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TOC (제약이론) 이란? 제약이론은 1974년 이스라엘의 물리학자 Goldratt 박사가 개발한 경영이론이다. 이 이론은 시스템의 효율성을 저해하는 제약조건(Constraint)을 찾아내서 극복하기 위한 시스템 개선 방법이라고 할 수 있다.
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[비즈앤프로] 제약 이론 (TOC : Theory of Constraints) : “병목(Bottleneck)이 전체 생산성을 좌우한다.” : 가끔 상식적이라고 생각한 것이 잘 살펴보면 합리적이지 …Source: biznpro.co.kr
Date Published: 12/11/2021
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자원을 투입하지 않고 결과를 개선하는 방법 제약이론(Theory …
제약 이론이란 기업 시스템의 목적 달성 을 저해하는 ‘제약 요인’을 발견하고, 그것을 극복하기 위한 시스템 개선 수법이다. 엘리 골드렛은 제약 요인 …
Source: 21ctheageofdiscovery.com
Date Published: 2/21/2021
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TOC (Theory of Constraints) – 제약이론 – IT자격증
그 각각의 향상된 기능의 합이 전체 생산시스템의 기능의 향상이 된다라는 이론이 지배적이었다. … 고것만 개선을 해도 전체 성능이 향상된다는 뜻이다.
Source: it-license.tistory.com
Date Published: 10/19/2021
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제약이론 – IT위키
Theory of Constraint. 1974년 이스라엘의 물리학자 Goldratt 박사가 개발한 경영이론; 시스템 목적 달성을 저해하는 제약 요인을 집중 개선하여 경영 …
Source: itwiki.kr
Date Published: 1/26/2021
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바이라인네트워크에 ‘제약 이론(TOC)’ 입혀본 썰 – Byline Network
이스라엘의 물리학자 엘리 골드렛(Eliyahu Goldratt) 박사가 1974년 제창한 ‘제약 이론(Theory of Constraints)’이라는 게 있다.
Source: byline.network
Date Published: 1/2/2021
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제약 이론, 장점 및 단점은 무엇입니까
제약 이론은 조직의 목표, 이러한 목표 달성을 방해하는 요소를 식별하여 제한 요소를 완화하거나 제거하여 개선하는 것을 목표로합니다.
Source: bloginnovazione.it
Date Published: 1/3/2022
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자전거 라이딩으로 알아보는 제약이론(TOC) < 비즈니스 사례 ...
Goldratt 박사가 개발한 경영이론인 제약이론 (TOC : Theory of Constraints) 의 핵심은 ‘가장 생산성이 떨어지는 공정의 개선이 전체의 효율성을 증대 …
Source: www.casenews.co.kr
Date Published: 5/29/2021
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골드랫의 TOC(1984) (Theory Of Constraints: 제약 이론)
공장 내 병목공정(생산제약공정)을. 집중적으로 개선. 1984년 기업소설 The Goal 출간. OPT 배후의 원리를 TOC(제약이론)로 명명. 경영원리로 발전시킨다 …
Source: contents.kocw.or.kr
Date Published: 6/4/2021
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주제에 대한 기사 평가 제약 이론
- Author: IEMS 연구센터
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- Date Published: 2020. 1. 16.
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TOC (Theory of Constraints) 제약이론
병목을 잘 활용하여 공장을 운영하면 생산능력의 낭비를 줄일 수 있다. 병목공정의 생산량이 공장 전체의 생산량을 결정하기 때문이다. DBR은 병목공정을 최대한 활용할 수 있는 스케줄링 방법과 buffer관리 방법을 제공한다. DBR은 납기 단축과 재고 감축을 동시에 획기적으로 달성케 한다. 병목공정에 초점을 맞추므로 시간이 적게 걸리고 비용도 적게 든다. DBR의 구성요소는 다음과 같다.
1)Drum
많은 사람들이 행진을 한다고 가정할 때 일정한 속도로 이동하는 것은 대열 유지에 매우 중요하다. 이때 일정한 박자로 드럼을 치는 기수가 그 대열을 유지시키는 역할을 하는데, 그렇다면 누가 기수의 역할을 하는 것이 적절한가? 가장 뒤처지는 사람이 드럼을 치는 것이 대열 유지에 가장 좋을 것이다. 이 가정을 생산 공정에 적용한다면 공정에서 드럼의 역할을 해야 하는 것은 병목이 생기는 지점일 것이다. 병목공정에 생산 스케줄을 맞추는 동시에 가동률을 높여야 한다.
2)Buffer
대열을 유지하기 위해서는 드럼을 치는 기수가 드럼을 계속 두드려야 한다. 그러기 위해선 드럼을 중단시킬 수 있는 요소들을 제거해야 하는데, 공정안에서는 드럼에 해당하는 병목공정의 작업이 끊기지 않도록 해야 한다. 병목 앞 공정에서의 문제로 병목공정의 작업이 끊어지지 않게 하기 위해서는 병목공정 앞에 완충제 역할을 하는 Buffer를 두는 방법이 있다. 즉, Buffer란 병목공정 앞까지 만들어진 재고를 말하며 다시 말해 재공품(WIP, Work-In-Process)을 말하며 완충재고라고 한다.
3)Rope
행진을 할 때 앞서가는 사람들은 뒤에 따라오는 사람들의 속도를 일일이 확인하며 갈 수 없다. 드럼의 박자에 발을 맞추고 있기는 하지만 경우에 따라서는 대열이 언제든지 흐트러질 수 있다. 이를 방지하기 위해서 가장 선두에 있는 사람과 후미에 있는 사람을 로프로 연결하는 방법이 있다. 그러면 선두 쪽과 중앙, 후미 쪽이 항상 서로의 페이스를 확인하면서 대열을 유지할 수 있기 때문이다. 공정안에서도 마찬가지로 병목공정과 다른 공정들을 로프로 연결해 놓은 것처럼 병목공정의 속도에 맞추어 흐름이 진행되도록 해야 한다.
DBR의 집중 개선 프로세스는 다음과 같다.
