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앞서 보신대로 다음 정부에서도 없애거나 합치는 조직 개편이 이뤄질 것으로 보입니다. 이렇게 정권이 바뀔 때마다 부처끼리 떼었다 붙였다 한다고 해서 ‘포스트잇’ 조직 개편이란 말까지 나오고 있는데요.
그동안 얼마나 자주 정부조직이 바뀌어왔는지 과연 우리나라에서만 유독 심한 건지 알아봤습니다.
https://imnews.imbc.com/replay/2022/nwdesk/article/6353484_35744.html
#알고보니 #조직개편 #정부
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조직 개편, 유행 아닌 전략 따라라 | 경영전략 | DBR
조직은 조직구조와 운영체계뿐 아니라 좀 더 포괄적으로 조직의 구성원인 사람까지 포함한다. 조직구조는 각 회사가 가지고 있는 조직도를 의미한다.
Source: dbr.donga.com
Date Published: 10/9/2022
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조직 개편을 어떻게 이해할 것인가 – 브런치
BCG 매트릭스로 이해하는 조직도와 핵심 역량 | 회사가 돌아가는 상황을 가장 잘 보여주는 것 중 하나는 조직도라고 생각합니다.
Source: brunch.co.kr
Date Published: 10/9/2022
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[알고보니] 떼었다 붙였다 정부 조직개편‥ 유독 우리만?
알고보니 시작합니다. 앞서 보신대로 다음 정부에서도 없애거나 합치는 조직 개편이 이뤄질 것으로 보입니다. 이렇게 정권이 바뀔 때마다 부처끼리 떼 …
Source: imnews.imbc.com
Date Published: 1/29/2021
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2017 정부조직개편 – 행정안전부
정부는 이러한 국민의 염원을 담아 ‘일자리 창출’, ‘혁신성장’, ‘국민안전’을 조직개편의. 기본 목표로 삼았습니다. ‘중소벤처기업부’를 신설하여 창업·벤처 활성화와 …
Source: www.mois.go.kr
Date Published: 6/19/2021
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정부조직개편의 현황과 주요 쟁점
2) 박영원·최정민, 「차기 정부의 정부조직 개편」, 『2022 국회입법조사처. 올해의 이슈』, 2021, p.18. 역대 정부조직개편의 현황. 2. (1) 역대 정부 …
Source: www.nars.go.kr
Date Published: 6/15/2022
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‘오세훈표 서울시’ 대대적 조직개편…박원순 흔적 지운다
민선 8기 임기를 시작한 오세훈 서울시장이 시청 조직을 대대적으로 개편했다. 오 시장이 공약으로 내세운 역점 사업을 추진할 조직·인력을 보강했다.
Source: www.joongang.co.kr
Date Published: 8/29/2021
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[보고서]역대 정부 조직개편에 대한 성찰과 전망
3. 연구결과□ 90년대 민주화 이전 정부의 조직개편 특성과 시사점○ 이승만 정부의 조직개편○ 박정희 정부의 조직개편○ 전두환 정부의 조직개편○ 노태우 정부의 …
Source: scienceon.kisti.re.kr
Date Published: 5/6/2022
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주제에 대한 기사 평가 조직 개편
- Author: MBCNEWS
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- Date Published: 2022. 3. 25.
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조직 개편, 유행 아닌 전략 따라라
조직은 조직구조와 운영체계뿐 아니라 좀 더 포괄적으로 조직의 구성원인 사람까지 포함한다. 조직구조는 각 회사가 가지고 있는 조직도를 의미한다. 조직도를 살펴보면 회사의 의사결정 체계가 몇 단계이고 누가 주요 의사결정권자인지를 알 수 있다. 그리고 구성원이 조직에 배치되는 기본적인 단위가 무엇인지(예를 들어 팀인지 과인지 등), 회사의 자원배분 체계가 고객중심인지 기능중심인지 제품중심인지를 알 수 있다.
운영체계는 각 단위조직의 역할과, 타 단위조직과의 관계를 정의한다. 일반적으로 기업들이 가지고 있는 부서별 업무분장서가 운영체계의 대표적인 예이긴 하지만 운영체계는 공식적인 업무분장 이 외에 각종 회의체 운영, 내부 정보기술(IT) 시스템, 공식적으로 정의되지는 않지만 관행적으로 나타나는 업무 프로세스, 커뮤니케이션 방식 등을 포함한다. 유사한 조직구조를 가지고 있는 회사라 하더라도 동일한 성과가 나지 않는 이유 중의 하나가 하드웨어(조직구조)가 같아도 바로 이 운영체계(소프트웨어)를 어떻게 가져가느냐에 따라 실제 조직의 성과는 크게 달라지기 때문이다. 운영체계를 유지하는 데 떼려야 뗄 수 없는 요소가 사람이다. 각 단위조직의 최종의사결정권자인 리더는 물론이고, 산하 구성원들의 역할과 동기부여 정도에 따라 강한 조직과 약한 조직의 성패는 극명하게 갈린다. 그래서 사람과 조직의 문제는 일반적으로 같이 논의되곤 한다. 말하자면 인사가 기업에 피가 되고 살이 되는 요소라면 조직은 기업의 골격과 신경계통을 담당하는 요소다.
많은 기업들의 사례를 보면 경영층이 바뀐다거나, 새로운 기업 비전이나 전략이 발표될 때 조직 개편을 함께 실행한다. 이런 조치들은 전략 실천에 대한 경영자의 강한 의지를 보여주는 상징이 되기도 한다. 하지만 아무런 의미나 실속도 없이 단순히 이벤트성으로 또는 누군가의 자리를 만들어주기 위해 억지로 꿰어 맞춘 듯한 엉성한 조직 개편도 자주 목격된다. 잘못된 조직 개편의 후유증은 주주와 사원, 나아가 사회 전체에 엄청난 손실을 안겨준다.
해방 이후 수십 년 동안 우리나라 기업들의 조직구조나 운영방식은 많은 변화와 진화를 거듭해 왔다. 사업구조의 변화, 인력계층의 변화, 기업 전략의 변화, IT와 같은 업무환경의 변화, 리더십에 대한 인식의 변화 등이 기업의 자율적이고 점진적인 조직변화를 유도했다면, 외환위기와 미국발 금융위기 등과 같은 사건은 조직구조에서 강제적이고 단절적인 변화를 요구해 왔다. 이 글을 통해 국내기업들의 조직구조 변화를 시대적으로 살펴보면서 그 의미를 되짚어 본다. 또 진정 우리가 지향하고 추구해야 하는 바람직한 조직이란 무엇을 의미하는지 살펴본다.
한국 기업들의 조직 구조 변화
기업이라 칭할 수 있는 근대적 관점의 한국 조직의 기원은 아마도 조선시대 말기나 일제시대에 등장했다. 당시 우리 기업들은 일본 군국주의 치하에서 군대 조직의 영향을 많이 받아 상하관계가 엄격하고 명령 및 통제 권한이 명확히 정의된 관료제 조직의 특성을 가지게 됐다. 일반적으로 부과제 조직으로 일컬어지는 이러한 관료제 조직구조는 주로 기능중심으로 단위 조직이 구성되며 높은 수준의 분업화 및 과업의 표준화가 이뤄진다. 당시 이런 조직구조가 최적으로 여겨질 수밖에 없었던 이유는 당시의 경제기반이 생산·제조업 중심으로 개인의 창의성이나 조직의 유연성보다는 규모의 경제를 통한 효율성과 생산성이 중요한 경쟁 우위요소였기 때문이다. 즉, 명확한 위계 하에서 기능 중심으로 구성된 부과제 조직은 기업의 효율성을 높이는 데 적합한 조직구조였다고 할 수 있다.
