당신은 주제를 찾고 있습니까 “조직 문화 혁신 – 회사가 잘 안되는 이유, 그건 조직문화 때문이 아니다 | 유원대 (주)솔빅 이사, 변화 컨설턴트 | 회사 업무 혁신 워라밸 야근 | 세바시 1032회“? 다음 카테고리의 웹사이트 you.maxfit.vn 에서 귀하의 모든 질문에 답변해 드립니다: you.maxfit.vn/blog. 바로 아래에서 답을 찾을 수 있습니다. 작성자 세바시 강연 Sebasi Talk 이(가) 작성한 기사에는 조회수 41,685회 및 좋아요 459개 개의 좋아요가 있습니다.
조직 문화 혁신 주제에 대한 동영상 보기
여기에서 이 주제에 대한 비디오를 시청하십시오. 주의 깊게 살펴보고 읽고 있는 내용에 대한 피드백을 제공하세요!
d여기에서 회사가 잘 안되는 이유, 그건 조직문화 때문이 아니다 | 유원대 (주)솔빅 이사, 변화 컨설턴트 | 회사 업무 혁신 워라밸 야근 | 세바시 1032회 – 조직 문화 혁신 주제에 대한 세부정보를 참조하세요
✻ 유원대 컨설턴트의 강연 섭외는 세바시 홈페이지로 문의주세요! ☞ http://sebasi.co.kr/speaker/326
✻ 강연 영상이 올라올 때마다 보고 싶다면 지금 클릭! ☞ http://bit.ly/2odEydm (종모양 알림을 꼭 누르세요)
✻ 강연자의 강연 소개 : 여러분이 다니는 회사의 조직 문화는 어떤가요? 다니기 좋은 회사인가요? 혹은 최악의 회사인가요? 기업의 사장부터 사원까지 모두 좋은 회사를 만들기 위해 조직 문화를 바꿔야 한다고 생각합니다. 하지만 그 반대입니다. 좋은 회사를 의지적으로 만드는 노력이 조직 문화를 바꿉니다. 조직문화는 문제의 원인이 아니라 결과이기 때문입니다. 우리 회사, 우리 기업의 조직 문화를 바꾸기 위해 가져야 하는 새로운 시각과 그 방법에 대한 이야기를 들려드리겠습니다.
✻ 세바시 홈페이지에서 강연회와 연사들의 다양한 강의를 만나보세요! ☞ http://www.sebasi.co.kr
세바시 페이스북 페이지 | http://www.facebook.com/sebasi15
세바시 인스타그램 | http://www.instagram.com/sebasi15/
세바시 카카오스토리 | http://story.kakao.com/ch/sebasi
✻ 세바시 강연 콘텐츠의 저작권은 ‘(주)세상을바꾸는시간15분’에 있습니다. 영상 및 오디오의 불법 다운로드 및 재업로드, 재가공 등의 행위는 법적으로 금지되어 있습니다
조직 문화 혁신 주제에 대한 자세한 내용은 여기를 참조하세요.
조직문화 혁신? 성급함 먼저 버려라 | 인사/조직 | DBR
1. 행동의 지속은 구성원들의 의지력이 아니라 습관에 달려 있다. 조직문화 개선을 위한 변화 행동이나 목표는 조직마다 다를지 몰라도 목표 달성을 위해서 반드시 행동이 …
Source: dbr.donga.com
Date Published: 4/22/2022
View: 5747
‘조직문화’ 바꾸고 바꾼다… 기업들 소통 넘어 혁신 중 | 서울신문
LG전자는 조직 체질 개선을 목표로 이날 조직문화 혁신 가이드라인을 구성원들에게 제시했다. 조주완 LG전자 사장은 이날 온라인으로 진행한 내부 소통 …
Source: www.seoul.co.kr
Date Published: 11/3/2022
View: 4459
해외 기업문화 우수 혁신사례 2가지 | 그리팅 Greeting
다른 기업의 조직문화 사례를 참고하면, 어떤 기업문화 가 우리 회사에 잘 맞을지 판단하기도 쉬워집니다. 참고하기 좋은 마이크로소프트의 기업문화 혁신 과 구글 …
Source: blog.greetinghr.com
Date Published: 7/6/2022
View: 7320
기업문화 혁신을 위한 6원칙 – 마이다스인 HRi
MS 혁신 사례가 조명받는 이유는 문화의 중요성과 전통적인 기업도 변화에 … 일할 맛 나는 회사’를 만들기 위해 조직의 정체성과 문화를 개선하고 …
Source: www.midashri.com
Date Published: 10/22/2022
View: 2518
공직 조직문화 혁신, 이것만 명심하세요! | 행정안전부> 뉴스
행정안전부(장관 전해철)는 조직문화 개선을 위한 핵심 실천방안 10가지를 담은 ｢조직문화 혁신 10｣ 영상*을 제작하고 중앙행정기관 및 광역 지방자치 …
Source: www.mois.go.kr
Date Published: 7/25/2022
View: 2166
‘요즘 것들’ MZ세대, 기업문화 혁신의 중심에 서다 – HR Insight
요즘 것들’ MZ세대, 기업문화 혁신의 중심에 서다. 조직문화. 전혜진 HR Insight 기자. 등록 : 2021-07-01 11:46:02. 이제 거의 일반명사화된 ‘요즘 것들’이란 말이 …
Source: m.hrinsight.co.kr
Date Published: 3/2/2021
View: 2503
주제와 관련된 이미지 조직 문화 혁신
주제와 관련된 더 많은 사진을 참조하십시오 회사가 잘 안되는 이유, 그건 조직문화 때문이 아니다 | 유원대 (주)솔빅 이사, 변화 컨설턴트 | 회사 업무 혁신 워라밸 야근 | 세바시 1032회. 댓글에서 더 많은 관련 이미지를 보거나 필요한 경우 더 많은 관련 기사를 볼 수 있습니다.
주제에 대한 기사 평가 조직 문화 혁신
- Author: 세바시 강연 Sebasi Talk
- Views: 조회수 41,685회
- Likes: 좋아요 459개
- Date Published: 2019. 3. 8.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=1cbMr0lGVT4
조직문화 혁신? 성급함 먼저 버려라
Article at a Glance
아무리 교육하고 노력해도 조직문화가 잘 바뀌지않는 이유는 무엇일까?우리 뇌가 사용할 수 있는 에너지 양이 제한적이기 때문이다. 변화를 추진할 때는 구성원의 의지력에 호소하지 말고 습관을 바꾸려고 하자. 그러려면 구성원들이 무의식적으로 변화된 행동을 반복하도록 환경을 설계해야 한다.어느 날 아버지에게 작지만 탄탄한 A 기업을 물려받은 2세 경영인 B 대표가 찾아왔다. 회사의 미래에 대한 걱정이 많은 B 대표의 가장 큰 고민은 직원들이 서로 소통하고 협력하지 않는 조직문화였다. 작은 회사가 성장하려면 직원 모두가 한 팀처럼 똘똘 뭉치는 것이 가장 중요한데, 직원들에게 틈틈이 소통의 중요성을 강조하고 외부 교육도 제공했지만 변화의 효과는 그때뿐이었다고 털어놨다. 그래서 이번에는 조직문화 전담 직원도 따로 뒀다고 한다. 그는 직원들을 변화시키려면 어떤 교육이나 활동이 필요할지 궁금해했다.중소기업 CEO나 대기업 조직문화 담당자가 찾아와 조직문화를 개선하려고 여러 가지 방법을 시도했는데 기대한 성과를 내지 못했다고 하소연할 때가 많다. 그런데 한두 시간 정도 대화를 나누다 보면 그들의 조직문화가 실제로 개선이 될지, 안 될지 대충 짐작할 수 있다. 여러분은 어떻게 생각하는가? A 기업의 조직문화는 교육으로 바뀔까? 가능성이 희박하다고 생각한다. 지금부터 그 이유를 알아보자.