단계1 [병목공정을 찾는다]
병목은 작업량을 생산능력과 비교하여 판단된다. 병목은 생산능력 대비 작업량 비율이 가장 큰 곳이기도 하다. (available capacity < required capacity) 그리고 이곳은 재공품(WIP)가 가장 많이 쌓여 있고, 현장관리자가 가장 많이 독촉 받는 곳이기도 하다. 단계2 [병목공정을 최대한 활용한다] 많은 관리자들은 병목은 즉시 해소되어야 한다고 주장한다. 하지만 해소하기 이전에 이를 적극적으로 활용하는 과정이 필요하다. 그 핵심은 병목공정의 생산 스케줄을 작성하는 데 있다. 우리는 이 스케줄을 Drum이라고 부른다. 개선활동의 초점을 이곳에 맞추어, 병목공정의 가동률을 최대한 높인다. 병목의 생산량이 공장 전체의 공급능력을 경정한다는 사실을 잊지 말아야 한다. 단계3 [비 병목공정의 활동을 병목공정의 스케줄에 맞춘다] 첫 공정에서는 병목공정 스케줄의 수량과 시기에 맞추어 자재를 투입한다. 우리는 이것을 'Rope를 연결한다'고 표현한다. 비 병목공정은 병목공정이 100%효율로 가동될 수 있도록 공급에 차질이 없어야 한다. 이를 위해서 재공품이 병목공정 스케줄보다 일찍 도착하도록 작업한다. 우리는 이 여유시간을 Buffer라고 부른다. 또 불량 때문에 수량이 부족하지 않도록 주의한다. 단계4 [병목공정의 능력을 향상시킨다] 시장의 수요가 증가하여 생산량을 늘려야 할 상황이라면, 병목공정의 능력을 키우는 것으로 생산량이 늘어난다. 그래야만 비 병목공정 능력도 키울 필요가 생긴다. 이것은 병목공정을 보호하기 위해서 여유 능력이 추가로 필요한 경우이다. 많은 공장에서는 단계3까지만 적용하더라도 생산량이 늘어난다. 대부분의 공장은 생산능력이 실제 알고 있는 것보다 더 크며, 단지 능력이 허비되는 것이 잘 드러나지 않아 모르고 있을 뿐이다. 이와 같은 병목 활용법은 이런 사실을 알려주고 설비투자를 감소시킬 수 있다.
자원을 투입하지 않고 결과를 개선하는 방법 제약이론(Theory Of Constrainsts – TOC)
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제약이론(TOC) 이란?
기회비용과 생산성
사람은 누구나 자원의 한계를 느끼며 살고 있다. 우리는 ‘기회비용(opportunity cost)’이라는 경제학 용어를 알지 못해도 자신이 한 선택의 결과(물)이 최대한의 가치를 산출해 낼 수 있기를 늘 바란다. 때문에 우리는 일상에서 늘 특정한 결과 값을 위해 사용 가능한 자원을 분배하며 살아간다. 예를 들면 다음과 같다.
당신이 고등학교 3학년 수험생이라 가정하자 당신은 지난번 모의평가 보다 이번 달 모의평가 점수를 50점 이상 올릴 계획이다. 사당오락(四當五落)이라 하였다. 당신은 잠도 줄이고, 휴식시간도 줄여가며 열심히 공부에 매진한다. 그러나, 결과는 지난번 시험보다 약간 오른 5점이 전부. 당신은 이번 결과에 승복할 수 없다. 지난번보다 더욱 악착같이 잠과 휴식시간을 줄여가며 열심히 공부했지만 믿을 수 없게도 결과는 오히려 10점 더 떨어지고 말았다. 어떻게 된 일일까?
최근 연구에 따르면 평균 이하의 수면시간(7~8시간 이하)은 뇌가 충분히 휴식을 하지 못해 인지능력과 기억력을 저하시킨다고 한다. 또한 꾸준히 적절한 운동을 하지 않으면 창의력에도 부정적인 영향을 끼친다. 그렇다면 무리한 수면시간의 단축은 결국 학습능력의 저하로 이어지고, 적절한 운동과 체계적 휴식이 없는 신체는 지속된 컨디션의 저하로 인해 악순환의 고리를 걷게 되는 것이다.
기업의 생산공정에서도 이와 비슷한 상황이 벌어지곤 한다. 이런 문제를 해결하기 위해 등장한 것이 ‘제약 이론'(Theory of Constraints – 이하 ‘TOC’)이라는 경영혁신 원리와 응용 이론이다. ‘TOC’의 창시자인 ‘엘리 골드렛'(Eli Goldratt) 박사는 생산 라인에 존재하는 ‘약한 지점(=제약 요인)’이 전체 생산성의 저하를 가져온다고 말하며, 기업의 목표(Goal = 이윤)을 올리기 위해서는 자원의 낭비를 부르는 이 부분을 찾아 효율화해야 한다고 말한다.
생산 공정이 세 라인으로 구성되어 있다고 가정해보자. 그중 첫 번째, 두 번째 라인에서 시간당 100개의 부품이 생산될 수 있는 반면 세 번째 라인에서는 50개밖에 생산되지 않는다. 이런 상황에서는 세 번째 라인을 개선하는 일 외에 어떠한 투자를 한다고 해서 전체 생산성이 올라가지 않는다. 첫 번째, 두 번째 라인을 두 배로 늘려 시간당 200개의 부품을 생산하더라도 시간당 50개의 부품을 생산하는 세 번째 라인에서 계속 비효율이 발생한다면 전체적인 성과는 떨어질 수밖에 없다.
이런 병목현상이 존재한다면, 각각의 개별 상황이 아무리 뛰어나도 제약요인 때문에 전체로 보았을 때 그 잠재력을 다 발휘하지 못하게 되는 것이다. 병목현상은 이처럼 최종 생산량(=결과 값)에 엄청난 영향을 주기 때문에 이를 제대로 파악하고 개선하는 것이 엘리 골드렛이 말한 TOC 의사결정의 핵심이다.
다시 고3 수험생으로 돌아와 보자. 모의평가 점수를 깎아먹는 제약요인은 무엇인가? 충분하지 못한 수면시간과 운동부족이다. 제약요인을 해결하기 위해서는 5시간이 안되던 수면시간을 7시간 이상으로 맞추고 주 3~4회 1시간 정도의 유산소 운동을 계획에 추가하면 될 것이다. 평소보다 책상에 앉아있는 시간이 줄어도 충분한 휴식과 운동을 통해 오히려 장기적으로 성적이 향상될 가능성이 높아지는 것이다.
잠재력을 이끌어내는 TOC 집중 개선 프로세스
제약 이론이란 기업 시스템의 목적 달성 을 저해하는 ‘제약 요인’을 발견하고, 그것을 극복하기 위한 시스템 개선 수법이다. 엘리 골드렛은 제약 요인이야말로 기업의 Output(이익)을 증대시키는 열쇠라고 주장한다. 공장의 전 공정, 혹은 전사적인 개선활동에 임하는 종래의 생산, 혁신과의 최대의 차이점이 여기에 있다.
예를 들어, 기업 활동의 전체 또는 ‘Supply Chain(상품의 연쇄적인 생산 및 공급 과정)’ 전체를 하나의 ‘사슬’이라고 하면 이해가 쉽다. 이 경우 수주, 원재료 입수, 생산, 납입, 청구, 입금이라고 하는 맨 마지막에 돈이 기업에 들어오게 되기까지의 각 활동은 사슬 중 하나의 고리에 해당하는 것으로, Supply Chain 전체의 수익력은 (전체)사슬의 강도라고 할 수 있다.
중요한 점은 연결사슬 중 하나의 고리라도 약한 것이 있으면 연결사슬 전체의 강도는 그 약한 고리와 같은 강도를 가지게 된다. 약한 고리 이외에 다른 고리의 강도만 높여서는 연결사슬의 강도는 높아지지 않는다는 것을 의미한다. 엘리 골드렛은 능력이 가장 낮은 구간(활동)에 해당하는 것이 병목현상이 일어나는 곳, 즉 ‘제약요인’이라 말한다. 즉, Supply Chain이 창출해 내는 이익은 가장 능력이 낮은 구간(활동)에 제약되기 때문에 이익(= 목표량 The Goal)을 증대시키기 위해서는 능력이 가장 약한 곳을 강화시켜야 하는 것이다.