해방 후에도 수십 년 동안 이어진 군사 정권을 통해 한국민의 정서에 매우 깊이 자리잡은 군대식 문화는 기업의 관료적 조직 문화를 더욱 심화시켰다. 정부의 보호 아래 단기간에 급성장한 국내 기업들은 조직의 성장 단계나 환경의 변화에 따라 요구되는 조직 변화의 필요성 및 변화 방향에 대해 심도 깊게 고민하고 변화를 추구하기보다는, 규모 확장과 인력 확충에만 치중해 왔다. 직급과 직책이 연계된 부과제의 특성상 과장 진급자가 생기면 과를 만들고 부장 진급자가 생기면 부를 만드는 식의 위인설관식 조직 구조 설계로 조직은 비효율적으로 팽창했다.
하지만 기업들이 글로벌 경쟁환경에 노출되면서 과거의 피라미드식 부과제 조직에 대한 개편 노력이 본격화되기 시작했다. 급격히 변화하는 환경에 대응하기 위해 유연성과 의사결정의 신속성이 기업의 주요한 역량으로 대두됐고, 정형적이고 일상적 업무가 아닌 비정형적이고 전략적인 업무의 중요성이 강조됐다. 이로 인해 많은 기업들이 조직 내 수직적 의사결정 단계를 줄이고 비정형적 업무에 유연하게 대응할 수 있는 ‘팀제’로의 전환을 시도했다. 특히 승진 대상자의 수에 맞춰 조직 내 자리 수를 늘리는 데 한계를 느끼고 있었던 기업들에 팀제 도입은 직급과 직책 분리라는 해결책을 제시해 줬다.
1990 년대 후반 외환위기를 겪으면서 국내 기업들은 강도 높은 구조조정과 조직 개편, 경영 혁신을 단행했다. 이에 따라 ‘사업부제’나 ‘매트릭스 조직’과 같은 보다 고도화된 형태의 조직 구조도 이전보다 널리 적용됐다. 과거의 사업부제가 방대해진 조직의 효율적 관리 차원에서 단순히 제품 위주로 조직을 구분하는 목적이 강했다면, 외환위기 이후의 사업부제는 실질적인 분권화를 통해 책임 경영을 강화하고 조직 내 선의의 경쟁을 유도하기 위한 목적을 보다 명확히 했다. 또한 다양해지고 복잡해진 고객의 요구에 효과적으로 대응하기 위해 제품과 고객·시장, 혹은 기능과 제품 등을 씨줄과 날줄처럼 엮어 한 사람이 양쪽에 소속되도록 구성한 매트릭스 조직도 많은 기업들이 도입했다.
최근 들어서 국내 기업들에서 각광받고 있는 조직 형태로는 ‘네트워크 조직’이 있다. 환경 변화 속도가 빠른 산업에 속한 기업이 모든 영역에서 경쟁 우위를 발휘하기가 어려워지면서 자신들이 보유하지 못한 경쟁 우위 역량을 갖춘 다른 기업들과 전략적 제휴를 맺고 네트워크를 구성해 경쟁자에 공동으로 대응했다. 특히 글로벌 기업으로서 세계적 수준의 역량을 갖추게 된 일부 대기업들은 유수의 해외 선진 업체들과 적극적으로 네트워크를 구축하고 있다. 애플의 아이폰에 대항하기 위해 안드로이드 운영 체제를 보유한 구글과 세계 최고 수준의 휴대전화 하드웨어 제조 역량을 갖춘 삼성전자가 협력한 것이나, 자동차용 IT 플랫폼을 공동 개발하고 있는 현대·기아차와 마이크로소프트의 협력 등을 예로 들 수 있다. ‘버추얼 조직’이라는 개념도 종종 등장한다. 즉, 회사에서 인정하는 공식적인 조직은 아니지만 사안에 따라 전 세계에 퍼져있는 사내 혹은 외부 전문가들끼리 IT 도구를 최대한 활용해 협업하고 성과를 창출하는 방식이다. 네트워크 조직과 버추얼 조직 같은 조직구조 및 운영방식은 기존 조직구조의 한계를 극복하기 위해 고안된 것으로 연구개발이나 혁신 기능을 담당할 때 보다 효과적이다.
한국 기업과 서구 기업 조직 간 차이점
이처럼 국내 기업들은 수십 년 동안 경영환경에 따라 조직구조를 변화시켜 오면서 경쟁력을 강화하고 있다. 외형상으로는 국내 기업과 서구 기업 간 조직구조에는 큰 차이가 없어 보인다. 하지만 실질적인 조직 운영 측면에서 큰 차이점이 있다.
첫째, 아직도 상당수의 국내기업들이 과거의 수직적 관료주의 문화에서 벗어나지 못하고 있다. 형식상으로는 팀제 도입을 통해 수직 단계를 줄이고 유연하게 업무에 대처하는 조직 구조를 구축한 듯하나 실상은 과거 부과제 형태를 그대로 이어 받은 채 명칭만 팀으로 변경한 대부대과형 팀제를 적용한 경우가 비일비재하다. 이러한 무늬만 팀제 하에서 팀들은 과거 부과제와 동일한 업무를 수행하며, 팀 내에는 흔히 파트장으로 불리는 중간 계층이 존재한다.
서구의 팀들이 변화하는 비즈니스 과제를 수행하기 위해 필요에 따라 유기적으로 통합, 분리, 변화되는 등 유연하게 운영되는데 반해, 국내 팀들은 고정적이고 일상적인 업무를 항시적으로 수행하는 경우가 많다. 팀장의 권한과 책임에서도 기업마다 차이가 많다. 삼성의 팀은 규모가 크고 임원이 팀장을 맡으므로 팀장의 권한이 매우 크다, 하지만 팀장과 팀원들의 관계는 우리가 스포츠팀에서 볼 수 있는 팀 리더와 팀 멤버의 관계보다 훨씬 수직적이고 계층적이다. 팀제의 도입으로 의사결정 단계 수가 줄었다는 점에서는 고무적이나, 팀제가 가질 수 있는 장점을 충분히 살리지 못했다는 점에서 국내의 팀제 도입은 아쉬움이 많다.
국내 기업과 서구 기업 간 조직 운영상 나타나는 두 번째 큰 차이점은 서구 기업이 직무 중심으로 조직을 운영하는 데 비해 국내 기업들은 사람 중심으로 조직을 운영한다는 점이다. 즉, 대부분 서구 조직은 직무에 따른 업무분장이 명확해 무엇이 나의 역할이고, 무엇이 아니라는 점이 명확하기 때문에 조직구조 변화에 대한 니즈가 크지 않다. 반면 우리나라 조직은 개인별 업무분장이 명확하지 않은데다 새로운 업무가 생기면 어느 부서에서 맡아야 되는지 불분명할 때가 많다. 어떻게 생각하면 직무 중심으로 운영되는 서구 기업보다 사람 중심으로 운영되는 국내 기업들의 조직 운영의 유연성이 더 높은 것으로 생각할 수도 있다. 분명 조직운영의 유연성과 효과성을 높이는 측면도 있지만 단점도 크다. 일례로 한번 만들어진 업무는 임무를 완수해도 절대 사라지지 않는 ‘업무 유령’이 돼 조직을 괴롭힌다. 즉 잦은 조직 변경과 부서이동은 종종 조직 곳곳에 불필요한 업무들이 계속 출몰하면서 회사 성과와 무관하게 과다한 업무부담 및 인력부족 현상을 만들어낸다. 컨설팅을 하면서 직무조사를 하다 보면 단위 조직의 미션과 전혀 부합하지 않는 업무를 수행하는 경우를 종종 보게 된다. 이는 상당 수가 기존에 다른 부서에서 그 업무를 하던 직원이 해당 부서로 이동하면서 기존 업무도 같이 가지고 오기 때문이다.