변화의 과정은 물을 기체로 바꾸는 과정과 같다. 99도까지는 아무리 뜨겁다 하더라도 그냥 물일 뿐이다. 액체인 물을 기체인 수증기로 변화시키고 싶다면 100도의 온도 임계치를 통과시켜야 한다. 조직문화의 변화는 구성원들이 변화된 행동을 지속적으로 할 수 있는 환경을 만들고, 행동 결과의 누계 값이 변화 임계치를 넘어설 때 비로소 완성된다. (그림 1)조직문화를 실제로 바꾸고 싶다면 ‘행동 지속’과 ‘환경 설계’라는 키워드에 주목해야 한다.조직문화 개선을 위한 변화 행동이나 목표는 조직마다 다를지 몰라도 목표 달성을 위해서 반드시 행동이 지속될 필요가 있다는 점은 어느 조직에서나 동일하다. 그런데 한 번이라도 조직문화를 바꾸려고 시도했던 경험이 있다면 알 것이다. 조직문화 개선 작업 초기에 활발했던 구성원들의 참여(그림 1 a)가 지속되지 못하고 시간이 갈수록 시들해지는 경우(그림 1 b)가 대부분이라는 사실을 말이다. 변화를 완성(그림 1 c)하지 못했으니 목표 달성은 실패한 셈이다.조직뿐만 아니라 개인적으로도 다이어트나 어학 공부와 같은 목표를 세운 뒤, 처음에는 열심히 실행했지만 시간이 지나 용두사미로 끝나버린 경험이 있지 않은가? 이렇듯 조직이든, 개인이든 행동을 지속하지 않으면 목표를 달성할 수 없다. 행동을 지속하지 못하는 것은 무엇이 문제이기 때문일까? 혹시 구성원이나 자신의 빈약한 의지력을 탓하고 있지는 않은가? 그런데 우리 뇌의 작동 원리를 보면 의지력만의 문제는 아니다.의지력이든, 자제력이든 마음의 힘이라고 여겼던 것들이 실제로 만들어지는 장소는 우리 뇌다. 다이어트를 위해 맛없지만 건강한 음식을 선택하거나 미래를 위해 현재의 쾌락을 억제할 때, 작업 기억과 주의 집중의 영역인 배외측전전두엽이 활성화된다. 1 (그림 2) 의지력이나 자제력은 눈앞의 대상을 기억(작업 기억)하고 주의 집중을 해야만 유지할 수 있기 때문이다.여기서 유의할 점이 있다. 뇌가 사용할 수 있는 에너지 양은 회사의 예산처럼 제한적이라는 것이다. 조직에서 한정된 예산을 부서별로 효율적으로 배분하는 것이 중요하듯이 뇌도 한정된 에너지 예산을 영역별로 효율적으로 배분해 사용하게 한다. 뇌의 여러 영역 중에 특히 의지력과 같은 의식적 활동을 담당하는 배외측전전두엽이 활성화되기 위해서는 더 많은 에너지를 소모해야 한다. 여기서 소모라는 개념을 꼭 기억하자. 의지력은 운동할 때 필요한 ‘근력’과 비슷하다. 근력을 사용할수록 점점 힘이 고갈되듯 의지력도 사용하면 사용할수록 줄어든다. 2 의지력에 필요한 에너지가 소모되기 때문이다. 이것은 다음과 같은 간단한 자기 실험으로도 확인할 수 있다.중요한 보고서 작성과 같이 의식적으로 집중해야 할 때, 당신이 정말 좋아하는 음식, 예를 들어 커피, 고급 초콜릿, 맛있는 쿠키 등을 앞에 놓아두고 일을 해보라. 규칙은 그것들을 절대 먹을 수도, 손을 댈 수도 없다. 어떤 느낌이 들까? 시간이 얼마 지나지 않아도 일하기가 무척 힘들다는 것을 느끼게 된다. 집중력에 사용해야 할 뇌의 에너지를 유혹에 맞서려는 의지력에 대부분 소모해 버렸기 때문이다. 3 구성원의 의지력에 호소하지 말자. 우리 뇌가 사용할 수 있는 에너지 총량은 제한적이다. 직원들의 뇌가 에너지를 사용해 처리해야 하는 일은 칭찬 한마디나 소통 캠페인과 같은 조직문화 개선 행동 외에도 매출 실적 달성, 고객 유지 및 발굴 등 무수히 많다. 대개는 조직문화 개선 작업보다 시급한 일들이다. 조직문화 개선에 대한 계속적인 동기부여가 없다면 그들은 당장 시급한 일에 에너지를 사용하게 된다. 이는 즉각적 보상을 추구하는 우리 뇌의 또 다른 속성이기도 하다. 조직문화 개선에 필요한 그들의 의지력은 자연스럽게 약해질 수밖에 없다. 결국 조직문화 개선 작업은 실패하게 되고, 구성원들은 학습된 무력감만 쌓이게 된다.A기업의 조직문화 개선 작업이 실패로 끝날 가능성이 높은 이유도 이 때문이다. 특강이나 외부 교육으로 구성원들의 의지력을 일시적으로 불러일으키는 단기적인 동기부여 방법에는 한계가 있다. 행동을 습관으로 만들어야 한다. 습관이 돼야 행동이 지속되고, 행동이 지속돼야 변화가 임계치를 넘어 새로운 문화로 정착되기 때문이다. 인간 행동 연구의 세계적 전문가 웬디 우드(Wendy Wood) 교수도 그녀의 책 『해빗』에서 의지력과 지속성은 완전히 다른 영역이고, 지속성을 만들어내는 것이 습관이라고 강조하고 있다.습관이란 외부 자극에 대해 무의식적으로 자동화해 반응하는 행동을 말한다. 이렇게 어떤 행동이 습관으로 자리 잡았다면 그 행동은 기술과 습관을 기억하는 선조체(striatum)에서 처리하게 된다. 4 (그림 3) 선조체에서는 행동을 실행할 때 배외측전전두엽과 달리 의식적 처리 과정을 거치지 않기 때문에 에너지 소모가 적다. 행동의 지속에 습관화가 필요한 이유다.앞서 말한 대로 행동을 지속하지 못하는 것은 단순히 의지력의 문제가 아니다. 구성원들이나 당신이 의지력을 유지할 수 있는 건 배외측전전두엽이 주의를 기울이고 있을 때에 한해서다. 처음에 특정한 행동을 시작하기 위해서는 쾌감 중추인 측좌핵의 보상 시스템이 작용해 동기를 부여해야 하지만 습관이 형성되는 선조체는 동기에 별 관심이 없다. 선조체가 관심을 갖는 것은 반복뿐이다. 5 다시 말해, 습관은 반복의 결과일 뿐이다. 따라서 조직문화 개선 활동의 성패는 구성원들이 변화된 행동을 무의식적으로 반복하게 만드는 데 달려 있다고 해도 과언이 아니다.여기에 효과적인 방법이 환경 설계다. 구성원들의 의지에 호소하는 것이 아니라 행동할 수밖에 없는 환경을 만들어주자. 아이가 글을 읽는 행동을 더 많이 하길 원한다면 다음 중 어디 근처에서 사는 것이 유리할까? 공동묘지, 시장, 서당? 맹모삼천지교(孟母三遷之敎) 이야기다. 맹자의 어머니가 자식을 위해 세 번 이사한 것은 그만큼 환경이 중요하다는 것을 강조하는 사례다. 물론 곡소리가 자주 들리는 공동묘지 근처에서도 공부할 수 있고, 시끄러운 시장 안에서도 공부할 수 있다. 그렇지만 인간은 무의식적으로 주변 환경을 통해 본 대로 행동한다. 그렇게 하는 것이 우리 뇌가 에너지 소모를 최소화하는 방법이기 때문이다.은행 창구 앞이 혼란스러웠던 시절이 있었다. 은행 직원들이 질서를 지키자고 아무리 호소해도 별 효과가 없었는데 어느 순간부터 혼란스러움이 사라졌다. 어떤 순간이었을까? 그렇다. 번호표 환경을 만든 순간이었다. 조직에서도 마찬가지다. 사례에서처럼 소통과 협력의 문화를 만들고 싶다면 그 필요성을 강조하며 구성원들의 한정된 의지력에 호소하는 것보다 소통과 협력 행동을 지속할 수밖에 없는 환경을 만드는 것이 훨씬 실효성 있는 방법이다. 예컨대, 아마존은 직원들에게 소통하라고 강조하는 대신 멘토링을 통해 소통이 일어나기 쉬운 환경을 제공한다. 아마존은 사내에서 멘토가 되길 희망하는 사람들의 전문 분야가 등재된 멘토 사이트를 만들었고, 아마존의 정글에서 생존과 성장을 원하는 직원들은 그 사이트에서 누구나 원하는 멘토를 검색하고 선택해 배울 수 있게 했다고 한다. 6 이런 멘토링 과정에 참여한 직원들은 멘토에게 지식과 스킬을 배울 뿐만 아니라 그들과 인간적 유대감 또한 높아지게 된다. 