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조직문화 개선 방법에는 어떤 것들이 있을까요?
조직 문화 진단 방법에는 어떤 것들이 있을까요?
아래 순서로 설명 드립니다
1. 조직 문화 진단 모델 00:31
2. 어느 모델로 진단 해야 하나요? 03:49
3. 조직문화 진단 설문문항 만드는 방법 04:13
4. 조직문화 개선 방법 05:44
5. 워라벨이 중요하다고 하는데…08:06
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ㅁ 조직문화의 정의
https://heechang95.blog.me/221870322933
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실무에 바로 적용 가능한 조직문화 진단 툴 3가지 | flex 공식 블로그
조직문화는 위험신호가 느껴지기 전부터 미리 관리하고 예방하는 것이 중요한데요. 오늘은 조직문화 및 조직 건강도를 체크할 수 있는 툴 3가지를 …
Source: flex.team
Date Published: 9/4/2021
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조직문화 진단문항은 어떻게 개발해야 할까? – 브런치
조직문화 진단 회고 2편 | 내부적으로 검토한 끝에 조직문화 진단을 외부의 도움 없이 자체적으로 실시하기로 했다. 이 말은 문항 개발도 직접 해야 …
Source: brunch.co.kr
Date Published: 1/6/2022
View: 7192
K-water 조직문화 진단 및 중장기 추진전략
문헌연구: 조직문화에 대한 조작적정의(operational definition) 및 범위설정. ◦조직문화 진단도구개발: 국내 외 검증된 진단도구의 분석, 심층인터뷰(FGI) 실시.
Source: www.kwater.or.kr
Date Published: 11/24/2021
View: 5153
조직문화 측정의 대표적 도구와 구체적 활용방법
혹자는 “교육체계 재설정과 기업문화진단과 무슨 관. 계인가?”라고 의아하게 생각할 터인데, 앞서 설명하였듯이 비록 설문지 명칭에 문화격차분. 석이란 표현이 있지만 이 …
Source: s-space.snu.ac.kr
Date Published: 7/30/2021
View: 2240
충남도청 조직문화 진단을 위한 설문결과 분석
충남도청 조직문화 진단을 위한 설문은 총 299명이 응답하였으며 일반적인 사항. 은 다음과 같음. ○ 성별은 남성 254명(84.9%), 여성 45명(15%)으로 남성의 응답자가 …
Source: www.cni.re.kr
Date Published: 7/18/2022
View: 8485
우리 조직 고유의 조직문화, 간단하게 진단하는 방법 (feat. 컬쳐 …
윌리엄 슈나이더의 4가지 조직문화 유형에 따라 조직문화별 특성을 담은 28장의 카드를 활용하여 우리 조직 조직문화의 현재와 미래를 비교해보고, …
Source: wivid.kr
Date Published: 1/23/2022
View: 4263
’21년 지자체 양성평등 조직문화 진단 결과 발표 – 여성가족부
’21년 지자체 양성평등 조직문화 진단 결과 발표. 담당자, 이희원, 전화번호, 02-2100-6552. 등록일, 2022-01-25, 조회수, 601. 담당부서, 조직문화혁신팀. 첨부파일.
Source: www.mogef.go.kr
Date Published: 11/15/2021
View: 1442
기업 문화 진단을 위한 9가지 체크리스트 – 마이다스인 HRi
HR이 이 역할을 제대로 할 수 있다면 영향력 관점에서의 리더십, 구성원의 공통된 행동양식으로서 조직문화를 만드는 데 기여를 할 수 있겠지요.
Source: www.midashri.com
Date Published: 3/11/2021
View: 9239
조직문화 – LG경영연구원
정례적인 설문 조사로 문화 변화의 단서를. 찾아라. 전반적인 조직 분위기를 파악할 때 가장 많. 이 활용하는 방식이 바로 설문을 통한 조직. 문화 진단이다 (<사례> 참조) …
Source: www.lgeri.com
Date Published: 4/21/2022
View: 3478
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주제에 대한 기사 평가 조직 문화 진단
- Author: kihoon HONG
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- Date Published: 2020. 7. 4.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=1GrFapY3QUs
실무에 바로 적용 가능한 조직문화 진단 툴 3가지
지난 글에서 조직문화 위험신호를 감지하기 위한 5가지 체크리스트를 공유드렸는데요. 사실 조직문화는 한번 잘못된 길로 들어서면 제자리를 찾기 쉽지 않기 때문에 위험신호가 느껴지기 전부터 미리미리 관리하고 예방하는 것이 중요합니다.