사람중심의 조직운영의 대표적인 사례는 임원인사 및 정기조직 개편이다. 우리나라에는 정기 조직개편이 있어, 조직 변화가 서구에 비해 비교적 자주 발생한다. 한국 임원들은 임기제 혹은 계약제 임원으로 2∼3년마다 교체되는데, 임원의 사업방향 혹은 리더십 스타일에 따라 산하조직의 성격도 같이 바뀌는 경우가 허다하다. 아울러 내부 임원 승진이 상당히 많은 한국 기업들은 매년 조직 구조 및 인력 배치에서 상당한 변화가 일어난다. 조직의 업무분장이 업무 효과성 및 효율성 관점이 아니라 사람에 따라 이뤄지면, 조직의 전략 실행력이 저해될 뿐 아니라 조직 설계의 기본 철학마저 훼손된다. 하지만 이러한 사람 중심의 인사가 꼭 나쁘다고만 볼 수는 없다. 리더의 리더십과 전략방향에 따라 조직원들이 보다 기민하게 움직이면서 국내 기업들이 다른 서구기업들이 예측할 수 없는 수준의 경쟁력을 발휘하는 일도 종종 찾아볼 수 있다.
이러한 직무중심 운영과 사람중심 운영의 차이는 적정인력 산정에도 큰 영향을 미친다. 직무 중심으로 인사와 조직을 운영하는 서구 기업에서 적정인원 산정은 매년 발생하는 일상적인 일이다. 직무에 따라 업무별로 표준업무 시간을 정의하고 이에 기반해 직무별 업무량을 산정하며 인원의 과부족 수준을 판단한다. 많은 기업들이 적정인원 산정(더 정확히 얘기하자면 업무량 산정)을 위한 IT시스템을 운영하고 있으며, 업무량 산정 결과를 참고해 차년도 인력 운영 계획을 수립한다. 반면 사람중심으로 조직을 운영하는 국내 기업에 적정인원 산정은 일상적인 것이라기보다 구조조정이나 인력 효율화 같은 필요에 의해 수행하는 프로젝트성 업무가 된다(실제로 최근 금융 위기 이후 기업들이 조직 효율성 개선에 많은 관심을 갖게 되면서 한동안 국내 인사조직 컨설팅 업계에는 적정인력 산정 프로젝트 바람이 불었었다). 사람중심의 조직에서는 개인의 역량에 따라 업무 처리 방식이나 업무 처리 속도가 달라질 수 있기 때문에 직무별 표준업무 시간이라는 것은 받아들여지지 않는다. 따라서 업무량 산정은 항상 논란의 대상이 된다. 국내 기업의 적정인원 산정은 구조조정 및 인력 효율화가 목적이기 때문에 부서별로 적정인원이 ‘몇 명’인지 정확히 산정하는 것이 중요해진다. 산술적 업무량 계산이 용이한 서구 기업이 업무량 결과를 인력 과부족 수준을 가늠하기 위한 참고 자료 정도로 활용하는데 반해, 업무량 산정 및 정확도에서 항상 논란이 발생하는 국내 기업들이 오히려 정확한 인원 수가 얼마인지를 도출하는 데 더 초점을 두는 모순적 상황이 발생하게 된다.
국내 기업들을 위한 조직 개편 방안 제언
① 유행이 아니라 전략을 따르라
앨프리드 챈들러(Alfred D. Chandler)의 너무나도 유명한 ‘조직은 전략을 따른다(Structure follows strategy)’는 명제는 기업은 환경의 변화 요구에 적합하게 전략을 수립해야 하고, 수립된 전략의 실행력을 극대화하기 위해 조직을 설계해야 함을 역설하고 있다. 우리나라의 경영자들도 이 명제를 익히 알고 있을 것이다. 하지만 실상은 전혀 다르다. 많은 기업들이 자신들의 전략과의 정합성에 대한 고민없이 마치 유행처럼 특정 조직구조를 적용하고 있다. 이처럼 조직을 유행처럼 다루는 접근 방법으로 인해 조직이 전략을 따르는 게 아니라 전략이 조직을 따르는 본말전도가 나타난다. 이는 기업 경쟁력에 심각한 악영향을 끼친다. 기업이 주력으로 하고자 하는 사업은 무엇인가? 핵심역량은 무엇인가? 장차 어느 방향으로 어떤 목표를 가지고 발전코자 하는가? 이러한 질문에 대한 답은 어느 회사나 가지고 있다. 그러나 이들 기업이 이러한 답을 실현할 수 있는 조직을 구현하고 있느냐 그렇지 않느냐는 질문에 답해 보면 성공하는 기업과 실패하는 기업을 구분할 수 있다.
② 조직운영의 투명성을 개선하라
임금체계도 비슷하고 채용하는 인재의 조건도 비슷한데 유독 조직원의 성과가 우수하고 사기가 충만한 기업과 그렇지 않은 기업이 있다. 전자는 성과와 사기를 극대화하는 조직구조 및 운영체계를 가진 반면 후자는 그렇지 않다고 볼 수 있다. 성과와 사기가 좋은 조직일수록 조직 계층이 단순하고, 능력있는 리더급 인재가 책임지고 업무를 수행할 수 있도록 지원체제가 갖춰져 있으며 투명한 운영체계를 가지고 있다. 아울러 업무 현장 혹은 조직 말단에서 감지되는 위기가 경영층에까지 신속 정확하게 전달된다.
오늘날 많은 기업들이 사내 감사 기능을 통해 조직 운영의 투명성을 모니터링하고 있다. 또 직원 의식조사, 고객만족도 조사, 누구나 최고경영자(CEO)에게 바로 연락할 수 있는 CEO 핫라인 개설 등 다양한 커뮤니케이션 채널을 통해 조직운영의 투명성을 높이기 위해 많은 노력을 하고 있다. 또한 성과와 사기를 극대화하기 위해 많은 기업들이 성과평가제도를 고치고 조직문화 혁신을 위한 작업을 수행하고 있다. 그러나 이런 일련의 조치를 취해도 별 효과가 없다든지, 여전히 문제가 수그러들지 않는다면 이는 단지 제도상의 문제라기보다는 조직구조 차원에서 심각한 문제가 있기 때문이라고 볼 수 있다. 예를 들어 조직구조가 왜곡돼 성과를 내고 싶어도 그럴 수 없다든지, 조직의 운영체계가 중앙집권적이라든지 하는 다른 근본적인 이유가 있을 수 있다. 이때에는 조직이라는 좀더 큰 틀에서 접근하고, 내부보다는 외부 전문가를 통해 문제를 제대로 파악하고 해결하는 방법이 보다 효과적이다.
③ 낭비와 비효율은 없애되 핵심역량에 대한 투자는 포기하지 마라
이익 극대화를 추구하는 기업으로서는 최소의 자원으로 최대의 결과를 뽑아내는 게 매우 중대한 이슈다. 이를 위해서는 낭비나 비효율을 최소화해야 한다. 흔히 영업이익률을 가지고 낭비나 비효율의 존재유무를 평가하는데, 어떻게 조직을 구성하고 운영하느냐에 따라 영업이익률은 상당히 차이가 날 수 있다. 예를 들어 본사의 업무지원 영역을 어디까지로 할 것이며, 사업본부들이 어떤 기능들을 독자적으로 가질 것인가에 따라 조직의 범위와 소요 인력 규모는 차이가 난다. 업무 프로세스에도 많은 영향을 미쳐 의사결정에 걸리는 시간 등 효율성에서도 상당한 차이를 나타낸다. 여기서 주의할 점은 단순히 경비절감의 시각만을 가지고 조직을 봐서는 안 된다는 점이다. 낭비와 비효율 최소화가 중요한 이슈이긴 하지만 유일한 목표가 돼서는 안 된다. 내일의 창의력을 담보로 당장에 보이는 미미한 수준의 비용절감을 이루려는 조직 구조와 운영체계라면 심각하게 문제를 제기해 볼 필요가 있다.