제약의 해결을 위해서는 일반적으로 다음 5단계를 활용한다.
– 제약요인을 찾아낸다.
Identify the system’s constraints.
– 제약요인 활용방법을 결정한다.
Decide how to exploit the system’s constraints.
– 다른 것들은 위의 결정에 종속 시킨다.
Subordinate everyting else to the above decision.
– 제약요인을 향상시킨다.
Elevate the system’s constraints.
– 제약요인이 해소되면, 타성에 젖지 않도록 주의하면서, 1 단계부터 반복한다.
If in the previous steps a constraint has been broken,
Go back to step 1, but do not aloww inertia to cause a system;’s constraint. (Repeat process.)
이를 ‘집중 개선 프로세스’라고 하는데 그림으로 보면 다음과 같다.
‘집중 개선 프로세스’는 세 가지 질문으로 간추리기도 한다.
– 무엇을 변화시키는가? What to change?
– 무엇으로 변화할 것인가? What to change to?
– 어떻게 변화를 추진하는가? How to cause the change?
TOC의 요점은 먼저 흐름을 막는 곳(제약)을 찾고 이곳을 통과하는 흐름을 모든 의사결정의 기준으로 삼으라는 것이다. 여기서 말하는 흐름은 ‘쓰루풋'(Throughput)으로 측정된다. 기업이 이윤을 높이기 위해서는 쓰루풋을 증가시키는 것이 최우선이다. TOC가 기존의 다른 이론들과 차이가 나는 것은 철저한 우선 순위 구분이다. 모든 의사결정 기준을 제약에서 쓰루풋 향상에 두며, 비제약에서 비용 절감은 그다음 순서로 둔다. 이 결과는 다음 3가지로 나타난다.
※ Throughput
(일정 시간 내에 해야 할) 처리량을 뜻하며, 보통 네트워크 상의 어떠 노드나 터미널로부터 또 다른 터미널로 전달되는 단위 시간당 디지털 테이터 전송으로 처리되는 양을 말한다. 산업현장에서 쓰루풋은 매출에 의한 수익에서 재료비를 제외한 금액이며, 결과적으로 간접비와 이익의 합을 말한다.
첫째, 전체 최적화가 달성된다.
기존 이론들은 대게 사업 단위의 목표를 설정한다. 또는 성과분석을 사업별, 상품별, 자원별 등으로 분할한다. 이들은 다시 하부 조직 단위로 세분되어 내려온다. 이것은 서로의 연관성이나 종속성은 무시하고 각각의 단위를 분업한다. 이전 포스팅 사례에서 보듯이 아무리 공부를 아무리 10시간 이상해도 잠을 4시간 이상 자지 않는다면, 결과물(=시험 점수)이 높을 수가 없는 이유이다. 이것은 흐름의 막힘이며, 사슬의 장력이 아니라 고리의 무게이다. TOC는 사업 간, 상품 간, 자원 간 상호 연간성을 중시한다. 이들의 연관성을 감안하는 것이 그렇지 않은 것보다 전체 성과가 더 크다. 이 성과는 쓰루풋으로 측정되며 제약의 쓰루풋 흐름을 최대화하면 전체 성과는 가장 커진다.
둘째, 스피드 의사결정이다.
TOC가 제약의 쓰루풋 흐름에 초점을 맞추므로 의사결정 대상이 좋아진다. 여기에 필요한 자료도 줄어들고 의사결정에 소요되는 시간도 짧아진다. 따라서 TOC는 데이터 군살 빼기(Lean data)이고 스피드 의사결정이다. 이것은 최소의 투자로 최대의 효과를 얻는 경제 원리에 충실한 실천방식이다.
셋째, 적극적 자세이다.
지금까지는 비용 절감이 경영 혁신의 중요한 도구로 인식되어 왔다. 경우에 따라서는 구조조정이 필요하고 비용을 줄이기 위한 허리띠가 필요할 때도 있다. 그러나 비용 절감이 조직원의 사기를 저하시켜 매출을 늘리지 못한다면 장기적으로 더 큰 손실이다. 쓰루풋은 간접비와 이익을 모두 포함하는 개념이다. 그러므로 쓰루풋 증대 중심의 경영혁신은 간접비 절감에 치중하는 소극적 자세를 벗어나 매출 증대의 적극적 자세를 이끌어 낸다.
TOC 이론의 효과
이런 변화를 경험한 성공사례는 실제로 매우 많다. 그중에서도 P&G 사는 재고를 6억 달러나 줄였고, 포드 자동차의 전자사업부는 재고를 1억 달러 감소, 해리스 반도체는 사이클타임을 50%나 줄였고 재고를 40%나 감소, 수익 28% 향상의 성과를 거두었다. 루슨테크놀로지사는 집중 개선 프로세스를 통해 납기 준수율 100%를 달성하면서 1년 만에 수익이 600%나 향상되기도 했다니 TOC 이론을 활용한 기업의 성과는 놀라울 정도다.
엘리 골드렛의 TOC 프레임 워크가 놀라운 것은 프로세스 안에서만 답이 존재하는 것이 아니라 핵심 요인(제약 조건)을 활용하여 여러 상황에 알맞게 적용함으로써 최선의 답을 도출해 낼 수 있게 만들어졌다는 점이다. TOC의 적용분야는 매우 다양해서 미국의 경우 기업 규모와 관계없이 한 기업의 생산을 비롯, 기획, 관리회계, 영업, 품질, R&D, 구매, 프로젝트 관리 등 모든 분야에서 활용 중이다. 관련 기업 간 Supply Chain Management는 제조업, 엔지니어링, 서비스업에서 병원, 학교, 군대 등 비 영리기관까지 인간이 관여하는 거의 모든 병목현상(제약 요인) 관리에 활용되고 있다.
<참고 문헌>
더 골, 엘리 골드렛, 체프 콕스, 강승덕, 김일운, 김효 번역, 동양books, 2013
건사, 장사꾼이야기, 제약이론 TOC란 무엇인가?, http://www.storekeeper.co.kr/58
Mabin, V.J. and S.J. Balderstone, The World of the Theory of Constrains, Boca Raton, FL, St. Lucie Press. 2000
TOC개론, 박천석, 한국경영혁신연구회, http://www.seri.org/forum/costhalf/, 2009
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TOC (Theory of Constraints) – 제약이론
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이 TOC 이론이 발표되기 전에는 어떤 생산시스템의 각각의 기능 (기계,인력등)을 최적으로 향상시키면
그 각각의 향상된 기능의 합이 전체 생산시스템의 기능의 향상이 된다라는 이론이 지배적이었다.
