 제품의 가치에 기초해 주어진 상황에서 최대한의 성과를 낼 수 있는 최적화 전략을 취한 것이다.
물론 이것만으로는 충분치 않았다. 혼다는 이어 중국 업체들을 제압하기 위해 파괴 전략을 구사했다. 고객들이 중요하게 생각하는 기본적 품질 요소에 집중해 불필요한 원가 요소를 배제하고, 혼다의 전 세계 구매망을 통해 양질의 저가 부품들을 구매했으며, 린(lean) 생산 방식에 따라 생산 비용을 현저하게 낮췄다. 그 결과 혼다-웨이브 알파라는 732달러짜리 새로운 저가 모델을 시판했다. 고객들은 혼다라는 브랜드와 해당 제품이 제공하는 높은 품질, 매력적인 가격에 호응해 중국 제품을 외면하게 됐다. 싸다는 것 이외에는 별다른 가치를 제공해주지 못했던 수많은 중국 업체들은 2003∼2004년 동안 대부분 베트남 시장에서 철수했다.
여러 사례에서 보듯 가격이 고객과 기업에게 미치는 영향은 무척이나 심대하고 예민하다. 약간의 가격 조정으로도 성과의 변화는 물론 회사 존립 기반 자체까지 영향을 받을 수 있다. 그럼에도 불구하고 많은 기업들이 수치나 데이터에 의지해야 하는 상황에서 주관적 생각이나 의견에 근거해 가격 결정을 내려 위기에 처한다. 따라서 기업은 가격 의사결정을 내리기 전에 반드시 고객 가치 분석과 가격 반응 함수 측정을 섬세하게 수행해야 한다.
가격 경쟁에 있어 매우 신중하게 고려해야 할 또 하나의 요소는 바로 시그널링이다. 때로는 가격 변화의 직접적 이해 당사자인 고객과 경쟁자에게 자사의 입장을 분명하고도 효과적으로 시그널링하는 것이 가격 자체의 변화보다 더 중요할 수 있다. 종종 효과적인 시그널링만으로도 가격 전쟁을 회피할 수 있기 때문이다.
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