제록스가 대표적인 사례다. 2000년대 초반 제록스는 어마어마한 자본대비 부채비율과 사업부의 미래 전략 불확실성 등으로 파산 위기까지 갔었다. 이때 제록스의 CEO 앤 멀케이(Anne Mulcahy)는 자신이 오랫동안 몸담아 왔던 부서를 포함해 뼈를 깎는 구조조정을 단행했다. 그럼에도 불구하고 연구개발(R&D) 기능은 회사의 재기에 반드시 필요하다는 신념 하에 이에 대한 투자는 줄이지 않았고 그 결과 2000년대 중반부터 제록스는 다시 재기에 성공했다.
④ 변화를 수용하고 끊임없이 진화를 추구하라
사회의 트렌드에 맞춰 조직의 방향을 재정립하고 항상 남보다 먼저 변화를 추구하는 조직을 갖춘 기업일수록 오래도록 번영을 누린다. 이는 조직이 스스로 변화를 수용하고 진화하는 메커니즘을 갖췄다는 것을 의미한다. 다시 말해 사회의 트렌드를 파악하는 레이더 망을 조직 역량으로 갖추고 있고, 최고경영층을 비롯해 임직원 모두가 변화나 실패를 두려워하지 않고 이를 받아들여 새로운 조직구조와 운영체계를 만들어간다는 것을 의미한다.
상당한 규모의 수익을 창출하고 있는 기업일수록 변화에 안이하게 대처하거나 변화 자체를 거부하기 쉽다. ‘가만 있어도 잘 되는데 왜 굳이 변해야 하는가’라는 논리로 무장하고 자기만의 아성을 쌓아간다. 불확실한 변화를 찾아 잘못 나섰다가 큰 코 다치느니 가만 있는 게 낫다는 나름대로 실속 있는 논리로 보인다. 그러나 조직은 정체되는 순간 급속도로 쇠약해져간다는 생리에 비춰볼 때 다시 생각해봐야 한다.
통계에 의하면 미국 500대 기업의 평균수명은 40년, 우리나라 상장기업의 평균 수명은 24년으로 사람의 평균수명보다 훨씬 짧다고 한다. <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)>의 저자인 짐 콜린스는 사례연구를 통해 기업들의 노쇠현상이 우리 몸의 질병과 같다고 비유했다. 즉, 초기에는 쉽게 치유할 수 있지만 병증을 발견하기 어렵고, 말기에는 누구나 쉽게 발견하지만 그때는 이미 치료하기 어렵다고 한다. 기업조직도 인간의 조직처럼 생로병사를 겪는다는 의미다. 다만 우리 몸과 달리 기업의 쇠락은 대개 스스로 자초한 것이다. 또 흔하지는 않지만 쇠락기의 말기에 있다 하더라도 기업 내부의 의지만 충만하다면 위기에서 탈출할 수 있다. 100년이 넘어도 여전히 건재한 기업들을 보면 이들 역시 여러 번 위기를 겪었지만 쇠락의 골짜기에서 정신을 차리고 다시 한번 조직 혁신을 통해 부활했다. 비록 기업은 아니지만 반만년을 이어온 한국이라는 조직의 생명력도 한국 기업 경쟁력의 근원이라고 볼 수 있다. 실제로 많은 외국 기업들이나 학자들이 척박한 환경에서도 오랫동안 유지해 온 우리의 역사와 기업조직에 주목한다. 그 어느 때보다도 환경 변화가 극심한 현실에서 건강한 조직을 통해 새로운 역사의 장을 여는 국내 기업들이 많아지기를 기대한다
조직 개편을 어떻게 이해할 것인가
회사가 돌아가는 상황을 가장 잘 보여주는 것 중 하나는 조직도라고 생각합니다. 조직도는 회사에서 중요하게 생각하는 것이 무엇인지, 어떤 사람을 인재라고 평가하는지가 직관적으로 나타나 있습니다. 조직도를 대외비로 다루는 것도 조직도만 봐도 기업이 어떤 사업을 구상하는지 전략이 고스란히 드러나 있기 때문이죠.
그러나 대부분의 사람들은 조직도를 어떻게 봐야 하는지 해석을 어려워합니다. 조직도를 직접 만들어 보지 않아 그렇다고 생각합니다. 전략 기획자는 조직도를 만드는 데 깊이 관여되어 있습니다. 전략을 수립하고 실행할 때 가장 먼저 만나는 조직 중 하나가 인사 관련 조직이기 때문이죠. 새로운 사업 조직을 만들 때나 사업 포트폴리오를 조정해야 할 때, 비용 대비 이익이 부족할 때, 역량을 확보하는 아젠더를 수립할 때 등 기획은 인사와 함께 일해야 하는 경우가 많습니다. 그래서 전략이나 사업 기획을 오래 한 사람은 인사에 대한 기본적인 철학과 이해를 갖고 있는 경우가 많습니다.
회사에서 주목받는 조직은 따로 있다
조직은 리더(leader)와 팔로워(follower)를 명확히 구분합니다. 효율을 위해서죠. 세계적인 기업 컨설턴트였던 ‘램 차란(Ram Charan)’은 아예 리더가 다른 직원과 다르게 가져야 할 경영감각에 대해 설명하고 리더를 구분하는 방법을 소개하면서 영국 더 타임스(The Times)가 뽑은 50대 경영 사상가에 들기도 했습니다.
램 차란은 리더의 자질을 사람 통찰력과 사업 통찰력을 겸비한 사람으로 정의합니다. 그리고 그런 사람을 되도록 입사 후 3년 이내 선별하여 인재군을 만들고 집중적으로 양성하여 차기 리더를 만드는 것을 강조합니다. 양성하는 방법은 철저한 도제식 모델(apprenticeship model)을 통한 실전적 경험의 전수죠. 즉, 사업을 통해 돈 버는 능력이 있는지와 사람들의 에너지를 활용하는 방법을 아는 사람을 찾아 되도록 빠른 시간에 작은 리더십이라도 맡겨보는 것입니다.
실제 많은 회사들이 이런 사상을 따라 별도의 리더 후보를 양성하고 있습니다. GE나 P&G 등 미국 제조업을 중심으로 이런 움직임은 확산되었습니다. 많은 리더들을 초기에 관리하고 인재 파이프라인(leadership pipeline)이 끊어지지 않도록 관리해 왔습니다. 인사 조직의 가장 중요한 업무 중 하나는 차기 리더십 후보들이 계속 나오는 채용부터 교육, 조직화까지를 연속하는 것이었으니까요. 램 차란의 사상은 고유한 기업 문화를 만들어야 한다고 주장했던 짐 콜린스(Jim Collins) 같은 90년대 경영 사상가들의 주장과 시너지를 내며 순혈주의 임원 발탁의 시대를 만들었습니다. 최근에는 경력을 통한 산업군 내부의 인재군을 관리하는 것으로 많이 확장되었지만 아직도 국내 대기업의 대부분은 절반 이상의 임원을 내부 출신으로 양성해서 발탁하는 것이 현실입니다.