반면 TOC (Theory of Constratins) 제약이론은 이와는 다르게 각 생산공정 중에서 가장 제약이 되는, 예를
들자면 가장 느린 공정에 의해서 전체 생산속도가 좌우되므로 이 느린 공정을 개선 시키면 전체 속도가
빨라진다는 개념이다.. 즉 각 개별 공정을 각각 개선시키는게 아니라 가장 Critical 한 공정을 찾아서
고것만 개선을 해도 전체 성능이 향상된다는 뜻이다.
이렇게 하면 아무래도 전체를 각각 개선시키는 비용보다는 적게 들기 때문에 비용대비 효과가 좋다고
할수있다.
이 이론과 비슷한 것이 CP (Critical Path) 로 전체 소요시간은 Critical path의 소요시간보다 적을수는
없다. 즉 전체 소요시간을 줄일려면 딴 경로를 줄여야 소용없고 이 CP의 시간을 줄여야 전체시간이
줄어들수 있다는 것이다. 제약이론도 이 제약공정의 앞뒤 공정을 개선해봤자 이 제약공정때문에
효과가 없기 때문에 이 제약공정을 개선해야 그 효과를 볼수 있다는 뜻이다.
이 제약이론은 이스라엘의 물리학자 엘리 골드렛 박사가 1984년 발표했다. 이 이론으로인해
JIT (Just In Time) 등 경영혁신기법으로 무장한 일본경제에 밀리고 있던 미국 경제가 살아나는 계기가
되었다고 할 정도로 높이 평가가 되었다.. 그래서 이 이론이 다른 나라에도 도입이 되어서 급성장할
까봐 17년동안 이책의 번역을 금지했다는 썰이 있기도 한다.
<출처 : 네이버카페 "한국청년물류포럼" >
제약이론에서 이익을 극대화 하기 위한 조건들로는 다음과 같다.
Throughput (처리량) 을 증대시킬 것 Inventory (재고량) 을 절감시킬 것 Operating Expense(운영경비)를 절감시킬 것
제약이론의 특징은 다음과 같다.
특징 설명 전체 최적화 개별부분의 최적화가 아닌 전체관점의 최적화 제약사항 고려 기업의 제약자원을 고려하여 지속적 개선을 촉구 집중 개선 병목(bottleneck), 즉 가장 약한 부분이 전체를 좌우
제약이론은 프로세스 최적화를 위해서 DBR(Drum-Buffer-Rope)이라는 핵심 개념을 설명한다.
Drum 전체 시스템의 속도는 결국 병목공정의 속도에 의해 결정되므로
모든 공정의 속도는 병목공정의 속도에 맞춰야 한다는 뜻이다.
여기서 Drum 이란 두드리는 드럼의 박자에 맞춰 나머지 사람들이 행진
하듯이 병목공정의 드럼의 박자에 맞춰 다른 공정들이 속도를 맞춰야 한
다는 뜻이다. Buffer 모든 공정이 Drum에 맟춰서 착착 진행을 하고 있는데 병목공정 이후 공정
중에서 문제가 생겨서 병목공정이 멈춘다거나 지연된다고 하면 전체
공정이 느려지기 때문에 병목공정과 뒷 공정 사이에 Buffer 를 두어 Drum
이 중단되지 않도록 하는 것을 말한다. Rope Buffer의 경우와 반대로 병목공정 다음의 공정에서 너무 빨리 진행이 되어
버리면 병목공정과 뒷공정 사이에 간격이 벌어지게 된다.
이를 방지하고자 병목공정과 뒷공정을 Rope 즉 줄로 묶어서 간격이 벌어지
지 않도록 하는 개념이다.
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바이라인네트워크에 ‘제약 이론(TOC)’ 입혀본 썰
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이스라엘의 물리학자 엘리 골드렛(Eliyahu Goldratt) 박사가 1974년 제창한 ‘제약 이론(Theory of Constraints)’이라는 게 있다. 생산관리 분야에서는 비교적 고전이지만, 아직까지 회자되고 경영학 교과서에서도 수많은 기업 시스템 개선 사례의 레퍼런스로 등장하는 이론이다.
제약 이론을 몇 줄로 요약하면 이렇다.
-.1. 기업의 목표는 ‘이익’이다.
-.2. 기업의 목표를 달성하는 지표는 3가지가 있다. ‘현금창출률’, ‘재고’, ‘운영비용’. 이 세 가지 지표로 모든 기업의 시스템을 설명할 수 있다.
-.3. 부분 최적화는 전체 최적화를 담보하지 못한다. 때때로 부분의 비효율은 전체의 효율을 만들기도 한다. 정확히 말하자면, 부분의 효율은 전체 최적화와 아무런 상관이 없을 수 있다.
-.4. 전체 최적화를 만드는 방법은 ‘병목 자원(제약 요인, Constraints)’을 찾아내서 개선하는 것이다. 기업 가치사슬에서 가장 약한 부분인 ‘제약 요인’이 전체 가치사슬의 효율을 결정한다.
-.5. 병목 자원은 여러 개가 나타나기도, 이동하기도 한다. 시스템 개선에 따라 나타나는 병목의 변화를 추적해서 개선한다.
골드렛 박사는 제약 이론이 비단 공장의 생산관리 분야뿐만 아니라 물류, 금융, IT, 심지어 우리네 삶에까지 적용할 수 있다고 이야기한다. 그는 제약 이론 적용 사례를 소설화한 저서 <더 골, 1984>의 서문을 통해 이렇게 말한다. “이 책의 저변에 깔린 제약 이론은 보다 나은 인간의 삶을 추구하기 위한 접근 방법으로 쓰였다”고. “굳이 제조업이 아니라 해도 이 시대를 살아가는 경제활동의 근간이 되는 생산자 모두가 고려해 보아야할 문제를 제기했다”고.
그래서 적용해본다. 골드렛 박사의 제약 이론을 언론사에 말이다. 기자가 가장 잘 알 수 있는 언론사는 지금 일하고 있는 바이라인네트워크다. 바이라인네트워크에 있는 수많은 ‘시스템’ 중에서도 기자가 개설하여 담당하고 있는 비즈니스 커뮤니티 멤버십 ‘바비네(바이라인비즈니스네트워크)’를 택해서 제약 이론을 입혀본다.
‘바비네’에 제약 이론 입히기
골드렛 박사는 저서 <더 골>을 통해 기업의 목표(The Goal)를 ‘이익’이라 정의한다. 그렇다면 언론사의 목표 또한 이익일까? 논란이 있는 이야기지만, 일단 언론사의 목표도 이익이라 가정한다. 그러니까 언론사인 바이라인네트워크 안에 있는 시스템 중 하나인 바비네의 목표도 ‘이익’이다.
골드렛 박사는 기업의 이익을 만드는 지표가 크게 3가지 있다고 이야기 한다. 하나는 ‘현금창출률’, 두 번째는 ‘재고’, 세 번째는 ‘운영비용’이다. 그렇기 때문에 골드렛 박사는 재고와 운영비용을 줄이면서 동시에 현금창출률을 높이는 것을 ‘기업의 목표’라고 이야기 한다. 여기서 가장 중요한 것은 ‘현금창출률’, 두 번째로 중요한 것은 ‘재고’, 세 번째로 바라봐야 할 것이 ‘운영비용’이다. 이 세 가지 지표의 정의는 일반적으로 알려진 정의와는 다소 차이가 있다. <더 골>에서 골드렛 박사가 정의한 내용은 이렇다.