오늘은 조직문화 및 조직 건강도를 체크할 수 있는 툴 3가지를 소개해 드리려고 합니다. 각각의 장단점을 살펴보고, 우리 조직에 잘 맞는 툴을 선택해 항상 건강하고 굳건한 조직을 만들어나가 봅시다. 💪
위험 신호가 있기 전부터 미리미리 진단하고, 관리하자! (사진출처: 슬기로운의사생활)
1. Culture Design Canvas
Culture Design Canvas는 회사의 현재 문화를 평가하고, 미래 상태를 정의하며 조직문화를 발전시키는 매핑 툴입니다. Culture Design Canvas의 가장 큰 장점은 현재 기업 문화를 한눈에 파악할 수 있다는 점인데요. 현재 회사에 존재하는 제도와 문화 중 효과가 있는 것과 그렇지 않은 것의 실체를 확인할 수 있고, 효과가 미비한 부분을 빨리 캐치해 개선∙발전시킬 수 있습니다.
Culture Design Canvas는 문화를 이루는 10가지 항목으로 구성되어 있으며 각 항목별로 현재 상황 또는 지향하는 문화에 대해 기재하는 방식으로 진행됩니다. 실제 진행하는 방법을 담은 비디오 가이드가 있으니 참고하시길 바랍니다.
(사진출처: fearless culture)
10가지 항목
기능적 문화: 의사결정, 회의, 규범과 규칙
핵심 문화: 우선 순위, 목적, 가치, 행동
정서적 문화: 의식, 피드백, 심리적 안정감
예시
의사결정: 고객 에이전트에게 전적인 권한을 부여한다(자포스), 상사의 승인없이 결정을 내릴 수 있다(넷플릭스)
규범과 규칙: 입사 후 업무를 시작하기 전 휴가를 제공한다(픽사)
우선 순위: 스타일보단 내구성(이케아), 이익보단 고객만족(자포스)
목적: Organize the world’s information and make it universally accessible and useful(구글), We are in business to save the planet(파타고니아)
가치: Don’t be evil(구글), customer commitment, a will to win, and personal accountability(아메리칸 익스프레스)
행동: 최고급이 아니라 아이디어가 이긴다, 아이디어에 보상한다(스포티파이), 정치와 미시경영을 처벌한다(스포티파이)
SLACK과 NETFLIX의 Culture Design Canvas 예시
2. eNPS
eNPS는 Employee Net Promoter Score의 약자로 고용주가 조직 내 직원 만족도와 몰입도를 측정할 수 있도록 설계된 점수 시스템입니다. 고객 충성도를 측정하는 베인앤컴퍼니(Bain&Company)라는 컨설팅 기업의 NPS 시스템을 기반으로 합니다.
NPS는 ‘이 제품을 친구나 가족에게 추천하시겠습니까?’라는 하나의 문항으로 구성된 심플한 도구로 0(추천 의향 없음)에서 10(아주 추천함)까지의 보기가 주어지는데요. eNPS는 ‘제품’을 ‘회사’로 바꿔 ‘이 회사를 친구나 동료에게 추천하시겠습니까?’라는 문항으로 구성원의 조직에 대한 만족도 및 몰입도를 측정합니다. eNPS의 가장 큰 장점은 간단한 객관식 문항으로 빠르고 효율적으로 조직의 건강도를 체크할 수 있다는 것입니다.
기업별 eNPS (사진출처: blind hub)
측정방법
추천 의향 문항을 11점(0~10점) 척도로 측정하여 ‘추천자 비율(Promoters %)’에서 ‘비추천자 비율(Detractors %)’을 빼서 eNPS를 산출합니다. 기본 문항 외에 ‘왜 이 등급을 선택하셨나요?’와 같은 간단한 개방형 질문을 추가하기도 합니다.