그래서 조직도를 보고 누가 차기 리더인지 알 수 있어야 합니다. 소문이 아닌 정말 적은 근속연수 대비 주요 의사결정을 내리는 자리에 있는 사람 말이죠. 조직은 이 사람이 맡고 있는 사업에 당분간은 자원을 투입하면서 실적을 지켜볼 것입니다. 즉 이왕 일을 할 거면 이런 조직이 투자를 받고 미래지향적인 과제를 하기 더 수월하다는 이야기입니다. 이 조직에서 기획안을 만들거나 사업 계획을 수립하면서 과거 현상을 유지하는 수준의 혁신을 말한다면 좋게 볼 경영진은 없을 것입니다. 보다 새로운 플랫폼이나 IT 기술을 활용한 프로세스 혁신, 신 시장 개척 등을 주제로 기획을 해야 하는 사명을 갖고 있는 경우가 많기 때문이죠. 반대로 오래 회사를 다녔지만 정체된 리더의 조직은 보통 현상 유지를 부탁하는 일이 대부분입니다. 새로운 아이디어가 묵살되고 투자를 통한 프로세스 혁신을 만들기에는 조직에서 많은 관심을 쏟지 않을 가능성이 높습니다. 이런 조직에 많은 자원이 드는 기획안을 내면 리더들은 당황하거나 따가운 눈총을 줄 확률이 높습니다.
회사에서 중요하게 생각하는 직무도 알 수 있습니다. 맥킨지에서 오랜 기간 인사 컨설팅을 담당한 ‘에드 마이클스(Ed Michaels)’는 다양한 직무경험을 통해 인재를 성장시키라고 조언합니다. 그의 대표작인 <인재전쟁(The war for talent)>에서는 경영진을 양성하기 위해 훈련보다 직접적인 직무 경험이 더 효과적이라고 설명합니다. 임원진과 중간관리자를 대상으로 설문조사를 진행하면서 회사가 기회를 준다고 인재가 생각하게 만들면서 자기 계발이 잘 된 내용으로 코칭이나 피드백, 멘토링, 훈련보다 그냥 직무를 부여하는 게 더 낫다는 대답이 높았습니다. 특히 특별 프로젝트를 진행하는 팀(TFT)이나 핵심적인 스킬을 직무를 통해 경험하는 것이 경영자를 양성하는 중요한 방법이라는 것을 밝혀냈습니다.
대부분의 회사에서는 임원이 되기 위한 필수 코스 같은 것이 있습니다. 조직에서 중요하게 생각하는 직무로 회사마다 조금씩 다릅니다. 재무, 기획 등이 공통적으로 중요하게 생각하는 보직이지만 인사나 해외 영업, 주요 사업 관리자 등 기업의 역량이 어디에 있느냐에 따라 다릅니다. 다만 차세대 리더라고 생각하는 사람이 회사에서 기존에 임원을 많이 배출했던 직무들을 거쳐 간다는 것은 어느 기업에서나 공통적입니다.
회사가 주목하는 것은 이 직무의 역량이나 이 조직의 사업 강화입니다. 만약 직업인으로서 전문적인 직무보다는 현재 회사에서 더 높은 자리에 오르는 것이 목표라면 회사가 강조하는 직무에 어떻게든 합류해서 성과를 인정받는 것이 가장 좋은 방법일 것입니다. 회사도 이 조직에 예산과 자율성 부여 등으로 더 힘을 실어줄 것이니까요. 앞서 램 차란이 말한 리더십 발탁이 사람을 중심으로 하고 조직이 따라오는 방식의 경영에서의 실세 조직을 찾는 방식이라면, 에드 마이클스의 방식은 직무를 튼튼히 정해 놓고 사람이 여기를 지나가는 것을 보면서 실세 조직을 검증하는 것이라 볼 수 있죠. 기업마다 이 두 방식 중 하나의 방법으로 리더를 키우고 사업의 경중을 정하는 것이 대부분입니다.
어디에 자원을 집중하고 어디에 줄일 것인가
몇 년간의 조직도를 보면 더 회사가 지향하는 바를 명확히 알 수 있습니다. 회사는 사업을 고전적인 BCG 매트릭스(BCG Matrix)를 두고 구분하고 자원을 철저히 약속된 방법으로 움직이는 것이죠. 예산이나 투자 등 재무적인 내용은 개인 수준으로 알기는 어렵지만 사람이 얼마나 줄었는지 늘었는지는 이보다는 쉽게 파악할 수 있습니다. 쉽게 말해 회사는 지금 흑자 폭이 큰 조직이라고 해도 향후 계획에서 우선순위에 밀린 조직에서는 사람을 줄이고 당장 버는 돈이 부족하지만 미래 투자 가능성이 높은 조직은 사람을 계속 늘려갑니다. 내가 속한 조직이 회사에서 어떤 포지션인지는 몇 년간 구성원의 변화로 보다 객관적으로 알 수 있습니다.
BCG 매트릭스는 흔히 알려진 것처럼 사업의 성장성과 시장 점유율로 현재 사업의 위치를 평가하는 방식입니다. 보스턴 컨설팅 그룹에서 만들어졌다고 해서 ‘BCG’라는 접두어가 붙습니다. 시장 점유율이 현재 높고 사업의 성장성이 모두 높다면 ‘스타(star)’로 평가하며 기업의 자원을 집중합니다. 회사에서 가장 검증된 리더십을 이 사업에 투입하고 자원을 들여 플랫폼의 성장과 수익을 함께 추구하는 전략을 수립하기를 바랍니다. AWS(Amazon Web Service)가 얼마 전까지 이런 평가를 받았다고 생각합니다. Amazon 사업 중에서 클라우드 시장에서 높은 점유율을 보이며 이익의 상당한 비중을 차지하고 있었고 시장 성장도 꾸준히 이루고 있었으니까요.
반면 현재 시장 점유율은 높지만 미래 성장은 보이지 않는 사업은 ‘현금 젖소(cash cow)’로 묘사합니다. 당장 사업의 많은 이익 창출 능력은 보이지만 몇 년 뒤에는 실적이 감소할 것으로 예상되는 사업이죠. 이런 사업은 플랫폼을 바꾸는 전략을 무리하게 요구하지 않습니다. 자칫 현재 돈이 되는 것을 무리하게 바꾸어서 기업 전체 실적의 상당 부분을 잃고 싶지 않기 때문이죠. 다만 이런 사업은 비용 절감 방안을 요구하면서 프로세스 효율화에 따른 인건비 절감, 부실 자산 매각, 같은 플랫폼으로 즉시 확장할 수 있는 시장 개척 등을 요구받습니다. 프랜차이즈(franchise) 사업이 여기에 해당됩니다. 특히 해외 진출에 문화적 제약이 많을 수밖에 없는 음식 프랜차이즈는 당장에는 가맹점 수를 늘려 수익을 높일 수 있지만 빠른 외식 트렌드의 변화로 장기적인 유지를 담보할 수 없는 상태이므로 잘 되는 기간에 최대한의 실적을 거두려고 합니다. 대부분 음식 프랜차이즈의 본사 비용은 절감에 대한 요구로 낮을 수밖에 없습니다. 전통 시장 가두 상권에 가면 아직 보이는 의류 브랜드 프랜차이즈도 탁월하게 낮은 비용 구조로 현재까지 살아남아 있는 곳이 많습니다. 여기서 번 돈은 반드시 전사적으로 미래 투자를 위한 곳으로 옮겨져야 합니다.