-.1. 현금창출률이란 ‘시스템’이 판매를 통해서 돈을 창출하는 비율이다.
-.2. 재고란 조직에서 팔고자 하는 물품을 구매하는데 투자한 총액이다.
-.3. 운영비용이란 조직이 재고를 현금창출로 전환시키기 위해 발생되는 총비용이다.
다시 바비네로 돌아온다. 바비네는 이익을 만들고 있는가. 그러니까 돈을 벌고 있는가. 이 물음부터 시작해야 한다. 바비네는 직접적으로 돈을 벌고 있다. 현재 유료 멤버십에 가입한 100명 이상의 구독자로부터 월 1만원의 돈을 받는다. 그러니까 바비네는 현금창출률을 만드는 시스템이다.
바비네의 ‘재고’란 무엇인가
바비네의 시스템 안에서 ‘재고’는 무엇이고, ‘운영비용’은 무엇일까. 먼저 재고란 팔리지 않고 잔류된 ‘멤버십 서비스’다. 바비네가 멤버십 회원 서비스를 받는 시스템은 이렇다.
첫째, ‘오프라인 커뮤니티(아마존 BM 스터디, 물류 까대는 북클럽, IT시네마 토크쇼 등)’ 참가를 희망하는 사전신청자를 받는다.
둘째, 오프라인 커뮤니티에 참가한 사람에게는 해당 기간만큼의 바비네 멤버십 무료 이용 기간을 제공한다. 사전신청을 했지만 여석 부족으로 실제 오프라인 행사에 참가하지 못한 분들에게는 약 1개월의 멤버십 무료 이용 기간을 제공한다.
셋째, 무료 이용 기간이 종료된 사람들에게는 별도 안내를 통해서 희망하는 사람에 한해서 유료 멤버십 회원으로 전환한다.
[참고 콘텐츠 : 아마존 BM을 뒤집는 모임을 만듭니다 part2, 이 오프라인 커뮤니티 참가 모집 공고로부터 바비네 멤버십 가입 프로세스가 시작된다고 보면 된다.]가장 최근에 열렸던 아마존 BM 스터디 2기의 경우 53명의 참가자 중 32명이 바비네 유료 멤버십에 가입했다. 53명 중 8명은 기존 유료 멤버십 회원인지라, 이 사람들을 통계에서 제외하면 45명 중에 24명이 신규 멤버십에 가입했고 결제전환율은 53.3%다. 이 중에서 현금창출로 이어지지 않은 21명을 ‘재고’라 볼 수 있다. (다시 말하지만, 여기서 말하는 재고는 일반적으로 여겨지는 실물이 존재하는 ‘재고-Inventory’의 개념과는 다르다.)
다행스러운 것은 공장에서 팔리지 않은 원자재 재고는 어마어마한 운영비용을 만들어내는 괴물이 되지만, 바비네는 무형의 콘텐츠를 판매하고 있기 때문에 재고가 별달리 운영비용을 만들어내지는 않는다. 다만, 판매기회를 상실함으로써 다가오는 기회비용은 존재한다. 줄이면 줄일수록 좋고, 바꿔 말하면 결제전환율은 높이면 높일수록 좋다.
바비네의 ‘운영비용’은 무엇인가
바비네는 유료 구독자에게 크게 5개의 서비스를 제공한다. 하나는 ‘콘텐츠 큐레이션’이다. 바이라인네트워크 전문기자들이 매일매일 콘텐츠(뉴스, 리포트, 취재노트 등)를 개인의 해석과 함께 큐레이션 한다. 두 번째는 ‘비즈니스 매칭’이다. 바비네는 멤버십 회원을 위한 비즈니스 매칭 서비스를 제공한다. 누군가를 어떤 이유로 만나고 싶다면 상대측의 동의를 받고 주선해주는 개념이다. 현재까지 88개 기업의 연결을 만들었다. 세 번째는 ‘비즈니스 상담’이다. 전문기자에게 궁금한 점을 물어보고 답을 받을 수 있는 일종의 컨설팅이다. 현재까지 16개 기업 담당자의 요청을 받아 ‘협업 및 투자 대상 업체 레퍼런스 체크’, ‘산업 스터디’, ‘컨설팅 요청’ 등의 답변을 했다.
마지막 4번째, 5번째 서비스는 오프라인 커뮤니티와 연결된 것이다. 멤버십 회원에게는 바이라인네트워크가 개설하는 오프라인 커뮤니티 모임의 15% 이상 할인과 함께 외부 공개 되기 전 우선 신청권을 제공한다.
여기서 오프라인 커뮤니티 할인 및 우선신청권을 제외한 서비스들은 직접적으로 ‘현금창출률’을 만들지는 못한다. 하지만 멤버십 회원들에게 가입의 동인을 부여하는, 그러니까 재고를 현금창출률로 전환시키는 데 도움을 주는 요소임은 분명하다. 이런 서비스들을 만들고 운영하는 데 드는 비용이 있는데 그것이 ‘운영비용’이다.
‘콘텐츠 큐레이션’이든, ‘비즈니스 네트워크 매칭’이든, ‘비즈니스 상담’이든, ‘오프라인 커뮤니티 기획 및 운영 개설’은 모두 바이라인네트워크 전문기자들이 맡아 하고 있다. 회사 입장에서는 이들에게 투하되는 인건비가 있고, 이건 ‘운영비용’이다. 조금 더 확장하자면 오프라인 커뮤니티 행사 개설을 위한 ‘연사 초청 비용’, ‘장소 대관비’, ‘케이터링 비용’, ‘마케팅 비용’ 또한 운영비용이다.
골드렛 교수에 따르면 운영비용은 줄이면 좋지만 우선순위는 아니다. 현금창출률을 만들어내는 지점을 공략하는 것이 우선이다. 그렇기에 바비네에 있어서는 ‘멤버십 가입’을 만드는 부분이 장소 대관비나 케이터링 비용 등을 줄이는 것보다 우선돼야 한다.
바비네에서 ‘병목’ 찾기
골드렛 박사는 병목의 최적화가 곧 전체 최적화로 연결된다고 이야기를 한다. 병목이란 수요와 공급의 밸런스가 일치하지 않는 지점이다. 바비네 시스템에서 병목이 어디에 있는지 찾아보면 이렇다. 앞서 언급했듯 바비네 멤버십은 사전신청을 받고 개설되는 오프라인 커뮤니티에 참가한 사람만이 가입할 수 있다. 그리고 바비네 아마존 BM 스터디 1기와 2기에는 310명이 넘는 사전신청자가 몰렸다. 안타깝게도 두 행사의 여석은 합쳐서 90석이 안됐다. 이 말을 바꿔 보면 바비네는 220명이 넘는 구매 의향이 있는 사람들의 현금창출 기회를 놓쳤다. 커뮤니티 모임 참가비용이 30만원이었으니, 금액으로 환산하면 6600만원이 넘는다.