소통이 될 수밖에 없는 환경을 만든 것이다.구성원들이 서로 힘을 합쳐야만 해결할 수 있는 공통 과제를 부여하는 것도 좋다. 과제는 비즈니스 이슈나 관계 강화 등 어떤 것이라도 상관없지만 서로 독립적으로 일을 하고 단순히 그 결과만을 합쳐서 보여주는 과제는 제외다. 소통 활동의 목적에 부합하지 않기 때문이다. 여기에다 피드백 환경 설계까지 덧붙여 준다면 더욱 효과적이다. 피드백을 할 때 가장 중요한 고려 요소는 ‘신속성’과 ‘가시성’이다. 이 두 가지를 고려해 다음과 같은 피드백 환경을 만들어 진행해보자. (그림 4)① 눈에 띄는 장소에 일자와 참가자 이름이 적힌 공통 과제 활동 현황표를 부착한다.② 활동 현황에 따라 색깔이 구분된 스티커를 현황표 옆에 비치한다.③ 매일 업무 시작 전에 스티커를 다른 참가자 이름 칸에 부착한다.④ 어떤 스티커를 부착할지는 스티커 부착 전에 연락해 본인이 결정하게 한다.⑤ 스티커 옆에 서로 연락한 시간을 기재한다.이렇게 만들면 참가자들이 서로 짜고 스티커를 부착해 주는 부작용이 생기지 않을까 걱정하는 사람도 있다. 하지만 이 활동 표는 단계별 활동과 소통 여부를 확인하기 위함이지 평가가 목적이 아니다. 리더는 단계별로 과제 진행 결과만 확인하면 된다. 공통 과제 진행의 여부 자체보다는 반드시 상대와 소통해야 하는 환경을 제공하는 것이 목적이다.비가 올 때까지 기도한다는 인디언 기우제처럼 구성원들에게 습관으로 자리 잡을 때까지 행동을 반복시킨다면 조직문화 개선은 반드시 성공한다. 물론 말처럼 쉽지 않은 일이다. 행동의 반복에 필요한 의지력은 한정돼 있기 때문이다. 그렇기 때문에 무의식적으로 행동할 수밖에 없는 환경을 만들어주는 것이 중요하다.환경 설계는 비단 조직문화에서만 중요한 것이 아니다. 근주자적(近朱者赤), 근무자흑(近墨者黑)이라는 고사성어가 있다. 붉은색을 가까이하면 붉게 물들고, 검은색을 가까이하면 검게 물든다는 말로 사람은 주변 환경에 영향을 많이 받는다는 의미다. 성장과 발전을 원한다면 그것에 유리한 환경을 먼저 만들자. 좋은 콘텐츠를 접하거나 좋은 스승을 만나기 쉬운 환경부터 만드는 것은 어떨까? 예컨대 ‘DBR 스터디 모임’ 같은 공부 모임에 참가하는 것도 추천한다!필자는 성균관대 법학과를 졸업하고 서울대 경영전문대학원(EMBA)에서 석사 학위를 받았다. 현대자동차 교수실에서 전임교수로 활동한 후, 교육컨설팅사인 SM&J PARTNERS를 운영하고 있다. ‘전략(Shaping Strategy)’ ‘브레인 커뮤니케이션 특강’ ‘잡 크래프팅을 통한 업무 몰입’ ‘강의 스킬 및 코칭’이 주된 강의 분야이며 교육생 관점으로 강의를 재미있고 유익하게 전달하는 것으로 높은 평가를 받고 있다. 저서로는 『강사의 탄생: 뇌과학을 활용한 효과적인 강의법』이 있다. 자세한 내용은 홈페이지(http://www.smnjpartners.com)나 페이스북(https://www.facebook.com/smnjpartners)에서 확인할 수 있다.
‘조직문화’ 바꾸고 바꾼다… 기업들 소통 넘어 혁신 중
삼성전자, MZ세대에 기획 위임
‘더 프리스타일’ 글로벌 히트 기록
LG전자, 체질 개선 가이드 제시
구성원이 꼽은 문제 극복안 마련
CJ, 평균 31세 팀원 6명 제품화
LS그룹 ‘피플랩’ 구성 조직 개선
지난 1월 미국 라스베이거스에서 열린 세계 최대 가전·정보기술(IT) 전시회 ‘CES 2022’에서 현지의 눈길을 끈 제품은 단연 삼성전자의 휴대용 스크린 ‘더 프리스타일’이었다. 이 제품은 한국과 중남미, 동남아, 유럽 등에서 예약 물량 완판을 기록한 데 이어 지금도 공급이 수요를 따라가지 못할 정도로 높은 인기를 누리고 있다. 제품의 글로벌 흥행 배경으로 소비자 눈높이에 맞춘 조직문화 혁신이 꼽히면서 기업들의 문화 개선이 잇따르고 있다.3일 업계에 따르면 삼성전자는 핵심 소비계층으로 떠오른 MZ세대 맞춤형 제품을 제작하면서 기획부터 마케팅에 이르는 전 과정을 해당 연령대의 직원들에게 위임했다. 소비자의 요구와 심리를 가장 잘 이해하는 구성원이 프로젝트를 주도해야 성공 가능성이 커진다는 판단에서다. 제품 기획, 서비스, 디자인, 마케팅 등 주요 과정을 비교적 연차가 낮은 MZ세대 구성원 4명이 주도했고, 삼성전자는 이 과정을 업무 혁신에 따른 성공 사례로 꼽기도 했다.유통업계에서도 기존의 하향식 의사구조가 아닌 젊은 직원들이 자신의 아이디어를 사업화하는 사내벤처팀을 통한 제품화 움직임이 나오고 있다. CJ제일제당은 최근 평균 나이 31세 팀원 6명으로 짜인 사내벤처팀의 아이디어를 실제 스낵 제품으로 탄생시켰다.CJ제일제당 관계자는 “상사들이나 임원 결재, 보고 등을 옥상옥으로 거쳐야 하는 기존의 사업화 방식이 아니라 젊은 직원들이 100일간 기존의 업무를 멈추고 스스로 아이디어를 내 모든 결정의 주체가 돼 세상에 없던 제품을 선보이는 것인 만큼 근무 방식도 파격적이지만 조직에 도전적이고 혁신적인 문화를 퍼뜨리고 있다”고 말했다.LG전자는 조직 체질 개선을 목표로 이날 조직문화 혁신 가이드라인을 구성원들에게 제시했다. 조주완 LG전자 사장은 이날 온라인으로 진행한 내부 소통 행사에서 구성원들이 직접 꼽은 조직의 문제점을 소개하면서 구체적인 극복 방안을 공유했다.LG전자가 지난 3개월간 진행한 내부 설문조사에서는 ‘소통의 어려움’, ‘보고를 위한 보고’, ‘느린 실행력’ 등이 개선이 시급한 문제점으로 꼽혔다. 해당 조사에서는 “우리 회사는 엉덩이가 큰 공룡처럼 앉아 있다”, “위로 갈수록 잘 듣지 않는 것 같아 소통이 어렵다”, “일주일 내내 회의용 보고장 표만 만든 적도 있다” 등의 고충이 이어졌다.이에 LG전자는 ‘생각 위에 직급을 올려놓지 말자’, ‘보고의 군살은 빼고, 행동의 근육을 키우자’, ‘LG전자는 공룡이 아니다. 나비처럼 날아 벌처럼 쏜다’ 등 조직문화 개선을 위한 세부 실천강령을 만들었다. 조 사장은 “변화를 주도하는 기업들은 강력한 조직문화를 가지고 있다”면서 “미래를 주도하기 위해 민첩하고 즐거운 LG전자만의 조직문화를 만들어 가자”고 당부했다.LS그룹은 “왜 조직 간 협업이 안 되는지 원인을 찾고 실질적인 해결법을 강구해 달라”는 구자은 그룹 회장의 지시로 올해 초 조직문화 혁신을 위한 별도 조직인 ‘피플랩’을 구성했다. 피플랩은 데이터 기반 인사관리 조직으로, 조직 문화나 성과 보상 체계, 차세대 리더 발굴·육성 방안 등 조직의 총체적인 전환을 계획하고 있다.박성국 기자정서린 기자
해외 기업문화 우수 혁신사례 2가지
4차 산업혁명, MZ세대의 등장, 코로나19의 확산 등 여러 상황이 맞물리며 기업문화 를 새롭게 바꾸려는 시도가 늘어나고 있습니다. 특히 퇴사를 새로운 시작이라고 여기는 MZ세대의 생각 앞에 ‘일하기 좋은 회사’를 만들고자 하는 기업이 늘고 있는데요. 변화하는 세상과 인식에 따라 기업문화 혁신 은 인재 유치와 기업의 발전을 위해 피할 수 없는 관문이 되고 있습니다.