대략적 결과 해석
-100점 < x < -10: 개선이 필요한 회사 -10 < x < 0: 그래도 긍정적인 여지가 있는 회사 0 < x < 30: 개선할 부분이 있지만 그래도 좋은 회사 30점 이상: 직원들이 만족하는 훌륭한 회사 70점 이상: 스스로 긍정적 바이럴을 만들어내는 행복한 회사 flex ‘할 일 보내기’ 기능을 통해 전체 구성원들에게 eNPS 설문지를 보내보았다 3. Team Health Check 팀 헬스체크는 스포티파이에서 애자일 팀의 헬스체크 방안을 연구하면서 본격 등장했습니다. 팀 헬스체크의 가장 큰 장점은 경향을 파악할 수 있다는 것인데요. 점수가 아닌 이미지(ex. 신호등: 🔴🟡🟢)로 경향성(↑ 개선되고 있음, – 그대로임, ↓ 악화되고 있음)을 보여주기 때문에 현재 조직이 각 항목에 대해 어떤 경향성을 보이는지를 시각적으로 파악할 수 있습니다. 팀 헬스체크엔 기본적으로 11가지 항목이 존재하는데 고정된 틀은 아니며, 문항을 현재 조직 환경에 맞게 자유롭게 추가하거나 변경할 수 있습니다. 이 3가지는 단순 분석 툴이기에 이를 조직에 맞게 잘 활용하는 것이 관건이겠죠? 플렉스팀의 고객사 인터뷰에서도 조직문화를 가꿔나가려는 여러 회사의 노력을 엿볼 수 있는데요. 직원 경험이 기업 성장의 핵심이기에 진단하는 행위 자체로 만족하지 않고, 실제 개선으로 이어질 수 있도록 구성원의 목소리를 듣고 그에 상응하는 여러 액션 아이템들을 꾸준히 기획하고 실행해나가야 합니다.
조직문화 진단문항은 어떻게 개발해야 할까?
내부적으로 검토한 끝에 조직문화 진단을 외부의 도움 없이 자체적으로 실시하기로 했다. 이 말은 문항 개발도 직접 해야 한다는 뜻이었다. 맨땅에 헤딩하는 심정으로 문항 개발 프로세스를 하나씩 밟아나갔다.
미리 밝히지만 내가 했던 방법이 정답은 아니다. 한번 해봤다고 전문가라도 된 것처럼 말할 생각도 없다. 다만 나처럼 어디서부터 뭘 해야될지 몰라서 답답한 담당자가 있다면, 내 경험이 조금의 도움이라도 되지 않을까 싶어서 글로 남긴다.
1. 진단에 대한 감 잡기: 자료조사
진단에 대한 기초지식이 1도 없는 상황이었기 때문에 일단은 조직문화 진단이 무엇인지에 대한 기초 공부가 필요했다. 처음 감을 잡는데 유용했던 건 김성준 님의 책 <조직문화 통찰> ‘2부 어떻게 조직문화 보는 눈을 키울 수 있을까?_3. 설문조사를 해야 할까?’ 파트였다. 조직문화진단에 대한 기본적인 개념, 대표적인 진단모델에 대한 소개, 문항 개발 시 유의사항 등을 알 수 있었다.
다만 아쉬웠던 건 각 진단모델(7S 모델, 데니슨 모델 등)의 구체적인 설문문항이었다. 당장 설문 문항을 개발해야 하는 입장에서 진단 프레임뿐만 아니라 문항 하나하나가 궁금했다. 이 부분은 논문 검색을 통해 해결했다. RISS에 검색어로 조직문화 진단이나 7s 모델을 넣은 다음 검색되는 눈문을 죄다 다운받았다. 몇몇 논문들은 친절하게 부록으로 자신이 사용한 설문지를 첨부해 두었다. 이걸 참고하면 내가 궁금했던 진단모델의 구체적 설문을 볼 수 있었다.
궁금했던 모델의 설문이 첨부된 논문을 발견할 때마다 어찌나 기분이 좋았던지. 만나본 적 없는 논문저자에게 절이라도 하고 싶었다. 거기다 논문은 앞부분에 연구주제와 관련된 선행 연구가 압축적으로 정리되어 있는데, 이 부분도 조직문화 진단에 대한 기본적인 이해도를 높이는데 큰 도움이 되었다. (진단을 계기로 다른 업무 할 때도 논문검색을 유용하게 활용하고 있다)
앞서 연구한 선생님들 다들 복받으실 거예요
2. 백문이 불여일견: 벤치마킹
우리 회사보다 앞서서 진단을 실시한 사례를 듣고 시행착오를 최대한 줄이고 싶었다. 그리하여 결정된 타사 벤치마킹. 조직문화 진단을 실시하고 있는 4개 대기업을 직접 방문해서 진단에 관한 전반적인 이야기를 들었다. 벤치마킹 기업을 선정한 기준은 우리 회사보다 규모가 더 크거나 우리 회사와 비슷한 역사를 가진 회사일 것 두 가지였다. 특히 후자의 조건을 가진 기업이 중요했는데, 경영진을 설득할 때 유리하게 작용하기 때문이다.(’00 기업에서 하고 있습니다’라고 보고하면 설득이 훨씬 쉽다)
컨택 포인트를 찾는 방법은 특별한 요령이 없었다. 사돈의 팔촌 인맥을 다 동원했다. 몇 년 전에 다른 이유로 벤치마킹갔던 기업 담당자를 통해 인사 부서 연락처를 물어보기도 하고, 와이프 친구 남편이 벤치마킹 가려는 회사에 근무한다는 이야기를 듣고 와이프를 통해 연락처를 확보하기도 했다(여보 고마워!) 특히 한 기업은 포항에 회사가 있어서 KTX 타고 당일치기로 갔다 왔다. 열정 게이지 MAX를 찍던 때라 포항까지 가는 것에 거리낌이 없었다.