시장 점유율은 거의 없지만 사업 성장성이 높은 ‘물음표(question mark)’ 사업도 있습니다. 시장의 흐름은 성장할 것으로 예상되는데 우리 조직이 준비되지 않은 사업이죠. 빠른 시간 내에 자원을 풀어 높은 시장 점유율 상승을 추구하는 전략이 많습니다. 현대 경영학을 열어젖힌 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 경쟁자의 약점을 찾아 빠른 시간 내에 파고드는 방법을 택하지 못하면 단 한 번의 기회마저 사라질 수도 있다고 말한 생각보다 쉽지 않은 상황입니다. 마케팅의 고전 <포지셔닝(Positioning)>에서는 고객 인지 속에 ‘최초’가 아니면 1위를 하는 것이 매우 어렵지만 그래도 몇 가지 빈 틈이 있다고 밝히고 있습니다. 책 자체가 30년이 넘은 고전이라 예시도 과거의 것이지만 물음표 사업에 여전히 시사하는 바가 큰 예시가 많습니다. 먼저 ‘크기의 빈틈’을 찾으라고 말합니다. 폭스바겐(Volkswagen)은 미국 시장을 공략할 때 ‘작게 생각하라(Think small)’이란 메시지로 차는 클수록 좋다는 당시 소비자의 크기에 대한 빈틈을 공략했습니다. 소형차로 인지된 경쟁사가 없었기에 효과가 있었습니다. ‘고가의 빈틈’과 ‘저가의 빈틈’도 있습니다. 어떤 제품 카테고리에서 가격이 높은 프리미엄 시장이나 초저가 브랜드가 고객 인지 속에 비어 있다면 먼저 포지셔닝하는 것이죠. 물론 주장한다고 모두 고객에게 인지되는 것은 아닙니다. 가장 처음 고가나 저가를 주장해야 하며 제품 자체가 이것을 받아들일 정도로 이미 양적으로 성숙해야 하고 가격에 대한 설득력 있는 내용이 필요합니다. 이 책에서는 이외에도 성별, 시간, 용량 등 다소 기계적인 기준으로 비어 있는 시장을 찾고 고객 인지 맨 처음에 오르는 것을 주장하라고 합니다. 전형적인 기획자의 시장 구분법입니다.
BCG 매트릭스에서 가장 낮은 자리는 ‘개(dog)’ 사업이라고 불립니다. 오직 철수뿐이죠. 이 사업을 맡고 있는 조직에 속했다면 어서 다른 자리를 찾으라고 조언할 것 같습니다. 무슨 주장을 하든 관리자들은 관심이 없을 것이기 때문이죠. 하지만 과거 철수한 사업에 비해 효과적으로 비용과 모 기업의 브랜딩을 잃지 않으면서 철수를 진행했다면 관리 역량에 대해서는 조직에서 높게 평가할 것입니다. 하지만 조직에 속한 직원의 장래는 사업만큼이나 불확실합니다.
회사에서 사업 포트폴리오를 해마다 분기마다 검토할 때 BCG 매트릭스 형태의 프레임은 늘 적용됩니다. 선택과 집중은 전략의 기본 명제이니까요. 회사 내부에서 내가 속한 조직이 어떤 위치에 있을지 생각해보고 회사가 조직에 기대하는 방향에 맞는 기획안을 수립하는 것이 중요합니다. 결국 플레이어는 필드 위에서 어떤 역할인지 이해하는 것부터 성과를 결정지을 수 있으니까요.
내 조직의 위치를 역으로 파악해 보자
BCG 매트릭스에 우리 회사 조직을 대입해 봅시다. 나는 지금 어떤 역할을 하는 것이 가장 적절한가요? BCG 매트릭스를 이루는 시장 점유율과 매출 성장률 중 시장 점유율은 전체 시장의 매출을 파악하지 않는 이상 정확히 알기 어렵습니다. 그래서 현업에서 보통 구할 때는 매출 성장률로 혹은 이익이 더 중요한 성숙기 시장에서는 투하자본 대비 이익률(ROIC, Return on Invested Capital은 세후 영업이익을 투하 자본으로 나눈 것으로 투하자본은 쉽게 말해 이자가 발생하는 채무와 자본금을 합친 금액이다. 즉, 들어간 자본 대비 얼마나 이익이 나오고 있는지를 보는 지표이다)을 그 자리에 놓고 쓰기도 합니다.
회사 전체의 사업의 매출 성장률과 매출액을 다 구할 수 있으면 모두 구하고 내가 속한 조직의 포지션을 봅시다.
매출액과 매출 성장률을 구했다면 분포가 어느 정도 눈에 들어올 것입니다. 샘플 데이터로 만든 차트에서는 J사업의 실적이 가장 눈에 띕니다. 매출액도 600억 원 정도로 가장 높은 데다 매출 성장률도 5% 이상으로 준수한 수준입니다. 만약 J사업이 속한 시장 평균 매출 성장률이 이보다 훨씬 높은 수준이라면 J사업 역시 부족한 수준이라 기준을 이루는 붉은 선의 위치도 달라져야 하지만 아주 간단하게 그런 것을 고려하지 않고 이 회사에서 영위하는 A부터 L까지의 사업이 모두 같은 시장 성숙도를 지나간다고 가정한다면 J사업은 회사의 실적을 구성하는 아주 중요한 사업입니다. 그렇다면 J사업에 속한 조직원은 시장 개척과 새로운 고객을 어떻게 차지할 것인지에 전략 목소리를 내는 게 가장 좋고 회사에서 원하는 방향일 것입니다. J사업에게 원가 절감이나 과도한 광고비 절감을 회사에서는 보통 강요하지 않습니다. 전체 상황이 좋지 않다고 해도 I, H 같이 매출도 상대적으로 작고 매출 성장률도 부족한 사업에 비해 요구하는 강도가 크지 않은 게 보통입니다.
반면 L사업은 매출 성장률이 급증하고 있지만 아직 매출액이 작은 사업입니다. 회사가 이런 조직에 요구하는 바는 현재의 높은 매출 성장률을 유지하면서 주주들에게 안정을 주고 매출액 볼륨을 단기간에 높이는 전략을 선호합니다. 만약 해당 사업군에서 선두주자 혹은 후발주자지만 침투를 잘하고 있다면 분명 더 많은 사람을 주고 하는 프로젝트가 주목받을 가능성이 높습니다.
한편 I, F, D가 속한 사업은 BCG 매트릭스에서 개(dog)에 속하는 사업에 해당합니다. 아무리 훌륭한 직원이 여기에 있어도 빛을 볼 가능성은 상대적으로 낮습니다. 비용 절감 안을 내는 것에 주력하고 수익 구조를 바꾸는 데 집중하도록 강요받을 것 같네요. 회사가 이 사업의 미래를 어디까지 그리는 지도 보통 확신이 없는 경우가 많습니다. 물론 매출액이 큰 상태라면 상대적으로 회사가 버리기 어렵겠지만 매출액마저 작은데 매출 성장이 부진하면 더 좋은 자리를 찾아가서 개인 역량을 펼치는 게 현실적으로 나은 방향으로 보입니다. 물론 케이스마다 다르다는 것은 있지만요.
‘산업의 미래가 어디 있는가’를 아는 것은 그래서 중요합니다. 단순히 지난 결과인 숫자에 다 드러나지 않은 초점이 있습니다. 책에서 다룰 시장을 바라보는 눈은 그래서 중요합니다. 조직 개편을 보면서 흐름을 파악하는 것은 이 회사의 습성이나 재무적 효율로 상당히 근거 있는 내용이지만 이게 미래 모습까지도 정확히 맞추기는 어렵기 때문이죠.
[알고보니] 떼었다 붙였다 정부 조직개편‥ 유독 우리만?