하지만, 오랜 세월동안 축적해 온 기업문화 를 한 번에 바꾸기란 어렵습니다. 조직문화 혁신 이 성공적일 것이라 확신하기도 어렵죠. 그래도 방법이 없는 것은 아닙니다. 다른 기업의 조직문화 사례를 참고하면, 어떤 기업문화 가 우리 회사에 잘 맞을지 판단하기도 쉬워집니다.
이번 포스트에서는 참고하기 좋은 마이크로소프트의 기업문화 혁신 과 구글 조직문화 사례 에 대해 이야기 해 보겠습니다.
인사담당자를 위한 MZ세대 조직문화 특징 – 지금 보러 가기
1. 마이크로소프트(Microsoft)사의 기업문화 혁신 사례
1) 마이크로소프트의 위기와 CEO 사티아 나델라의 혁신
조직문화 개선 우수사례로 가장 먼저 꼽히는 마이크로소프트의 기업문화 혁신 사례부터 알아보겠습니다.
MS는 누구나 알고 있는 IT기업입니다. 하지만, PC가 모바일에 밀리게 된 데에 더해 구글, 애플 등 새로운 혁신적 IT 기업의 등장으로 더이상 변화를 주도하지 못하는 올드한 IT 기업의 이미지를 갖게 되었죠. 2000년대 중반, IT업계에서는 마이크로소프트는 이제 죽었다며, 미래가 기대되지 않는 기업으로 이야기 되기도 했습니다. 2000년 이후 추진했던 신사업들이 모두 수포로 돌아가, 암울한 미래가 예견되어 있었죠.
그런데, 최근 들어 마이크로소프트의 주가가 고공행진하며, 새롭게 떠오르는 IT기업에 못지 않는 주가 상승률을 보여주고 있습니다. 2018년 11월, 세계 시가총액 1위를 차지하기도 하며, 마이크로소프트는 16년 만에 다시 왕위 자리를 탈환했습니다. 이러한 마이크로소프트의 부활에는 CEO 사티아 나델라의 기업문화 혁신 과 조직문화 혁신 이 있었습니다.
2) 새로운 비전의 제시, 미래를 위한 투자
CEO 나델라의 취임 이전, 마이크로소프트는 창업자 빌게이츠가 만든 윈도우(windows)를 놓지 못했습니다. 모바일 트렌드가 분명했음에도 윈도우 중심으로 모바일 트렌드를 따라가기 바빴죠.
CEO가 된 사티아 나델라는 ‘모바일 퍼스트, 클라우드 퍼스트’라는 새로운 마이크로소프트의 비전을 제시했습니다. 이와 동시에 마이크로소프트를 ‘플랫폼과 생산성을 제공하는 회사’로 재정의합니다. 기존 윈도우 중심의 사업에서 벗어나 클라우드, 모바일 등 미래 성장성과 가치가 있는 사업에 투자를 집중한 것이죠.
또한, 마이크로소프트의 미래는 혼합현실, 인공지능, 양자컴퓨팅에 있다며, 3가지 부문에 집중 투자하기 시작합니다. 현재와 과거에 머물지 않고, 미래를 위해 투자하기 시작한 것이죠.
이에 마이크로소프트는 점차 다시 혁신의 이미지를 되찾아 가고 있습니다. 클라우드 전체를 기준으로 아마존과 어깨를 나란히 해도 된다는 이야기를 들을 만큼 많은 성장을 이뤄 내고 있죠. 최근 마이크로소프트는 게임사 ‘액티비전 블리자드’를 인수하기도 하며, XBOX로 시작했던 게임 산업에도 더 많은 공을 들이겠다는 의지를 보여 주었습니다. 그렇게 MS는 ‘성공적인 기업문화 혁신 ‘하면 제일 먼저 꼽히는 기업으로 사람들에게 각인되었습니다.
3) 개방적 조직문화로의 혁신
과거 마이크로소프트는 폐쇄적인 분위기가 강했습니다. 소통을 막는 칸막이 방식, 개인 평가 중심의 기업문화 등 딱딱하고, 형식적인 분위기가 지배적이었습니다. ‘하던 대로 하기’, ‘고정된 사고방식’은 이러한 폐쇄적인 분위기에 뒤따라올 수밖에 없었습니다.
딱딱한 분위기와 고정관념을 깨기 위해 나델라는 조직문화 혁신 을 단행합니다. 제일 먼저 나델라는 CEO 자리에 앉자 마자 다양한 지역, 직무의 직원을 직접 만나 마이크로소프트의 상황과 문제 원인을 그대로 듣습니다. 17개월동안 마이크로소프트의 문제를 직원들에게 직접 들은 나델라는 새롭게 기업문화 철학과 핵심 가치를 정립하는데요. 기존, 경쟁문화였던 기업문화 를 성장 문화로 바꾸기 위해 노력합니다. 과거 ‘Know it all(내가 모든 것을 알아야 한다)’ 경쟁 문화에서 ‘Learn in all(누구든 배우면 된다)’ 성장 문화로 조직문화 혁신 을 꾀한 것이죠.
나델라는 성장 문화의 확립을 위해 조직문화 혁신 방법으로 ‘영향력(IMPACT)’이란 개념을 선택했습니다. 개인을 평가하는 지표로 기존에는 숫자 중심의 방식이 사용됐다면, 이제는 ‘다른 부서나 사람의 성공에 내가 어떤 영향을 미쳤냐’를 평가하는 방식으로 변경한 것이죠. 혼자서 어떤 성과를 냈는지가 아닌, 어떻게 돕고, 어떤 도움을 받아서 성과를 내게 되었는지 평가하는 방식으로 ‘함께 일하고, 성장하는’ 가치를 평가하게 되었습니다.
성장 조직문화 의 정립은 4차 산업혁명시대처럼 빠르게 변화하는 시대에 걸맞는 기업문화 혁신 방향이었습니다. 새로운 문화와 산업에 과감히 뛰어들 줄 알아야 할 만큼, 해마다 산업은 변화했고, 새로운 것들이 생겨났기 때문입니다.
한 눈에 확인하는 이력서, 손쉬운 협업 평가까지! 쉽고 편한 채용 솔루션, 그리팅 – 지금 보러 가기
2. 구글(Google)사의 혁신적 조직문화
1) 구성원들을 믿는 문화
블라인드가 선정한 재직자가 행복한 기업 TOP9에 당당하게 자리매김한 구글코리아, 가장 낮은 별점을 준 재직자의 평이 ‘신의 직장’인 구글 코리아!
구글코리아 재직자는 블라인드를 통해 “개개인이 최고의 역량을 낼 수 있도록, 회사에서 물심양면으로 지원하고, 자율적으로 모두가 성실히 일할 수 있는 기업문화 덕분에 행복한 것 같다”며 구글코리아의 기업문화 를 긍정적으로 평하였습니다. 도대체 구글 조직문화 는 어떤 문화를 가지고 있길래 이런 평가를 받을 수 있을까요?
구글 조직문화 는 혁신 중심적이기로 유명합니다. ‘실패보다 혁신을 중요하게 생각하는 조직’이라고 표현할 만큼 ‘혁신’을 구글 조직문화 에서 중요한 가치로 이야기하는데요. 그만큼 구글은 업무 자율성이 높고, 실패에 관대합니다. 때문에 자유로운 기업문화 가 자리잡고 있고, 도전을 두려워하지 않는 분위기가 구글 조직문화 에 녹아 있습니다.
이 밑바탕에는 ‘믿음’이 있습니다. 구글의 기업문화 는 ‘구성원들을 믿는 문화’에서 옵니다. 직원의 가능성과 선한 의도를 믿고, 그들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 전폭적으로 서포트하는 것입니다.
Google 채용정보 SEO 하는 방법 – 지금 보러 가기
2) 활발한 피드백
구글에서 성과를 평가할 때에는 동료와 팀을 어떻게 도왔는지가 중요한 평가요소 중 하나입니다. MS와 마찬가지로 경쟁보다 함께 성장하는 조직문화 를 중시하는 것인데요. 협업을 통한 성장을 중요한 가치로 꼽는 만큼 활발한 소통과 피드백 문화가 구글 조직문화 로 단단하게 자리잡고 있습니다.
활발한 피드백에는 비판적인 의견도 있지만, 절반 이상이 잘한 일에 대한 칭찬을 차지한다고 하는데요. 구글 조직문화 안에서 재직자들은 이미 잘 한 일에 대해 구체적으로 평가하며, 재직자들은 모두가 함께 성장할 수 있는 방향을 고민합니다.
구글에서는 리더들이 자신의 약점과 실패 경험, 배운점 등을 솔직하게 공유하면서 구성원들의 실패에 대한 두려움을 없애는 데에 많은 노력을 가합니다. 이를 통해 회사에 모인 동료들은 경쟁 상대가 아니라 협업 대상이며, 함께 성장해야 함을 보여 줍니다. 그래서 구글은 누가 어떻게 무엇을 도와 성과까지 이뤄 낼 수 있었는지, 긍정적인 피드백이 활발한 조직문화 를 조성할 수 있었습니다.