나에게도 있었지..열정만수르이던 시절이(아련)
벤치마킹은 여러 가지로 도움이 됐다. 우선 각 회사별로 어떤 진단 프레임을 활용하는지 알 수 있었다. 자세한 문항까지는 대외비라 볼 수 없었지만 진단 프레임까지는 대체로 알려주었다. 그것만 해도 큰 수확이었다. 그 외에도 설문 실시할 때 유의사항, 설문 결과 활용방법, 진단에 대한 조직 내 반응 같은 실무 관점에서 궁금했던 내용들을 들을 수 있었다.
담당자 한분은 “메일로 물어봤으면 여기까지 안 알려드렸을텐데 직접 오셨으니까 알려드립니다”라고 했다. 실무자의 절박함은 같은 실무자가 가장 잘 안다. 애절한 눈빛으로 마주보고 물어보면 답변을 안 해주기가 어렵다. 궁금한 게 있으면 직접 가서 물어보자. (다시 한번 도움 주신 여러 기업 담당자분들께 감사드립니다.)
3. 우리 회사의 진짜 문제를 찾아서: 직원 인터뷰
벤치마킹이 끝난 다음 ‘와 다른 회사는 진단 프레임이 체계적으로 잘 짜여져 있다’라고 생각했다. 진단을 실시한 역사가 길고, 컨설팅을 받거나 외부 전문가와 협업했기 때문에 진단도구의 완성도는 높을 수밖에 없었다. ‘내가 전문가도 아닌데 개발할 수 있을까?’ 살짝 기가 죽기도 했다.
하지만 동시에 의문도 남았다. ‘진단 프레임은 멋있게 짜여져 있지만 과연 이대로 진단을 실시하면 정말 조직문화가 좋아지는 걸까?’ ‘보고서는 예쁘게 나올 것 같기는 한데 그다음은 어떻게 되는 걸까?’ 처음부터 진단만 생각한 것이 아니라 진단 이후의 개선활동에 초점을 맞췄기 때문에 우리 회사 상황에 맞는 진단 문항 개발에 대한 고민이 커졌다.
이렇게 하면 진짜 조직문화가 좋아지는 걸까??
과거의 실패경험도 ‘멋있어 보이는 진단모델’이 아니라 ‘실용적인 진단모델’에 대한 고민을 깊게 했다. 사실 조직문화 진단은 내가 우리 회사에서 최초로 실시한 것이 아니다. 내가 부서에 오기 몇 년 전에 이미 외부 전문가와 협업해서 진단을 실시한 적이 있다.
그때는 진단결과가 경영진의 공감대를 끌어내는데 실패했다. 제대로 된 후속 활동도 당연히 이루어지지 않았다. 내가 분석한 실패 원인은 진단 결과를 설명하는 방식이 지나치게 학술적이었다는 것이다. 진단 결과에 번뜩이는 인사이트는 담겨있었지만 전달하는 방식이 너무 어려워서 경영진을 설득하는데 실패했다. 진단모델은 우리 회사의 상황에 맞는 실용적인 문항으로 구성되어야 했다.
그러려면 우리회사에 맞는 문항을 완전히 새로 만들어야 했다. 진짜 우리 회사에 맞는 문항을 만들기 위해 임원부터 신입사원까지 40명의 직원을 부서원들과 함께 인터뷰했다. 인터뷰할 때의 핵심 질문은 ‘우리 회사가 글로벌 기업으로 성장하는데 저해요소가 무엇인가?였다. 글로벌 사업이 최근 회사의 가장 중요한 이슈였기 때문에 선택한 질문이었다. 한 달 정도 팀원들과 나눠서 직원들을 인터뷰했다. 상황에 따라 1:1, 그룹 인터뷰 등 다양하게 실시했다.