만약 같은 커뮤니티를 여러 개 만들었다면 사전신청자 전원을 수용했을 수도 있을 것이다. 하지만 우리에게는 ‘자원’이 없었다. 매일매일 취재를 하고, 기사를 쓰고, 행사를 기획하고, 운영하고, 마케팅을 하면서 여러 개의 커뮤니티를 만들 수 있는 여력이 없었다는 이야기다. 공급이 수요와 밸런스를 맞추지 못해 재고가 쌓이는 지점. 바비네 시스템에서는 오프라인 커뮤니티 개설 부분이 ‘병목’이 된다.
물론 바비네가 여는 모든 커뮤니티가 병목이 되는 것은 아니다. 오는 일요일 시작하는 <물류 까대는 북클럽>은 아직 여석이 남아있다. 이 경우 판매되지 못한 여석이 병목이 되고, 병목 지점은 커뮤니티 개설이 아닌 ‘마케팅’으로 이동한다. 기자의 마케팅 역량이 부족해서 그런 것인데, 혹시라도 이 글을 읽고 북클럽 참여를 원하는 분들이 있다면 참가 신청이 가능하니 연락([email protected]) 부탁드리고 싶다.
말하고 싶은 것은 바비네라는 하나의 시스템에서도 병목 자원은 여러 개가 등장할 수도 있고, 기존 병목을 개선함에 따라 병목 지점이 이동할 수도 있다는 점이다. 그에 따른 운영전략의 변화가 필요함은 물론이다.
바비네의 병목 개선하기
본격적인 병목 개선 방법은 여러 가지가 있을 수 있다. 중요한 것은 “부분 최적화는 전체 최적화를 담보하지 않는다”는 명제를 기억해야 한다. 병목 자원이 아닌 자원의 효율화는 전체 최적화와 하등 상관이 없을 수 있고, 오히려 부분 효율화는 전체 시스템의 운영비용과 재고를 넘치게 만들 수도 있다.
예를 들어서 바비네가 마케팅 비용을 10만원정도 투하해서 30만원짜리 커뮤니티 모임 사전신청자 2000명을 모았다고 하자. 마케팅 담당자는 좋아할 것이다. 우리가 이렇게 적은 돈을 써서 많은 사람들을 모아왔다면서 말이다. 마케팅 단에서는 분명히 이것은 ‘효율성’을 만든 방법이다. 10만원을 가지고 6억원 가치의 잠재 고객을 모았으니 말이다.
하지만 이것은 운영 담당자에게는 대참사를 일으킬 수 있다. 예를 들어서 바비네 운영팀은 한 달에 한 개의 커뮤니티를 만들 수밖에 없고, 커뮤니티의 여석은 50명이라고 해보자. 마케팅이 몰고 온 2000명의 사전신청자 중에서 남은 1950명은 어떻게 될까? 골드렛 박사에 따르면 전부 ‘재고’가 돼서 남는다. 그리고 재고는 회계상에서는 자산이지만, 현실은 비용이다. 분노해서 이탈하는 기회비용을 초래할 수 있고, 그들은 다시 돌아오지 않을 수 있다. 회사에서는 부랴부랴 커뮤니티 2개 정도를 운영팀 직원들을 갈아 넣어서 추가로 만들 수는 있겠지만, 그 품질을 담보할 수 있을지는 잘 모르겠다.
보면 알겠지만 마케팅의 효율화는 전체 시스템에 전혀 영향을 미치지 못했다. 바꿔 말하면 현금 창출에 도움이 되지 않았다. 이 때는 병목이 발생하고 있는 운영팀의 프로세스를 개선해야 전체 시스템의 효율을 만들 수 있는 것이다.
마지막으로 그렇다면 병목을 어떻게 개선할 것인가. 여러 방법이 있다. 당장 바비네가 개설한 커뮤니티에 사전신청자가 많이 몰리고 있다면, 커뮤니티 개설을 늘리는 것이 ‘병목’을 제거하는 방법이 된다. 하지만 우리는 돈이 없다. 시스템에 더 많은 운영비용을 투하하지 못한다면, 이 방법은 쓸 수 없는 방식이 된다.
그래서 선택한 대안이 커뮤니티 모임에 참가하지 못한, 혹은 참가하지 않은 사전신청자 전원까지 ‘1개월 바비네 멤버십 무료 이용권’을 주는 것이었다. 최소한의 비용으로 재고를 줄이고, 현금창출률을 높이기 위한 방안이다. 그 결과, 통상 커뮤니티에 참가한 사람들에 비해서 결제전환율은 낮지만 그래도 이렇게 들어오신 사람 중에서도 꽤 많은 이들이 유료 멤버십 회원으로 전환되고 있다.
마지막으로 기자가 생각하는 물류의 정의는 “기업의 부분 가치사슬의 결점을 발견하고 개선하여 전체 최적화를 만들어내는 것”이고, 그 구체적인 방법을 다룬 기자의 인생 물류책이 <더 골>이다. 언론사 안에도 물류는 있다는 이야기고, 지금까지 쓴 내용들은 물류 이야기라고 우기고 싶다.
글. 바이라인네트워크
<엄지용 기자> [email protected]
제약 이론, 장점 및 단점은 무엇입니까
제약 이론은 기업 운영 관리에 적용 할 수있는 접근 방식입니다. 기본적으로 제약 이론은 조직이 목표를 달성 할 수 있도록 설계된 관리 철학입니다.
제약 이론은 조직의 목표, 이러한 목표 달성을 방해하는 요소를 식별하여 제한 요소를 완화하거나 제거하여 개선하는 것을 목표로합니다.
I 제한 요인 그들은 불린다 병목 o 제약.
조직은 언제든지 비즈니스 운영을 제한하는 하나 이상의 제약 조건에 직면합니다. 일반적으로 구속 조건이 제거되면 다른 구속 조건이 생성됩니다. 조직은 새로운 제약에 중점을 두어야합니다. 이 과정은 반복해서 반복됩니다.
제약 이론에 따르면 목표를 달성하는 가장 좋은 방법은 운영 비용을 줄이고 재고를 줄이고 처리량을 늘리는 것입니다. 제약 이론에는 다음이 포함됩니다.
세 가지 기본 원칙;
구현을위한 6 단계;
5 단계 반사 과정.
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제약 이론은 수렴, 일관성 및 존중이라는 세 가지 기본 원칙으로 구성됩니다.
수렴의 원칙은 시스템의 측면을 수정하면 전체 시스템에 영향을 미치기 때문에 시스템을 관리하기가 더 쉽다는 사실을 기반으로합니다. 일관성의 원칙은 모든 내부 갈등이 결함으로 특징 지어진 적어도 하나의 전제의 결과라는 것을 암시한다. 그리고 존중의 원칙은 인간이 실수를 할 때에도 본질적으로 선하고 존경받을 가치가 있음을 의미합니다.