이번 게시글에서는 마이크로소프트와 구글의 기업문화 혁신 사례와 조직문화 혁신 사례를 알아보았습니다. 두 기업은 모두 공통적으로 경쟁보다 성장을 추구하는 기업문화 를 장려했다는 사실을 알 수 있었습니다. 성공적인 조직문화 확립을 위해 어떻게 구성원들이 성장, 협업하도록 만들 것인지에 대한 숙고가 필요해 보입니다.
기업문화 혁신을 위한 6원칙
2014년 취임 이후 MS를 시가총액 1위의 자리로 되돌려 놓은 사티아 나델라는 MS의 문제는고정관념, 자만심, 도전하지 않는 문화라 진단했습니다. 주가 하락은 현상일 뿐, MS의 진짜 문제는 문화에 있다고 판단한 것입니다. 사티아 나델라는 아무리 전략을 잘 짜고, 방향 설정을 잘 해도 결국 사람과 문화를 바꾸는 것이 핵심이라 강조하며 그의 최우선 업무를 ‘회사 문화의 큐레이션’으로 정했습니다. 이후 회사의 미션부터 새로 세웠습니다.
MS의 새로운 미션은 ‘지구 상의 모든 사람, 조직에게 더 많은 성취를 할 수 있도록 힘을 주는 것’ 이었습니다. ‘모든 가정의 책상에 PC를 두게 하자’는 빌 게이츠 시대의 미션이 완전히 뒤집힌 것이지요. MS 혁신 사례가 조명받는 이유는 문화가 가진 힘과 전통적인 기업도 변화에 성공할 수 있다는 것을 보여주기 때문일 것입니다.
이번 포스트에서는 ‘일할 맛 나는 회사’를 만들기 위해 조직의 정체성과 문화를 개선하고 있는 기업들의 사례를 여섯 가지 핵심 키워드와 함께 알아보도록 하겠습니다.
기업문화 혁신을 위한 6원칙
1. 원칙 재정비
기업문화 혁신은 변화의 목적과 추구하는 미래상을 명확히 하는 것으로부터 출발해야 합니다. 기존의 행동양식이 왜 적합하지 않으며 어떻게 변해야 하는지에 대한 설명 없이 변화와 혁신만을 강조하면 구성원들의 피로와 혼란만을 가중시킬 수 있습니다.
경영위기에 처했던 MS는 ‘원래 잘난 사람들의 고정된 사고방식’ 집단에서 ‘끊임없이 학습하는’ 조직으로 전환하는 성장 마인드셋 을 새로운 조직문화 가치로 정립하며 부활했습니다. 경직된 사고방식은 ‘하던 대로 하는 분위기’를 낳고 부정적 피드백을 공격으로 받아들이게 하지만 성장 중심의 사고방식은 실패하더라도 교훈을 얻을 수 있는 유연한 사고의 원동력으로 작용해 도전정신을 고취할 수 있다고 생각했기 때문입니다. 이러한 원칙을 바탕으로 MS는 혁신적인 조직으로 탈바꿈하고 시가총액 1위 자리를 16년만에 재탈환했습니다.
을 새로운 조직문화 가치로 정립하며 부활했습니다. 경직된 사고방식은 ‘하던 대로 하는 분위기’를 낳고 부정적 피드백을 공격으로 받아들이게 하지만 성장 중심의 사고방식은 실패하더라도 교훈을 얻을 수 있는 유연한 사고의 원동력으로 작용해 도전정신을 고취할 수 있다고 생각했기 때문입니다. 이러한 원칙을 바탕으로 MS는 혁신적인 조직으로 탈바꿈하고 시가총액 1위 자리를 16년만에 재탈환했습니다. 직원 5명의 스타트업에서 1,400명 규모의 중견기업으로 성장하는 과정에서 빠른 실행력을 잃었다고 판단한 티몬은 건강한 스타트업으로 회복하기 위한 문화 전환을 추진했습니다. 온라인 쇼핑시장 경쟁 심화로 성장세가 둔화되는 상황에서 조직 규모 확대로 관료주의적 분위기가 자리잡았고 가장 빠르게 혁신해야 하는 시기에 가장 실행력이 느려진 상황이었습니다. 티몬은 ‘스타트업 정신 복귀’를 강조하며 구성원 모두가 쉬운 일만 찾지 않고 옳은 일을 통해 스스로를 이기는 Winning Culture를 기업문화 원칙으로 정했습니다.
2. 일관되고 지속적인 메시지
기업문화는 단번에 만들어지는 것이 아닙니다. 조직의 구성원들의 사고와 행동 양식의 총체이기 때문입니다. 기업문화가 표방하는 철학이 구성원의 일상에서 생명력을 가져야 성공적으로 혁신할 수 있습니다. 이를 위해서는 장기적인 관점에서 일관된 메시지를 전달하는 것이 중요합니다.
MS는 ‘기업문화 개선은 종료일이 정해져 있지 않은 여정이다’ 라며 다양한 커뮤니케이션 방식을 통해 직원들에게 완전히 체화 때까지 일관되게 메시지를 전달하여야 한다고강조했습니다. 어떤 상황에서도 ‘성장 마인드셋’이라는 문화 원칙이 우선한다는 일관된 메시지는 실적 부진 시 저성과를 비난하던 조직 분위기를 실패에도 ‘What did you learn?’을 묻는 분위기로 전환시켰습니다.
라며 다양한 커뮤니케이션 방식을 통해 직원들에게 완전히 체화 때까지 일관되게 메시지를 전달하여야 한다고강조했습니다. 어떤 상황에서도 ‘성장 마인드셋’이라는 문화 원칙이 우선한다는 일관된 메시지는 실적 부진 시 저성과를 비난하던 조직 분위기를 실패에도 ‘What did you learn?’을 묻는 분위기로 전환시켰습니다. 두산그룹 역시 기업의 핵심가치인 ‘Credo’를 선포하고 이를 내재화하기 위한 변화관리 활동을 지속적으로 추진했습니다. 특히 ‘조직에서 자주 쓰이는 언어가 구성원의 사고와 행동을 Framing한다’는 점에 착안해 일하는 방식을 정의하는 핵심문구를 지속적으로 노출했습니다.
3. 본질과 핵심에 집중
형식주의와 결별하고 효율을 추구하는 모습을 통해 ‘조직은 원래 그렇다’는 구성원의 고정관념을 깨고 본질과 핵심이 아니라면 과감하게 기존 관행과 결별하는 문화를 만들 수 있습니다.
“MD의 일은 경쟁사보다 빠르고 저렴하게 상품을 확보하는 것인데 보고서 작성에 시간을 허비하고 있었습니다. ‘다른 방법은 없을까?’ 같은 근본적인 질문을 던져보았습니다”
티몬은 권한조정과 업무공유시스템 개발을 통해 ‘보고말고 공유’하는 문화를 만들고 있습니다. 업무의 효율적 추진과 성과를 위해 생긴 절차, 규정, 보고체계가 목적 그 자체가 되어 버리면서 조직 내 비효율이 만연했기 때문입니다. 문서는 ‘핵심 메시지만’, 이메일은 ‘단도 직입적으로 용건만’ 말하는 캠페인을 통해 업무전반의 형식주의를 타파하고 속도를 높이기 위해 노력을 단행했습니다.
티몬은 권한조정과 업무공유시스템 개발을 통해 ‘보고말고 공유’하는 문화를 만들고 있습니다. 업무의 효율적 추진과 성과를 위해 생긴 절차, 규정, 보고체계가 목적 그 자체가 되어 버리면서 조직 내 비효율이 만연했기 때문입니다. 문서는 ‘핵심 메시지만’, 이메일은 ‘단도 직입적으로 용건만’ 말하는 캠페인을 통해 업무전반의 형식주의를 타파하고 속도를 높이기 위해 노력을 단행했습니다. “PPT 특성상 시각적 효과가 중요해 본질을 고민하기보다 외양을 꾸미는데 시간이 허비되었고 PPT 잘 하는 사람이 일 잘하는 사람이 되고 있었습니다.”
현대카드는 ‘제로 PPT 정책’을 통해 비본질적인 문서 꾸미기 작업을 없애고 핵심 컨텐츠에 집중할 수 있게 했습니다. Market Place(실장급 이상이 아젠다 없이 자유토론, 정보공유하는 회의), Focused Meeting(CEO 포함 경영진이 토론을 통해 현장에서 바로 결정하는 회의)와 같은 회의체를 통해 의사결정의 속도를 향상시켰습니다.