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◀ 앵커 ▶알고보니 시작합니다.앞서 보신대로 다음 정부에서도 없애거나 합치는 조직 개편이 이뤄질 것으로 보입니다.이렇게 정권이 바뀔 때마다 부처끼리 떼었다 붙였다 한다고 해서 ‘포스트잇’ 조직 개편이란 말까지 나오고 있는데요.그동안 얼마나 자주 정부조직이 바뀌어왔는지 과연 우리나라에서만 유독 심한 건지 알아봤습니다.◀ 리포트 ▶이번에 통폐합 대상으로 거론되는 교육부를 보면요.그동안 4번의 굵직한 변화를 겪었습니다.1948년 정부수립 당시 문화교육부로 출범을 했다가 노태우 정부때 ‘교육부’ 김대중 정부때는 ‘교육인적자원부’로 이명박 정부때는 과학기술부와 합쳐서 ‘교육과학기술부’로 명패를 바꿔달았습니다.이어 박근혜 정부때는 ‘교육부’와 ‘미래창조과학부’로 다시 분리가 됐고, 문재인 정부에서는 이름이 바뀌었습니다.새 정부에서는 교육부를 다시 과기부 중심으로 합치는 방안이 거론되고 있습니다.산업부 또한 50년 가까이 상공부였다가 다섯 차례 이름이 바뀌었습니다.이 과정에서 외교부랑 통상관련 부문을 주거니 받거니 했었죠.행정안전부도 행자부, 행안부, 안행부, 행자부, 행안부로 부서 명칭이 오락가락했습니다.김영삼 정부때부터 따지면 이러한 정부조직 개편은 지금까지 모두 21차례나 됩니다.이렇게 5년을 주기로 대규모 조직 개편이 있다보니 통폐합 부처의 사무용 집기가 버려져 물품관리 실태점검이 벌어지기도 했습니다.[부처 통폐합 공무원 (2013년)]”두려운 마음도 있지만 일단은 한편으로는 빨리 가서 빨리 적응하고‥”정부조직 개편, 다른 나라는 어떨까요.미국의 경우 연방정부라는 특성상 중앙정부의 조직 개편은 매우 안정적입니다.미국의 경우는 1980년 이후로 1989년 보훈부 신설과 2002년 9.11테러 이후 국토안보부 신설 외에는 연방 부처 단위의 개편이 없었습니다.[최성호 / 경기대 행정대학원 교수]”미국 상무부는 110년 된 조직이고, USTR이라는 미국 통상 대표부는 60년 된 조직이거든요. 이번에 (산업통상자원부에서) 통상조직을 또 떼어 내면 우리는 30년 동안 6번 바뀌는 거거든요.”역시 대통령제인 프랑스의 경우는 개각이 수시로 이뤄지지만 지난 정부의 각료를 기용하는 것을 기피하지 않아, 잦은 조직 개편에도 불구하고 업무의 일관성과 연속성을 이어가는 것이 우리와 다릅니다.대규모 통폐합이 이뤄졌던 이명박 정부때 공무원들을 상대로 한 설문조사 결과를 보면요, “통합부처가 효과적으로 작동하고 있다”고 응답한 비율은 35%에 불과했고,통합으로 인한 자신의 업무와 경력에 대한 ‘불안감’과 ‘사기저하’의 문제를 안고 있다고 응답한 비율이 각각 40%와 44.8%였습니다.[최성호 경기대 행정대학원 교수]”5년 마다 잦은 대규모 조직 변동 이런 게 이제 각 행정조직의 불안을 가져오는 부정적인 면이 있고, 좀 실질을 추구하자 이렇게 제안을 하고 싶습니다.”물론 새 정부의 정치철학과 정책을 효과적으로 추진하는데 조직 개편은 어느 정도 필요할 겁니다.하지만 5년 마다 조직의 외적인 수술에 치중하는 건 행정력 낭비일 뿐 아니라 세계적으로도 일반적이지 않다는 지적입니다.알고보니 전준홍입니다.※ [알고보니]는 MBC 뉴스의 팩트체크 코너입니다.▷ 전화 02-784-4000▷ 이메일 [email protected]▷ 카카오톡 @mbc제보
‘오세훈표 서울시’ 대대적 조직개편…박원순 흔적 지운다
민선 8기 임기를 시작한 오세훈 서울시장이 시청 조직을 대대적으로 개편했다. 오 시장이 공약으로 내세운 역점 사업을 추진할 조직·인력을 보강했다. 반면 전임 박원순 시장 시절 신설한 조직은 축소·폐지했다.
서울시가 최근 발표한 조직개편안에 따르면, 서울시청은 ‘약자와의동행추진단’을 시장 직속 정규조직으로 신설했다. 오 시장은 지난 1일 취임하면서 ‘약자와의 동행’을 최우선 정책으로 내세웠다. 약자와의동행추진단은 ‘약자와의 동행’관련 정책 추진 컨트롤타워다.
오 시장은 지난 1일 취임사에서 “약자와의 동행은 서울시장으로서 존재하는 이유이자 평생의 과업”이라며 “서울을 약자 동행 특별시로 만들겠다”고 언급했다. ▶”약자 동행 특별시 만들겠다”…취임 첫 행보로 쪽방촌 선택한 오세훈
민선 8기 서울시청, 조직개편 어떻게
취약계층을 위한 4대 정책 전담 부서도 만든다. 오 시장은 취약계층에게 가장 절박한 4가지 문제로 생계·교육·주거·의료 지원을 꼽았다. 이번 조직개편에서 이를 추진하는 조직을 각각 설립한 것이다.
구체적으로 안심소득추진과는 취약계층 시민에게 일종의 최소 소득을 보장하는 ‘서울안심소득’ 정책을 추진한다. 주거안심지원반은 낙후한 임대 주택 개념에서 벗어나 고급스러운 임대 주택을 확대하는 정책을 맡는다. 온라인으로 교과·비교과 학습콘텐트를 제공하는 ‘서울런’은 교육지원정책과가 담당한다. 이밖에 시립 병원·병상을 확대하는 등 고품질 공공의료 서비스는 공공의료추진단에게 임무가 주어졌다.
재개발·재건축 정상화 의중 담겨
민선 8기 핵심 현안인 부동산 문제 해결을 위해 부동산 정책을 담당하는 조직도 강화했다. 신속통합기획을 담당하는 신속통합기획과와 상생주택·청년주택 등을 공급하는 전략주택공급과 등이다. 신속통합기획은 정비계획 수립 단계에서 서울시가 먼저 가이드라인을 제시해 신속한 사업추진을 지원하는 공공지원계획이다.
임시기구였던 주택공급기획관도 정규 기구로 전환했다. 재개발·재건축을 정상화하겠다는 의중을 반영한 인사로 풀이된다.
오 시장이 2010년~2011년 제34대 서울시장으로 재임하던 당시 추진했던 ‘디자인 서울’ 정책도 부활했다. 디자인정책관을 행정2부시장 직속 조직으로 신설했다. 용산정비창·용산공원 등 주요 개발 사업을 총괄하는 미래공간기획관도 신설했다.
황보연 서울시 기획조정실장 직무대리는 “이번 조직개편을 통해 민선 8기 서울시정 바탕인 ‘약자와 동행하는 매력적인 서울’이라는 정책 기조가 시정 전반에 스며들게 하겠다”고 말했다.
전임 시장 신설 조직 줄줄이 축소·폐지
박원순 전 시장이 만들었던 시민협력국은 폐지했다. 시민협력국은 박 전 시장이 시민단체 지원 강화를 위해 만든 조직이다.
남북협력추진단도 과(科) 단위로 규모를 축소했다. 행정국 산하 남북협력과로 개편했다. 서울시청은 “남북관계 경색, 코로나19에 따른 교류사업 축소 등 남북협력 여건 변화를 반영했다”고 설명했다.
균형발전본부 내 주거재생 관련 부서는 주택정책실로 이관했다. 도시재생 역시 박원순 전 시장의 역점 사업이었다. 이와 같은 내용의 조직개편안을 서울시청은 오는 14일 서울시의회에 제출할 예정이다.
제11대 서울시의회는 112석 중 76석을 국민의힘이 차지하고 있다. 따라서 이번 서울시청 조직개편안은 무난하게 심의·의결할 전망이다. 조직개편안이 의회를 통과하면 행정기구·정권규칙 개정 등 후속 조치를 거쳐 8월 중순 이후 시행 예정이다．
한편 오 시장은 8일 3급 국장 승진자 9명을 내정했다. ▶정영준 경제정책과장 ▶윤재삼 환경정책과장 ▶윤보영 보건의료정책과장 ▶장영민 노동정책담당관 ▶김선수 주택정책과장 ▶김재진 예산담당관 ▶민수홍 인사과장 ▶임창수 도로계획과장 ▶조남준 도시계획과장 등 9명이다. 이날 인사는 민선 8기 서울시청 첫 승진인사다.