4. 지옥의 무한 수정을 견뎌라 : 문항 개발
인터뷰 결과 정리는 질문별로 구분되어 있는 엑셀 양식을 하나 만들어서 부서원들에게 자신이 한 인터뷰 내용을 입력해달라고 부탁했다. 핵심적인 내용만 입력해달라고 부탁했는데도 하나의 엑셀 파일로 만드니 양이 많았다. 이 자료를 가지고 부서원들과 워크숍을 진행했다.
워크샵 방법은 1. 취합된 엑셀 파일을 A3에 출력한 다음 자신이 분석할 부분을 나눠 갖는다. 2. 자신이 맡은 부분의 인터뷰 내용을 읽고 핵심 키워드를 포스트잇에 적는다. 3. 화이트보드에 키워드가 적힌 포스트잇을 붙인다. (어느 순간부터 비슷한 키워드가 반복되어서 일정한 키워드 뭉치들이 형성되었다) 4. 서로 토의하면서 포스트잇을 재배치하고 통합하는 작업을 반복한다. 이렇게 하니 얼추 인터뷰 결과 정리가 끝났다.
그다음이 가장 어려웠다. 키워드는 나와있는데 이걸 어떻게 문항으로 만들어야 할지 막막했다. 여기서부터는 앞서 조사해두었던 기존 문항들의 설문 문항을 많이 참고했다. 인터뷰에서 나온 키워드를 측정할 수 있는 기존 문항이 있다면 그걸 참고하고, 없다면 직접 문항을 만들었다. 그렇게 만든 초안을 부서원들과 회의하며 다르게 해석될 여지는 없는지, 원래 묻고 싶었던 내용을 제대로 묻고 있는지 등등을 검토하며 계속 수정했다.
(키워드를 문항으로 만드는 과정은 아직도 어렵다. 이건 여러 번 해보는 것밖에는 방법이 없지 않을까. 아직 공부&경험이 더 많이 필요하다.)
이 시기에 큰 도움을 받은 건 데이나 님이다. 마침 데이나 님도 비슷한 업무를 진행했고, 그 과정을 나 같은 초보자를 위해 친절하게 브런치에 공유해주셨다.(https://brunch.co.kr/@winniethedana/64) 무턱대고 페북 메시지로 연락드렸는데 문항까지 공유해주셨다. 데이나 님이 작업한 문항도 큰 도움이 되었다. 갓데이나님 감사합니다. (사실 이 글로 데이나님이 쓰신 진단 회고에 영감을 얻었다 호호)
그 뒤로도 지옥의 무한 수정이 있었다. 부서원들에게 보여주는 건 기본이었고, 비슷한 업무를 해봤던 선배들한테 연락해서 문항을 봐달라고 부탁했다. 30명 정도 되는 사람들을 대상으로 파일럿 테스트를 하고 후기를 물어보기도 했다. 그리하여 총 38문항(객관식 35문항, 주관식 3문항)의 진단 문항이 완성되었다.
문항 수는 최대한 줄이려고 노력했다. 진단을 실시하는 입장에서 문항수가 많으면 분석하기 좋지만, 진단에 참여하는 직원들 입장에서는 피로도가 너무 높아진다. 벤치마킹 갔던 기업 중에 원래는 80문항까지 갔다가 계속 줄여서 30문항 수준으로 갔다는 이야기도 참고했다. 문항이 너무 많으면 분석할 자신이 없기도 했다. 정말 꼭 필요한 질문만 남기려고 노력했다.
문항 개발도 했고 이제 거의 끝났다..!라고 그 당시에는 생각했다.
하지만 그때는 몰랐다. 진단 결과 분석이라는 더 큰 난관이 기다리고 있음을….