4. 디지털 기술로 Nudge
많은 기업들이 업무 효율화를 강조하지만 일하는 방식은 조직전반의 관행에 걸친 문제이기 때문에 개인의 변화 시도만으로는 개선에 한계가 있습니다. 직원에게 업무효율화를 강조만 하기 보다는 조직 전반의 업무 관행을 바꾸는 업무지원 시스템 도입으로 직원들의 일하는 행동과 일하는 방식의 변화를 이끌어 낼 수 있습니다.
티몬은 ‘티몬 WIKI’개설을 통해 정보 공유를 극대화했습니다. 두 번 이상 동일한 질문을 받으면 답을 문서로 작성해 클라우드로 남기고 해당 링크를 공유하는 아마존의 사례를 벤치마킹 한 것입니다. 업무 메뉴얼과 품의 작성법 등 회사생활에 관한 모든 정보를 누구나 자유롭게 작성할 수 있습니다. 이에 따라 티몬은 내부 정보 흐름이 크게 개선되고 동일한 질문이나 자료 요청이 감소해 현업의 업무 효율이 크게 증가했습니다.
한 것입니다. 업무 메뉴얼과 품의 작성법 등 회사생활에 관한 모든 정보를 누구나 자유롭게 작성할 수 있습니다. 이에 따라 티몬은 내부 정보 흐름이 크게 개선되고 동일한 질문이나 자료 요청이 감소해 현업의 업무 효율이 크게 증가했습니다. MS의 사티아 나델라는 MS부활의 비결로 목적과 대상별로 다양하게 활용할 수 있는 업무 툴을 꼽습니다. 비서실과의 단발성 커뮤니케이션을 위한 Onenote, 세계 각 국의 임직원들과 협업을 지원하는 Teams, 전 직원과 소통하기 위한 기업용 SNS Yammer 등 소통 대상과 소통 목적에 맞는 업무 툴을 활용하여 면대면 회의와 계단식 보고 문화를 줄였습니다.
5. 기업문화 전담팀 활용
기업문화팀을 개설하고 이들에게 전폭적인 권한과 신뢰를 주지 않으면 기업문화 혁신은 어렵습니다. 실제로 기업문화가 좋은 기업에서는 문화 전담팀이 나서 조직 곳곳의 숨은 문제를 해결하는 경우가 많습니다. 기업문화 개선은 오랜 시간을 들여 직원들의 고착화된 생각과 행동을 바꾸는 일이기 때문에 잘못된 관행을 지적하고 관여할 수 있는 전폭적인 권한을 전담팀에 부여하는 것이 중요합니다.
“기업문화팀은 자리에 앉아 일하는 경우가 거의 없습니다. 저격수처럼 회사 곳곳을 다니며 이 부서에, 이 사람에게 무슨 일이 있는지 파악하고 지원하기 위해 고민합니다.”
티몬 기업문화실은 직원의 애로사항을 수렴해 해결방안을 제안하고 있어 조직내 신뢰도가 높은 데다 변화에 역행하는 구성원의 행동에 대해 직간접적인 패널티를 줄 권한이 있어 혁신을 빠르게 정착시킬 수 있었습니다. 티몬 기업문화팀의 업무가 성공적으로 수행될 수 있는 것은 구성원들의 다양한 목소리를 들을 수 있는 권리와 임원을 비롯한 전 직원에게 변화를 요구할 수 있는 실질적인 힘, 기업문화실에 대한 조직원의 지지가 있었기 때문입니다.
티몬 기업문화실은 직원의 애로사항을 수렴해 해결방안을 제안하고 있어 조직내 신뢰도가 높은 데다 변화에 역행하는 구성원의 행동에 대해 직간접적인 패널티를 줄 권한이 있어 혁신을 빠르게 정착시킬 수 있었습니다. 티몬 기업문화팀의 업무가 성공적으로 수행될 수 있는 것은 구성원들의 다양한 목소리를 들을 수 있는 권리와 임원을 비롯한 전 직원에게 변화를 요구할 수 있는 실질적인 힘, 기업문화실에 대한 조직원의 지지가 있었기 때문입니다. 현대카드 기업문화팀은 조직내 최고의 협업파트너로 자리매김했습니다. 외부프로젝트수주지원 뿐 아니라 관리부서(IT, HR등)와도 수시로 협업하고 있습니다. 하나의 예로 IT팀과 공동 PM이 되어 현대카드의 일하는 방식과 사용자 반영할 수 있는 업무용 모바일 메신저 개선했습니다. IT관점에서 기능중심으로 선정된 기존 업무용 모바일 메신저는 사용자 편의성이 부족하여 이용률이 매우 낮았지만 기업문화팀과 협업을 통해 ‘현대카드답게’ Customizing된 신규 메신저의 이용률은 85% 수준으로 상승했습니다.
6. 리더십으로 완성하라
기업문화가 좋은 기업일수록 CEO를 포함한 모든 리더가 예외없이 기업문화의 중요성을 인식하고 변화를 적극적으로 주도해야 합니다. 고위급 리더일수록 변화 과정에서 ‘열외’가 되는 경우가 많은데 의사결정의 윗 단계에 위치한 리더의 생각에 따라 문화의 방향이 결정될 뿐만 아니라 리더의 솔선수범이 있어야 변화에 대한 구성원의 신뢰와 동참의지가 높아집니다.
사티아 나델라는 CEO를 맡은 후 다양한 지역과 직무의 직원을 직접 만나며 MS가 직면한 상황과 문제원인에 대한 ‘날 것 그대로’의 의견을 경청했습니다. 이러한 17개월 간의 여정을 통해 MS의 새로운 기업문화 철학과 핵심 가치를 정립할 수 있었습니다. 새롭게 정립한 원칙은 CEO를 포함한 모두에게 예외없이 적용됩니다.
한 예로 사티아 나텔라는여성 엔지니어를 위한 외부행사에서 남녀 간임금격차에 대한 의견을 묻는 질문에 ‘열심히 한다면 왜 성과를 걱정하는가?’라는 답변 후 큰 사회적질타를 받았습니다. 행사 직후 그는 자신이 여성 엔지니어의 현실에 무지했으며 다양성을 존중하는 MS의 원칙을 어겼음을 사과하고 본인이 깨달은 점을 밝히는 이메일을 전직원에발송했습니다. 이는 ‘실수에서 배운다’는 MS의 성장마인드 원칙이 수사적 문구가 아닌 매순간 누구에게나 적용되는 것임이 조직 내에 상징적으로 각인되는 계기 로 작용했습니다.
한 예로 사티아 나텔라는여성 엔지니어를 위한 외부행사에서 남녀 간임금격차에 대한 의견을 묻는 질문에 ‘열심히 한다면 왜 성과를 걱정하는가?’라는 답변 후 큰 사회적질타를 받았습니다. 행사 직후 로 작용했습니다. 두산 그룹은 리더의 솔선수범을 위해 구체적인 실천과제를 선정하는 것이 중요하다고 생각했습니다. 그 일환으로 리더들이 모여 Credo(두산의 경영철학과 일하는 방식) 구현을 위해 놓친 것은 없는지 성찰하고 리더가 지원할 사항을 논의하는 Credo council을 개최하고 있습니다. 예를 들어 ‘팀장이 휴가를 안쓴다’는 의견이 수렴되면 그 이유를 파악하고 ‘팀장 오프제’나 ‘휴가시 액티비티 지원’ 등 해결방안을 ‘Credo Council’의 안건으로 선정하고 논의해 개선합니다.
이번 아티클에 포함된 사례는 대한상공회의소가 개최하는 ‘기업문화 커피살롱’에 공유된 발표사례를 기반으로 작성한 것입니다.
공직 조직문화 혁신, 이것만 명심하세요!
공직 조직문화 혁신, 이것만 명심하세요!
｢조직문화 혁신 10｣ 영상으로 조직문화 개선 실천방안 확산 추진
등록일 : 2021.08.08. 작성자 : 혁신기획과 조회수 : 2127
행정안전부(장관 전해철)는 조직문화 개선을 위한 핵심 실천방안 10가지를 담은 ｢조직문화 혁신 10｣ 영상*을 제작하고 중앙행정기관 및 광역 지방자치단체에 8월 9일(월) 송부한다고 밝혔다.
자세한 내용은 첨부를 참고하시기 바랍니다.