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6 단계로 구현
측정 가능한 목표를 식별하십시오. 본질적으로 목표는 회사의 성공과 수익성을 암시하는 구체적인 목표입니다. 병목 현상을 식별하십시오. 이는 생산 공정을 제한하는 제약입니다. 제약은 생산 공정의 결함 또는 결함과 같은 내부적이거나 경쟁자 또는 다른 영향력있는 시장력과 같은 외부 장애물 일 수 있습니다. 병목 현상을 활용하십시오. 이는 병목 현상을 최대한 활용하는 것을 의미합니다. 병목 현상이 수익성이 높은 제품과 수익성이 낮은 제품이라는 두 가지 유형의 제품을 처리하는 느린 기계 인 경우, 기계가 항상 가장 수익성이 높은 제품에서 작동하도록해야합니다. 작업의 다른 모든 요소를 병목 현상에 종속시킵니다. 즉, 병목 현상에서 생산 프로세스를 최적화하십시오. 생산 프로세스에 세 대의 기계가 포함 된 경우 하나는 시간당 10 제품을 만들 수 있고 다른 하나는 시간당 20 제품을 만들 수 있으며 세 번째 기계는 시간당 3 제품 만 만들 수 있습니다. 따라서 병목 현상을 방지하기 위해 시간당 3 제품 만 생산하도록 기계를 사용하는 것이 가장 좋습니다. 이는 초과 재고를 줄입니다. 병목 현상 용량을 늘리십시오. 예를 들어 4 포인트를 참조하면 병목 현상이 시간당 3 제품 만 생산할 수있는 경우 출력 속도를 높여야합니다. 예를 들어, 생산 단계를 아웃소싱하거나이 기계를 2 대 이상 구매하여 생산을 늘리십시오. 다음 병목 현상으로 프로세스를 시작하십시오. 프로세스를 제한하는 요소는 항상 하나 이상 있습니다. 이 요소가 성공적으로 관리되면 제약 조건으로 다른 병목 현상이 발생합니다.
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사고 과정
제약 이론에는 병목 현상에 접근하고 제약 문제를 해결하려고 시도하는 사고 프로세스를 구성하도록 설계된 5 단계의 사고 프로세스도 포함됩니다.
5 단계는 다음과 같습니다.
관련된 사람들은 문제에 동의해야합니다. 즉, 병목 현상이 어떤 요인인지에 모두 동의해야합니다. 둘째, 관련된 사람들은 어떤 종류의 솔루션을 적용해야하는지에 동의해야합니다. 이는 생산 공정에서 3 번 기계의 출력을 높이는 것과 같습니다. 세 번째 단계는 솔루션이 문제를 해결할 것이라고 모든 사람을 설득하는 것입니다. 즉, 제안 된 솔루션은 문제의 병목 현상을 제거하기위한 올바른 조치입니다. 네 번째 단계는 프로세스의 잠재적 부정적 영향을 넘어서는 것입니다. 다섯 번째 단계는 문제에 대한 솔루션을 구현하는 데있어 장애물을 극복하는 것입니다.
장점 : Goldratt의 제약 이론에는 많은 장점이 있습니다.
제약 이론을 통해 프로세스에 관련된 관리자는 프로세스의 제약에 집중할 수 있습니다. 이는 명확한 문제를 해결하고 명확한 해결책을 찾기 위해 노력과 에너지를 자극하고 프로세스의 단일 측면에주의를 집중시키는 방법입니다.
제약 이론을 채택하고 구현하는 조직은 프로세스 개선을 위해 끊임없이 노력할 것입니다. 이것은 관성과 관용을 고려하는 방법이며, 시간이 지남에 따라 더 효율적이고 생산적이며 수익성이 높은 작업을 계속 수행 할 가능성이 높습니다.
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에르 콜 팔 메리
자전거 라이딩으로 알아보는 제약이론(TOC)
이렇게 좋은 날에는 야외활동을 하고 싶어진다.
따사로운 햇빛이 비취는 봄을 지나 이제는 완연한 여름에 접어드는 6월, 주말이 되면 SNS에는 어김없이 자전거 동호회의 라이딩하는 사진들이 올라온다. 자전거 동호회 사람들은 차를 끌고 경기 외곽의 국도를 다니면서도 쉽게 발견할 수 있는데, 이들의 특징은 일렬로 줄을 지어서 가고 있다는 점이다.
이런 국도에는 따로 인도나 자전거도로가 없기 때문에 별 수 없이 차도로 다니게 되는데, 이 줄이 길면 길수록 자동차 운전자는 불편할 수 밖에 없다. 그렇다면, 이 여러명의 동호회원들이 빠르게 달리면서도 줄의 길이를 줄일 수 있는 방법은 무엇일까?
어떻게 해야 빠르게 달리면서도 자전거 줄의 길이는 늘어지지 않을까?
첫 번째, 속력이 가장 느린 사람이 무리 전체를 인솔한다.
가장 먼저, 우리는 각 사람의 라이딩 평균속력이 같지 않다는 것을 알아야 한다. 앞 사람이 빠르게 달리고, 뒷 사람이 느리게 달린다면 거리가 벌어져 줄의 길이가 늘어나게 되는 것은 너무나 당연하다. 따라서, 줄이 길어지지 않게 하려면, 평균속력이 가장 느린 사람의 속도에 모두가 맞추어야 한다.
속력이 가장 느린 사람이 맨 앞자리에서 무리 전체를 인솔한다면 자연스럽게 무리 전체의 속력은 가장 느린 사람에게 맞춰지게 되고, 그게 무리 전체가 가장 빠르게 달릴 수 있는 속력이 된다. 만약, 가장 느린 사람이 무리의 중간에 있다고 한다면, 가장 느린 사람을 포함한 그 뒤의 사람들은 가장 느린 사람의 속력에 맞출 수 밖에 없고 결국, 무리 전체의 속력은 가장 느린 사람에게 맞춰지게 되고, 줄의 길이만 길어지게 된다.
속력이 가장 느린 사람에게 모두가 맞춰야 줄이 늘어지지 않는다.
두 번째, 변수를 최소화시킨다. 특히 인솔자의 변수를 신경써야 한다.
라이딩을 하며 산 중턱을 올라가다보면, 그 때부터 라이더들은 충(蟲)과의 전쟁이 시작된다. 혹시라도 벌레가 눈에 들어가게 된다면, 잠깐 자리에 멈춰서 눈을 비비고 다시 출발해야 한다. 만약 자전거 바퀴에 펑크가 나거나 체인이 풀린다면 앞사람과의 거리는 한 없이 멀어지게 된다. 이런 변수들을 막기 위해서 사람들은 고글을 쓰기도 하고, 중간 중간 쉬면서 자전거를 점검하기도 한다.
이런 변수는 특히 인솔자가 조심해야 하는데, 다른 사람들은 다소 뒤쳐지더라도 본인의 실력을 발휘해서 따라잡으면 되지만, 무리 전체의 속력를 맞추는 인솔자가 늦어지게 되면, 목적지 도착시간은 그만큼 늦어지게 된다.
다른 사람들은 문제가 생기더라도 다시 따라잡을 수 있다.