우리 조직 고유의 조직문화, 간단하게 진단하는 방법 (feat. 컬쳐 카드)
대부분의 조직에서 조직문화는 유행처럼 번지는 경우가 있어, 우리는 우리 고유의 조직문화를 찾기 보다는 ‘누군가가 좋다고 하는’ 조직문화를 따르는 현상을 많이 볼 수 있습니다. 사실 사람마다 개개인의 성향이 있듯 조직에도 산업에 따라, 조직의 목표에 따라, 조직의 규모에 따라 각 특성에 따라서 적절한 조직문화가 있기 때문에 우리는 ‘요즘 좋은 조직문화’보다는 ‘우리 조직에 좋은 조직문화’를 찾는 것이 중요합니다. 또한, 사람마다 생각하는 ‘좋은 조직문화’의 기준이 다르기 때문에 조직 구성원들이 원하는 조직문화의 지향점은 무엇인지를 파악하는 것이 필수적입니다. 이를 위해 윌리엄 슈나이더의 4가지 조직문화 유형에 따라 조직문화별 특성을 담은 28장의 카드를 활용하여 우리 조직 조직문화의 현재와 미래를 비교해보고, TO BE 로 향해가는 방법을 찾아보는 워크숍을 진행한 사례를 소개합니다.
윌리엄 슈나이더 4가지 조직문화 유형
조직심리학자 윌리엄 슈나이더는 조직이 지향하는 가치와 중요시하는 요소에 따라 구분되는 조직문화의 4가지 유형을 제시했습니다. 이 4가지 유형은 4분면의 형태로 나타나는데, 수평축은 조직이 어떻게 의사결정을 내리는지(인간 중심, 기업 중심)를 보여주고, 수직축은 그 조직이 무엇에 관심이 있는지(현실 중심, 미래 중심)를 보여줍니다. 슈나이더에 따르면 하나의 조직은 통상적으로 4가지 유형 중 하나를 지배적인 문화로 보유하고 있다고 보는데요, 조직문화의 4가지 유형은 아래와 같습니다.
4가지 유형의 내용을 간단히 살펴보면 아래와 같습니다. 1) 통제 중심 문화는 구성원에 대한 강력한 지배력을 행사함으로써 목표를 달성하고자 하는 조직입니다. 리더는 권위주의적이고 명령과 통제에 능하며, 구성원은 표준화∙규격화되어 다루어집니다. 2) 능력 중심 문화는 탁월한 결과를 창출하는 것을 강조하는 조직입니다. 리더의 역할은 적합한 구성원을 찾아 명확한 목표를 부여하고, 이를 달성하도록 채찍질하는 것입니다. 이 조직에서는 전문가주의가 강조됩니다. 3) 협력 중심 문화는 개개인의 탁월함 이전에 협력과 이를 통한 시너지를 강조하는 조직입니다. 리더의 역할은 구성원을 코칭하여 조직에 기여하도록 이끌며, 조직 내 신뢰를 주도적으로 구축하는 것입니다. 개개인성과 다양성이 함께 중시됩니다. 4) 배양 중심 문화는 조직이 가진 가치와 목적을 기반으로 조직 및 개인의 학습과 성장을 강조하는 조직입니다. 리더의 역할은 구성원이 내적 동기부여를 바탕으로 실질적인 성장을 이루도록 개개인의 잠재력을 끌어내는 것입니다. 결과보다는 진정성 있는 태도와 과정이 강조됩니다. *출처: <네이키드 애자일>, 장재웅∙상효이재
4가지 조직문화 유형을 카드에 담다
컬쳐 카드는 위비드에서 직접 제작한 것으로, 윌리엄 슈나이더의 조직문화 4가지 유형을 기초로 합니다. 조직 구성원들의 행동을 보여주는 7개의 핵심 요소(Decisions, Employ role, Power focus, Climate, Key norms, Customer, Leader role)가 4가지 조직문화의 각 유형 안에서 어떻게 발현되는지 유형별 특성을 적은 카드로 총 28장으로 구성되어 있습니다. 얼마 전, 여러 조직의 조직문화 담당자들이 모인 조직문화 강의에서 컬쳐 카드를 활용하여 흥미로운 세션을 진행했습니다.
| STEP 1. 윌리엄 슈나이더 4분면 이해하기
이 강의는 총 4차수로 이루어진 강의였는데, 참여자들은 강의 첫 날에 이미 ‘윌리엄 슈나이더’를 학습한 상태였지만 2주에 1회씩 진행되는 일정 탓에 4차수에 다시 윌리엄 슈나이더를 이야기하자 ‘윌리엄 슈나이더가 뭐지?’하는 표정이었습니다. 그래서 윌리엄 슈나이더를 복기하는 것이 우선이었기에, 그룹당 큰 카드 1세트를 갖고 카드에 적힌 특성만으로 4분면에 카드를 앉히는 작업을 했습니다. 언뜻 보면 4가지 조직문화 유형을 특성만으로 구분하는 것은 쉬울 것처럼 보이지만, 막상 카드를 눈앞에 두면 그것 또한 쉬운 일만은 아닙니다. 참여자들은 카드 하나를 두고 긴 시간 토론하기도 하고, 이전에 배운 내용을 떠올리기도 하며 4분면을 채워 나갔습니다. 이 시간을 통해 조직문화의 4가지 문화의 유형을 다시 한 번 정확히 이해하는 시간을 가졌습니다.