* 담당자 : 혁신기획과 김나영(044-205-2219) 행정안전부(장관 전해철)는 조직문화 개선을 위한 핵심 실천방안 10가지를 담은 ｢조직문화 혁신 10｣ 영상*을 제작하고 중앙행정기관 및 광역 지방자치단체에 8월 9일(월) 송부한다고 밝혔다.자세한 내용은 첨부를 참고하시기 바랍니다.* 담당자 : 혁신기획과 김나영(044-205-2219)
행정안전부(장관 전해철)는 조직문화 개선을 위한 핵심 실천방안 10가지를 담은 ｢조직문화 혁신 10｣ 영상*을 제작하고 중앙행정기관 및 광역 지방자치단체에 8월 9일(월) 송부한다고 밝혔다.
자세한 내용은 첨부를 참고하시기 바랍니다.
* 담당자 : 혁신기획과 김나영(044-205-2219)
‘요즘 것들’ MZ세대, 기업문화 혁신의 중심에 서다
톡톡 튀는 사업 아이디어 ‘휘뚜루마뚜루’ 제안하세요
MZ세대 성장 욕구 채워줄 ‘디스커버리 랩 Discovery Lab ‘
지친 마음 방치하지 않도록, 상담센터 ‘마음, 쉼’
전문 마사지사의 손길로 피로 해소, 마사지센터 ‘힐링큐브’
시대의 요구 주 4일제 ‘드림데이’
실질적 변화 선도하는 ‘주니어보드’
모든 구성원은 자신만의 이야기를 담은 존재, ‘유퀴즈온더태광’
그룹홈 퇴소 아동 지원을 위한 ‘마스크 클라우드 펀딩’
세대 갈등은 필연 아냐, 대화로 풀자 ‘온라인 소통방’
‘막내 직원이라 차 응접 전담하라니?’ MZ세대 불만 개선
이제 거의 일반명사화된 ‘요즘 것들’이란 말이 딱히 MZ세대만을 지칭하는 용어는 아니지만, 기성세대에겐 MZ세대가 신인류처럼 이해하기 힘든 ‘요즘 것들’인지라 그들의 사회 유입은 근 몇 년 내내 장안의 화제였다. 그러나 독특하고 획기적이라고만 여겨온 MZ세대가 주류로 성장하면서, 기업들은 이제 그들과 소통하지 않을 수 없게 됐다. 다양한 소통의 시도를 대표적인 몇 개 기업의 사례를 통해 살펴보려 한다.가치를 중시하는 MZ세대 사원들은 본인이 속한 조직이 사회적 가치를 얼마나 담보하고 실현하는지가 조직에 대한 만족도를 결정하는 데 큰 영향을 미친다. 따라서 이윤을 남기는 것이 필연적 목표일 수밖에 없는 사기업의 비즈니스라도 동시에 공익성이 있고 윤리적이기를 바란다. 롯데물산은 MZ세대의 이런 특성과 톡톡 튀는 아이디어를 경영 전략에 반영하고자 했다.사업 관련 아이디어를 낼 수 있는 기존 제도가 있었지만 제안의 범위나 형식 등이 정해져 있던 반면, ‘휘뚜루마뚜루’는 사원들이 회사 경영에 필요한 아이디어라면 무엇이든 자유롭게 제시할 수 있도록 어떤 정해진 틀도 없이 익명으로 아이디어를 접수하게 했다. 이름도 그래서 ‘가리지 않고 이것저것’이란 뜻을 가진 순우리말 ‘휘뚜루마뚜루’로 짓고 지난 3월, 제도를 첫 시행했다.1위를 차지한 아이디어는 롯데월드몰 곳곳에 설치된 대형 광고 전광판 ‘미디어 샹들리에’를 고객 참여 공간으로 활용하자는 내용이다. 현재 광고 상영 위주로 사용되는 이곳에 고객들이 직접 제작한 프로포즈 영상이나 자신만의 광고 등을 내걸 수 있게 하자는 취지다. 2등은 롯데월드몰 내 ‘비건 에비뉴’를 만들고, 그 안의 매장들을 비건 전문 F&B와 제로웨이스트 제품 편집샵으로 구축하자는 아이디어다. 상위 10위 안에 든 제안 중 당장 7월에 실행 예정인 것도 있다. 롯데월드타워와 롯데월드몰 지하주차장 내 소화전이 설치된 곳의 기둥 색을 다르게 입혀 소화전 위치를 더 눈에 띄게 만들자는 아이디어다.’디스커버리 랩(이하 ‘디랩’)’은 지난 3월 도입된 사내 학습 동아리 지원제도다. 자기계발을 중시하는 MZ세대 사원들은 주어진 자리에 안주하는 것에 만족하지 않고 더 발전하고자 하는 성향이 있는 것으로 잘 알려져 있다. 이런 MZ세대의 특성에 맞춤형으로 고안한 아이디어가 디랩으로, 부서에 상관없이 자유롭게 스터디를 꾸리도록 권장하고 학습 활동을 지원한다. 아직 도입 초기로 현재 네 팀이 활동하고 있으며, 학습 주제는 직무 관련 주제로 선정한다. 현재 각 팀이 ▲조직문화 트렌드 ▲롯데월드타워 안전 관리 ▲포스트 코로나 오프라인 매장 현황과 미래 ▲스마트오피스라는 네 가지 주제로 자체 스터디를 운영하고 있다.필요한 도서나 온라인 강의 비용은 회사에서 전액 지원하며, 온오프라인 모임을 위한 간식비도 지급한다. 외부 세미나 혹은 강의에 참석할 경우엔 별도의 학습 비용을 추가 지원하고, 향후 동아리원들이 요청할 경우 사내에 외부 강사를 초청해 강의를 오픈하는 방식도 검토 중이다.에듀윌은 지난해 3월, 사내 심리상담센터 ‘마음, 쉼’을 오픈했다. 한국상담학회와 한국상담심리학회 1급 자격증을 소지한 전문 상담사가 상주하는 ‘마음, 쉼’ 센터는 여느 상담센터와 같이 개인의 정신적·심리적 문제들을 진단받고 털어놓으며 해결점을 찾아간다. 보편적인 개인 상담 외에 팀 상담도 있어, 팀 빌딩과 상호 이해를 위한 목적으로 참여하기도 하고, 비슷한 고민이 있는 두 명 이상이 원할 때 함께 상담을 받기도 한다.개인 상담 주제는 회사 적응이나 회사 생활 스트레스부터 더 사적인 개인의 정신건강 문제, 부부관계, 자녀관계까지 다양하다. 1회 상담은 30~50분으로, 오전 10시~오후 6시까지의 센터 운영 시간 내라면 근무시간에도 이용할 수 있다. 사내 그룹웨어에 ‘마음, 쉼’ 상담예약시스템이 있으며 예약 한 시간 전까지 신청하면 당일 신청도 가능해 마음이 답답하고 스트레스가 쌓여감을 느낄 때 바로 상담을 예약할 수 있다. 본사 외 학원 근무 임직원들을 위해 출장상담 및 전화·화상 상담도 운영 중이다.2019년 6월 오픈한 마사지센터 ‘힐링큐브’는 고급목재를 이용한 인테리어부터 마사지를 받는 환경까지 전문 마사지샵과 같은 컨디션을 자랑한다. 예약 시간에 방문하면 전용 마사지복으로 환복 후 헬스키퍼의 마사지를 받는다. 회당 시간은 30분으로 하루 한 번 이용할 수 있고, ‘마음, 쉼’ 센터와 마찬가지로 그룹웨어 내 예약시스템을 통해 예약하며 이 역시 근무시간을 이용할 수 있다. 헬스키퍼는 오전 10시부터 오후 6시까지 근무하는, 또 다른 에듀윌 구성원이다. 따라서 헬스키퍼의 하루 안마횟수는 1인당 총 8회로 제한하고 30분 안마 후 30분은 무조건 쉬는 것으로 정해 힘든 스케줄을 무리하게 소화하지 않도록 배려했다. ‘힐링큐브’ 마사지센터 안에는 안마를 받을 수 있는 룸 외에도 수면실과 수유실이 총 열 개 구비돼 있다.워라밸을 중시하는 MZ세대의 사회 진출로, 비현실적으로 여겨지던 ‘주 4일제 근무’가 이제 빼놓을 수 없는 시대의 소명으로 떠오르는 분위기다. 에듀윌에서는 2019년부터 주 4일 근무제를 전면적으로 실시하고 있다. 꿈에 그리던 주 4일제라 자체적으로 만든 이름은 ‘드림데이’다. 휴무 요일은 정해져 있지 않다. 부서 특성과 부서 간 협업을 고려해 팀별로 두 개 요일이 지정돼 있고 그 안에서 임직원들이 매주 자율적으로 하루를 선택해 쉬는 형태로 운영하고 있다.