하지만 인솔자에게 변수가 생긴다면 무리 전체의 도착시간이 영향을 받게 된다.
세 번째, 인솔자를 더 빨리 갈 수 있게 해준다.
인솔자는 현재 최선을 다해서 달리는 중이다. 이 상황에서 속도를 어떻게 더 빠르게 낼 수 있을까?
다른 사람이 인솔자의 짐을 대신 들어준다면, 아마도 인솔자는 조금 더 빠르게 달릴 수 있을 것이다. 만약 내 자전거가 조금 더 좋은 자전거라면, 인솔자와 바꿔 타는 것도 하나의 방법일 수 있다. 인솔자가 공기의 저항을 조금 덜 받도록 무리의 중간으로 보내되, 앞사람들이 인솔자의 신호에 따라 속력을 맞추는 방법도 가능할 것이다.
인솔자의 개인역량이 향상되면 무리 전체의 속력이 빨라지게 될 것이다.
만약 인솔자의 개인역량이 무리 내 다른 사람들보다 더 뛰어나게 되면, 그 때는 인솔자를 다시 선택해야 한다.
지금까지의 이야기를 제품의 생산공장으로 가져오면 어떻게 될까?
자전거 줄의 길이는 전체 공정을 지나오는 데 소요되는 비용이다. 줄이 길어지면 길어질수록 전체 공정에 들어간 비용, 즉 재고가 많아지게 되는 것이다. 자전거 동호회의 속력은 전체 공정의 생산성을 뜻한다.
기업에서는 생산성을 최대화시키면서도 재고량을 줄이는 것이 현금창출에 도움이 된다. 그리고 다시 상황을 살펴보도록 하자.
자전거 줄의 길이는 전체 공정에 들어간 시간과 비용이다.
자전거 동호회의 속력은 전체 공정의 생산성을 의미한다.
기업의 생산성을 높이고, 재고량을 줄이기 위해선,
먼저, 생산성이 가장 낮은 공정에 전체의 생산성을 맞춰야 한다.
생산성이 가장 낮은 공정, 이를 ‘제약요건’ 이라고 부른다. 자전거 동호회에서 가장 속력이 느린 사람이 무리 전체의 속도를 인솔하는 것과 같은 이치이다. 이럴 경우 다른 공정에서는 시간이 남는 일이 발생하게 되는데, 문제가 생길 때를 대비한 최소한의 재고만 남겨두는 선에서 그쳐야 한다.
이는 7km/h로 달릴 수 있는 회원이 가장 앞의 5km/h 로 달리는 회원의 속도에 맞추는 것과 같다. 기억하자. 우리는 프로세스별 생산성을 최대화시키는 것이 목적이 아니라, 최소의 비용으로 최대의 이익을 내는 것이다. 꼭 필요하지 않은 공정의 생산성을 높이는 행동은 공정과 공정 사이의 재고량을 증가시켜 재고비용에 대한 부담만 가중되게 되며, 현금 흐름에 악영향을 미치게 된다.
프로세스별 생산성을 최대화시키면 재고비용이 증가하게 된다.
각 프로세스별 생산성을 제약요건의 생산성에 맞추는 것이
재고를 줄이면서도 현 상태에서 최대의 생산성을 유지하는 방법이다.
두 번째로 업무의 변수를 최대한 줄인다. 특히 ‘제약요건’이 차질 없이 진행되는 것이 중요하다.
공장에서 생산되는 완제품의 생산량은 ‘제약요건’의 생산량과 같다. 따라서 ‘제약요건’인 공정에 차질이 생긴다면, 전체 프로세스의 생산성이 떨어지는 결과를 가져온다. 시간이 날 때마다 기계를 점검하고, 바로바로 다음 작업이 가능하도록 이전 프로세스에서 약간의 재고를 비축해두는 등 ‘제약요건’에 차질이 없도록 특히 신경을 많이 써야 한다.
특히 현장에서는 대기하고 있는 재고가 많이 있는 경우, 우선순위의 변동이 생길 소지들이 많다. 이런 경우, 눈에 보이는 손실과 눈에 보이지 않는 손실들이 상당히 많이 발생하게 된다. 전체 생산성에는 매우 부정적인 영향을 미치게 되니, 아예 재고량을 일정 수준 이하로 맞춰놓는 것이 오히려 도움이 된다.
다른 프로세스에 차질이 생길 경우에는 어느정도 자체의 역량으로 커버가 가능하다.하지만 제약요건에 차질이 생길 경우, 전체 생산성에 영향을 주게 된다.
세 번째로는 ‘제약요건’의 생산성을 끌어올리는 것이다.
자전거 동호회의 인솔자가 자전거를 조금 더 좋은 자전거로 바꾸거나, 짐을 다른 사람이 들어주거나, 근력을 키워 속력을 높일 수 있게 된다면, 그 무리의 전체적인 속도가 향상되는 결과를 가져오게 된다.
마찬가지로, 시설투자, 인력확충, 직원교육 등을 통해 ‘제약요건’인 공정의 생산성이 향상된다면, 공장 전체의 생산성은 최적화된 상태에서 증가할 수 있게 된다. 그리고 어느 순간, 전체 공정에서 ‘제약요건’이 더이상 제약요건이 아닌 상황이 된다면, 그 때에는 다시 새로운 제약요건을 찾아 위의 프로세스를 반복하면 된다.
제약요건의 생산성이 향상된다면, 공정 전체의 생산성이 향상될 수 있다.
여기에 한 가지 상황을 추가시켜보자, 기업에서 ‘제약요건’에 맞춰 생산한 제품의 양을 우리기업의 영업팀에서 다 판매하지 못하는 경우에는 어떻게 해야 할까?
이 경우에는 ‘영업판매량’이 ‘제약요건’이 된다. 기업의 전체 생산의 기준을 ‘영업판매량’에 맞추고, 위의 프로세스를 반복하면 된다. 결국, 이 ‘제약요건’은 ‘제품의 생산’이나 ‘공장의 운영’에만 국한된 내용이 아니라 기업 경영 전반에 적용할 수 있다는 것이다.
Goldratt 박사가 개발한 경영이론인 제약이론 (TOC : Theory of Constraints) 의 핵심은 ‘가장 생산성이 떨어지는 공정의 개선이 전체의 효율성을 증대시키는 가장 효과적인 방법’이라는 것이다.
성경에는 다음과 같은 구절이 나온다.
‘우리 강한 자가 마땅히 연약한 자의 약점을 담당하고 자기를 기쁘게 하지 아니할 것이라’ -로마서 15:1-
자전거 동호회도, 생산공장의 운영도 마찬가지다. 가장 연약한 부분에 맞춰서 전체를 움직일 때에 공동체는 가장 효율적이 되고, 그 연약한 부분을 개선시켜나갈 때에 전체적인 성장이 이루어진다.
비지니스나 동호회 뿐만 아니라 우리가 살아가는 사회 속에서도, 연약한 사람들을 도우면서 사는 것이 결국에는 더 나은 사회를 만드는 방법일 것이다.
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