| STEP 2. 우리 조직문화의 AS IS와 TO BE 탐색하기
이해를 마친 참여자들은 이제 개인전으로 돌입했습니다. 1인당 주어지는 서로 다른 색으로 이루어진 2세트의 카드로 우리 조직문화의 현재와 미래를 탐색하는 시간을 갖게 됩니다. 먼저 지금 우리의 조직문화가 슈나이더의 4분면에서 어디쯤 위치해 있는지를 살펴봅니다. 이 시간에서 참여자들은 더욱 깊이 몰두했습니다. 카드 하나하나에 적힌 특성을 마주하며, 우리 조직의 모습과 얼마나 닮아 있고, 얼마나 다른 지를 면밀히 고민하기 시작했습니다. 먼저 노란색 카드를 꺼내 들어 전체 28장의 카드에서 ‘현재 우리 조직과 가장 비슷한 TOP 10’을 추려냈습니다. 그 10장의 카드를 다시 4분면에 앉혀보면, 가장 많은 카드를 차지한 구역이 보입니다. 그 구역이 바로 우리 조직문화의 AS IS를 나타냅니다. 어느 조직은 능력 문화로 나타나기도 하고, 어느 조직은 통제 문화로 나타나기도 합니다. 여기에서 참여자들은 머릿속에 어렴풋이 뭉뚱그린 채 그리고 있던 ‘우리 조직의 조직문화’를 협력/배양/능력/통제라고 표현되는 하나의 단어로 마주하게 되었습니다.
그 다음 작업은 파란색 카드로 이어집니다. 현재 우리의 조직문화를 마주했다면, 우리가 가야 할 방향성은 어느 쪽인지를 찾아보는 것 또한 필요한 과정이겠죠? 파란색 카드로도 마찬가지로 전체 28장의 카드에서 ‘우리 조직이 원하는 조직문화 TOP 10’을 추려냈습니다. 그 10장의 카드를 노란색 카드가 앉혀진 4분면에 그대로 앉혀봅니다. 위와 같이 파란색 카드를 가장 많이 차지한 구역이, 우리 조직문화의 TO BE를 나타냅니다. 서로 대조되는 두 가지 색의 카드가 앉아 있는 4분면에는 우리의 현재 위치와 우리가 가야할 방향이 극명하게 나타나게 됩니다. 화살표로 표시하지 않아도, 우리가 어디에 있고 어디로 가야 하는지를 명확하게 볼 수 있게 되죠.
| STEP 3. 조직의 현재와 미래, 한 판에 보기
각자의 조직에 대하여 고민한 결과를 그룹별로 한 판에 앉혀보았습니다. 조직별 AS IS로 나타난 문화를 우리 조직의 현재 키워드로 나타냈고, TO BE로 나타난 우리가 향해야 할 문화를 키워드로 나타냈습니다. 그리고 그룹별로 모아 한 판에 4~5개의 조직의 AS IS와 TO BE가 보이도록 했습니다. 같은 통제 문화라고 나타 났어도 조직별로 통제의 어떤 핵심적인 요소가 있는지, 같은 협력 문화를 향하더라도 조직별로 협력의 어떤 요소를 중점으로 향해 갈 것인지가 비슷하면서도 조금씩 다른 것을 발견했습니다. (보안상 조직명은 블러 처리하였습니다.)
| STEP 4. TO BE로 향해갈 ACTION PLAN
우리 조직이 어디에 있는지, 어디로 가야할 지를 파악했으니 자연스럽게 ‘우리에게 지금 필요한 것은 무엇?’의 질문에 도달하게 됩니다. 그룹별로, 우리 조직에 필요한 것은 무엇이고, 집중해야 할 것은 무엇인지, 어떤 로드맵이 필요한지를 작성해보면서 TO BE에 보다 가까워 지는 시간으로 세션은 마무리되었습니다.