[보고서]역대 정부 조직개편에 대한 성찰과 전망
초록
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3. 연구결과
□ 90년대 민주화 이전 정부의 조직개편 특성과 시사점
○ 이승만 정부의 조직개편
○ 박정희 정부의 조직개편
○ 전두환 정부의 조직개편
○ 노태우 정부의 조직개편
□ 90년대 민주…
3. 연구결과
□ 90년대 민주화 이전 정부의 조직개편 특성과 시사점
○ 이승만 정부의 조직개편
○ 박정희 정부의 조직개편
○ 전두환 정부의 조직개편
○ 노태우 정부의 조직개편
□ 90년대 민주화 이후 정부의 조직개편 특성과 시사점
○ 김영삼 정부의 조직개편
○ 김대중 정부의 조직개편
○ 노무현 정부의 조직개편
○ 이명박 정부의 조직개편
□ 주요국 정부의 조직개편
□ 조직개편 배경·목적, 내용 관련 실태 및 문제점
○ [개편 배경 ·목적의 다양성과 공감대 부족] 지금까지의 조직개편은 정권의 국정관리 철학을 대변하는 한편, 환경 변화에의 대응, 국정수행 및 관리상 합리성을 제고하고자 실행되었으나, 정치적 이해관계의 개입, 충분한 시간과 의사소통의 부족 등으로 목적 설정 및 공감대가 부족하였음
○ [빈번한 조직개편] 역대정부 조직개편은 관례적이고 광범위하게 이루어져 그 취지가 실현되기 보다는 그 자체로 새로운 문제를 야기함
*공직생활 중 경험한 조직개편 횟수: 응답자(314명) 중 약 75%가 재직 중 조직개편 경험
*공무원과 전문가 모두 개편은 필요하지만 (공무원 응답자 중 약 50%) 과다하다고 인식 (공무원 응답자 중 약 53%)
○ [조직편성 원칙과 법령체계 불합치] 기존 조직편제 및 법령에 대한 면밀한 분석 없이 개편하여 기관의 기능과 운영이 모호해짐
*[사례] 법령상 부총리의 위상과 역할에 대한 명확한 규정 없이 정권 교체와 함께 부총리제의 지정과 폐지가 반복
○ [정치적 이해로 인한 반복적 개편] 정치적 판단이 조직개편안에 개입되면서 합리적 개편안 수립을 저해하고 문제 발생 시 재개편함으로써 빈도가 과다해지는 문제 발생
○ [정권 하반기 확대 개편] 정권초기에 축소지향적 접근을 취해도 정권말기에는 폐지기관 부활, 신설, 위상 및 규모의 확대 경향이 나타남
□ 조직개편 방법 관련 실태 및 문제점
○ [조직개편 주체의 전문성 결여 및 전문성 구현의 한계] 조직개편 참여 인사의 개편 대상 조직에 대한 전문성 부족의 문제, 정권 초기 대대적 개편에 따른 물리적 시간의 부족 및 이전 개편의 효과에 대한 자료 부재로 전문성이 구현되지 못하는 문제가 있음. 그 결과 개편대상조직의 기능수행 및 관리에 문제를 초래, 반복적 조직개편의 악순환 발생
*공무원 응답자(314명)의 약 55%가 전문성과 합리성의 부족을 조직 개편주체의 문제점으로 인식
○ [조직개편의 절차적 합리성 결예 개편과정에서 정부·의회·해당 부처외부 관계자와의 소통이 결여된 채 배타적, 독점적, 일방적, 밀실적으로 추진되거나 관료·국회의 로비 등 임의적 개입으로 개편안이 변경되는 결과가 발생, 이로 인해 공무원의 신분 및 업무 수행 관련 불안 유발
*공무원 응답자(314명)의 약 52%가 절차적 합리성에 대해 부정적 인식을 나타냄
□ 조직개편 효과 관련 실태 및 문제점
○ [빈번한 개편에 대한 공무원 적응의 문제] 하드웨어 위주의 빈번한 개편은 인사운영상 혼란, 전문성 및 업무 생산성 저하, 이질적 조직문화의 물리적 결합에 따른 혼란을 야기하고 조직 효과성을 저해함
*공무원 응답자(314명)는 조직개편에 따른 적응의 적절성에 대해 대 체로 부정적 또는 중립
○ [긍정적 효과보다는 부정적 효과에 대한 높은 공감] 앞서 제기된 조직 개편 배경 및 목적, 방법상의 문제들은 결국 조직개편을 통해 의도한 긍정적 효과를 실현하기 보다는 혼란과 불안을 초래
*조직개편의 목적 대비 효과달성 정도에 대해 공무원 응답자(314명) 중 약 44%가 부정적, 약 16%가 긍정적 인식을 나타냄
– 조직개편 결과 정부기능 수행 및 합리성 제고 등과 같은 긍정적 효과가 있는 반면 조직 및 업무 관리 차원에서의 낭비와 비효율 등 부작용을 야기함. 특히 공무원과 전문가들은 긍정적 효과보다 부정적 효과에 대해 높은 공감을 나타냈음
□ 지금까지의 실태 및 문제점 분석을 통해 도출한 시사점은 다음과 같음
○ 개편내용
– [분리·통합보다는 기능조정] 산업구조의 재편 반영 및 규제개혁에 따른 기능조정, 지방정부로의 기능 이양 등이 필요함
– [범정부차원의 조직관리 체제와의 부합성] 헌법상 정부 구성과 정부조직법상 부서 편성의 원칙을 존중함으로써 반복적 폐지와 부활을 방지할 수 있음
– [핵심기능을 수행하는 실·국단위의 편성 및 조정] 대대적 개편보다는 주요국 개편처럼 특정실·국을 이관하고 기능과 구성원은 유지함으로써 행정 서비스 단절과 조직불안정을 최소화할 수 있음
○ 개편방법
– [개편에 대한 신중하고 제한적 접근] 정권초기에 조직개편추진체계가 짧은 기간 동안 준비하여 결정하는 것보다 당면 문제점을 충분히 분석하여 정권 출범 후 개편하는 방안을 고려해야 함
– [보다 전문적이고 합리적인 접근과 적극적 의사소통을 통한 공론화] 전문적 분석으로 문제 규명 및 개편 목적을 분명히 해야 조직개편 이 정치적으로 이용되는 부작용을 최소화할 수 있음. 또한 이해관계자간 충분한 의사소통과정에서 심층적 논의와 분석이 가능하고 이로 인해 조직개편의 남용을 방지할 수 있음
– [구조개편보다는 소프트웨어 차원의 접근] 구조개편 없이 인력감축 관리계획, 업무혁신 등을 통해서도 관리의 합리성 제고 가능
– [개편 후 구성원의 적응과 조직 안정을 위한 사전 준비] 조직 개편 후 조직 내 화학적 결합에 상당한 시간과 노력이 요구된다는 점을 고려한 사전 준비 필요
○ 개편효과
– [개편의 부작용에 대한 고려] 개편 부작용에 대한 예측과 분석에 기반한 조직개편으로 혼란과 갈등을 최소화할 수 있음
– [과거 개편 효과 분석 자료에 기반한 개편 필요성 분석] 조직개편의 효과성에 대한 평가 결과를 새로운 개편 결과 예측에 활용함으로써 반복적, 임의적, 정치적 개편을 피할 수 있음
– [조직의 안정적 운영을 위한 조직개편 최소화] 대대적 개편 없이도 정부개혁과 관리개선이 가능하며, 조직안정성 확보 가능
(출처 : 국문요약 19p)
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