태광산업에서 2017년 도입한 주니어보드는 2021년 5기를 맞아 전원 MZ세대인 위원들이 한창 활발히 활동 중이다. 태광산업은 석유화학사업본부와 섬유사업본부로 나누어져 있고, 각 본부 사업과 연관된 공장이 부산·울산 지역에 총 세 개 있다. 주니어보드 구성은 본부별로 한다.올해 5기는 두 본부 모두 본사와 공장에서 각 3명씩 본부별 총 6명이다. 서울 본사와 부산·울산 공장은 사업장 위치가 달라 주니어보드 시행 전 커뮤니케이션에 어려움이 있었지만, 현재는 주니어보드 위원들이 소통의 다리이자 퍼실리테이터 역할을 하고 있다.주니어보드는 월별 정기회의와 분기별 워크숍을 통해 공식적인 활동을 한다. 최소 분기마다 한 번 마련되는 경영진과의 점심식사 겸 간담회 자리에선 활동 중 느낀 고충이나 추가 지원이 필요한 부분들을 이야기한다. 이때 경영진에게 받은 피드백과 소통 결과를 MZ세대 직원들에게 다시 공유하는 것 역시 주니어보드 위원들의 역할로, 사내 MZ세대 구성원과 경영진 간 퍼실리테이터 역할도 담당하는 셈이다. 다음은 주니어보드의 대표적 활동 내용이다.올해 구성된 5기가 ‘조직문화 활성화’라는 핵심가치 실현 차원에서 시행하는 ‘유퀴즈온더태광’은 인기 예능 토크쇼 ‘유퀴즈온더블럭’을 벤치마킹해 주니어보드 위원들이 직접 경비원, 미화원, 영선반 직원들을 포함한 사내 임직원들과 만나 개인적으로 인터뷰하고, 이 이야기를 실제 잡지 디자인과 구성을 참고해 사내 그룹웨어에 공유하는 활동이다. 시행 직후부터 구성원들의 반응이 뜨거워 5기 활동 종료 후에도 계속될 예정이며 태광산업 문화의 한 축으로 자리잡을 것으로 예상된다.일의 의미를 중시하는 MZ세대 사원들은 기업의 사회공헌활동에도 적극적인 관심을 보인다. 지난해 주니어보드 4기가 실시한 ‘마스크 클라우드 펀딩’은 이미 10년째 디딤씨앗통장을 비롯해 그룹홈 아동 지원을 위한 나눔을 실천해온 태광산업의 기존 활동에 그 뿌리가 있는 아이디어였다.그룹홈 아동들은 일정 시점이 지나면 보호가 종료돼 퇴소해야 하는 시점이 오는데, 퇴소 아동들의 경제적 자립금 마련을 돕기 위해 섬유를 제조하는 태광산업이 직접 생산한 자외선 차단 및 쿨링 효과가 있는 향균 마스크를 여름철을 맞아 판매하자는 아이디어였다. 네이버 해피빈을 통해 당초 7월 13일부터 8월 21일까지 40일간 판매 예정이던 마스크는 오픈 99시간 만에 준비한 3천 장이 완판되고 펀드 달성률은 1000%를 달성하는 기대 이상의 성과를 얻었다.MZ세대 유입이 늘어나며 한국철도공사는 기성세대와 MZ세대 간 이견이 큰 갈등으로 번지는 것을 방지하고자 양 세대가 생각을 터놓고 공유할 수 있는 자리를 마련하고자 했다. 대면 만남보다는 온라인 소통의 장에서 자유롭고 가감 없는 대화가 이루어질 것으로 판단, 올 2월 처음 도입된 제도가 ‘온라인 소통방’이다.부제는 ‘이런 게 직장 갑질이야’로, 기성세대는 ‘갑질’이라고 생각지 못한 행동을 MZ세대 사원들은 갑질로 받아들이기도 한다는 내부 관찰 결과를 반영해 주제를 잡았다. 소통 창구는 그룹웨어 커뮤니티 내 익명게시판으로, 20~30대 직원 150여명과 관리자급 기성세대 130여 명을 별도의 선발 없이 전원 희망자로 선정했다.토론 방식은 간단하다. 온라인 소통방 기획 단계에서 미리 정한 주제(▲연차사용 ▲출퇴근·야근 ▲부당업무지시 ▲각종 강요 ▲개인적인 일 지시)와 해당 주제에 대한 상황 질문이 게시판에 업로드되면 참여자들이 댓글로 자유롭게 의견을 제시한다. 한 주제당 토론 기간은 2주로 운영하고 있다. 참여자들이 업무에 지장 받지 않으면서도 심도 있는 토론이 가능하도록 기존 1주에서 2주로 기간을 늘렸다.’상황 질문’은 가령 “연차 사유를 시스템에 적어야 할까?”와 같은 주제 내 구체적인 상황에 대한 의견 유도 질문이다. 온라인 소통방을 관리하는 윤리경영처에서는 참여자들이 자유롭게 단 댓글 의견을 취합하고 통계를 내는 작업도 병행하고 있다. 모든 토론 주제가 마무리되고 시즌1의 공식 활동이 종료되면 종합적인 관점에서 결론을 도출할 예정이다.토론을 바탕으로 이미 개선안이 마련된 사례도 있다. ‘부당업무지시’에 관한 토론 중 MZ세대 사원들이 ‘차 응접 관행’에 불만을 표했고, 분석 결과 부당함을 느끼는 지점은 여직원이나 막내 등 특정인이 전담하는 형태로 자리잡은 관행과 상사의 지시적 태도였다.전사적 태도 변화 촉구가 필요하다는 것으로 의견을 모은 윤리경영처는 기존 관행을 개선하는 구체적 가이드라인을 만들었다. 이어 전사에 안내한 ‘차 응접 요령’에서는 특정 직원 전담을 금지하고 손님 방문 목적 담당자가 직접 응접하게 했다. 외부손님 방문 시에는 가급적 접견실, 커피숍 등 사무실 밖에서 응접하게 했으나, 불가피한 경우 반드시 동료 직원들에게 사전 양해와 부탁을 구하도록 했으며 타 부서 방문 시 응접을 받으면 반드시 감사 인사를 하라는 내용도 포함해 서로 감사와 양해 등을 표현하는 문화도 정착시키고자 했다.
키워드에 대한 정보 조직 문화 혁신
다음은 Bing에서 조직 문화 혁신 주제에 대한 검색 결과입니다. 필요한 경우 더 읽을 수 있습니다.
이 기사는 인터넷의 다양한 출처에서 편집되었습니다. 이 기사가 유용했기를 바랍니다. 이 기사가 유용하다고 생각되면 공유하십시오. 매우 감사합니다!
사람들이 주제에 대해 자주 검색하는 키워드 회사가 잘 안되는 이유, 그건 조직문화 때문이 아니다 | 유원대 (주)솔빅 이사, 변화 컨설턴트 | 회사 업무 혁신 워라밸 야근 | 세바시 1032회
- 회사
- 상사
- 세상을바꾸는시간
- 추천영상
- 문화
- 자기계발
- 강연 보기
- TED
- 크리에이티브
- TED X
- 퇴근
- 해결
- 세바시 동기부여
- inspiration
- 성장
- 세바시
- 스트레스
- 세바시 강연
- 강연 듣기
- 강의
- 테드
- 세상을 바꾸는 시간 15분
- 일잘러
- 야근
- motivational
- 인생 강연
- 인사이트
- 창의력
- motivation
- 동기부여
- 기업
- 워라밸
- 스피치
- 업무
- 동기 부여
- 동기부여 영상
- inspirational
- 문제
- 일상
- 변화
- 추천 강연
- 원인
- 추천
- 아이디어
- 추천강연
- 세바시 듣기
- 혁신
- 조직
- 기획
- 세상을바꾸는시간15분
- 지식
- 듣기
- 노력
- 행복
- 인생
- 칼퇴
- 강연
회사가 #잘 #안되는 #이유, #그건 #조직문화 #때문이 #아니다 #| #유원대 #(주)솔빅 #이사, #변화 #컨설턴트 #| #회사 #업무 #혁신 #워라밸 #야근 #| #세바시 #1032회
YouTube에서 조직 문화 혁신 주제의 다른 동영상 보기
주제에 대한 기사를 시청해 주셔서 감사합니다 회사가 잘 안되는 이유, 그건 조직문화 때문이 아니다 | 유원대 (주)솔빅 이사, 변화 컨설턴트 | 회사 업무 혁신 워라밸 야근 | 세바시 1032회 | 조직 문화 혁신, 이 기사가 유용하다고 생각되면 공유하십시오, 매우 감사합니다.