각자가 생각하는 ‘좋은 조직문화’는 모두 다르다
조직에서 시행하고 있는 제도들이 누구에게는안성 맞춤이겠지만, 누군가에게는 하등 쓸모 없는 일이라고 생각하게 할 수도 있습니다. 그리고 산업 분야에 따른 차이도 있을 겁니다. 이번 워크숍에서 참여한 대부분의 조직은 ‘통제와 능력 중심의 문화’에서 ‘협력과 배양 중심의 문화’로 변화가 필요하다는 결론이 있었지만, 또 어떤 조직에 따라서는 규율이 필요하다고 생각할 수 있고, 지금은 협력보다는 최선의 결과를 창출하는 것이 필요한 시기라고 생각할 수도 있습니다. 내가 어디에 있고, 어디로 가야할 지 방향성이 명확하다면 무슨 준비물을 챙기고 어느 방향으로 발걸음을 내딛어야 할지 알 수 있습니다. 컬쳐 카드를 활용하여 ‘지금 이 시대가 환영하고, 인기 있는 조직문화’가 아닌 ‘우리 조직에 꼭 맞는 우리 조직 고유의 조직문화’를 찾는 즐거운 워크숍이었습니다.
더 알아보기
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기업 문화 진단을 위한 9가지 체크리스트
HR이란 제도를 만들고 운영하면서 구성원의 행동과 마인드에 긍정적인 영향을 줄 수 있어야 하지 않을까 싶다는 이야기를 드린 적이 있습니다. HR이 이 역할을 제대로 할 수 있다면 영향력 관점에서의 리더십, 구성원의 공통된 행동양식으로서 조직문화를 만드는 데 기여를 할 수 있겠지요. 오늘은 NINE KEY BENCHMARKS FOR HEALTHY COMPANY CULTURE, 건강한 조직문화를 위한 9가지 핵심 벤치마커를 소개합니다.
DOES YOUR COMPANY MEET THE NINE KEY BENCHMARKS
FOR HEALTHY COMPANY CULTURE? By. Andrea Frost
하버드 비즈니스 리뷰에 따르면, 직원들에게 스트레스를 많이 주는 기업들의 의료 보험 비용은 경쟁 기업 대비 50% 이상 더 소모되는 것으로 나타났습니다. 미국 심리학회가 추산한 바에 따르면 직장 스트레스로 인한 손실의 총 합계는 5천억 달러, 즉 5억 5천만 일(day) 근무가치에 해당하는 것으로 나타났습니다. 뿐만 아니라, 직장에서 일어나는 사고의 60-80%는 스트레스에 기인한 것으로 나타났습니다.
나쁜 기업 문화는 직원들을 병들게 할 뿐만 아니라 직원이 업무에 몰입하지 못하게 만듭니다. 하버드 비즈니스 리뷰에서는 업무에 몰입하지 못한 직원이 37% 더 많이 잦은 결근을 했고, 49% 더 많이 사고를 냈으며, 60% 더 많이 실수와 결함을 만들어낸 것을 증명한 연구를 인용하고 있습니다. 통계를 살펴 보면, 18% 낮은 생산성, 16% 낮은 수익성, 37% 낮은 일자리 증가율, 65% 낮은 시간에 따른 주가 상승과 같은 부정적인 결과로 이어지고 있습니다. 또한 직장 스트레스는 이직률을 50% 이상 증가시키는데, 이를 비용으로 산정하면 전 직원 임금의 20%를 차지한다고 합니다.
그렇다면 여러분의 기업 문화는 얼마나 건강한가요? 만약 여러분의 기업문화에 변화가 필요하다면, 어디서부터 어떻게 시작할 수 있을까요? 다음의 점검표를 활용해 보는 것이 방법입니다.
Culture Check
아래 체크리스트를 통해 여러분의 기업의 기업 문화가 갖고 있는 긍정적 특징이 몇 가지인지, Strong point와 Weak point가 무엇인지 확인해 보시기 바랍니다.
귀사의 기업문화는 다음의 항목을 충족하고 있나요?
* 조직이 내세우는 슬로건으로서의 기업 문화가 아니라, 대부분의 구성원이 실제로 공감하고 추구하는 가치인지를 기준으로 삼으시기 바랍니다.
우리는 사명 또는 목표에 집중합니다
여행에 집중하기 위해서는 목적지가 필요합니다. 기업에게 목적지란 명확하며 직원들과 잘 소통된 목표입니다. 고위직에서 말단 직원까지 존경 받는 기업의 사명은 기업 전략, 역량, 그리고 문화의 나침반이 됩니다.
우리는 효과적으로 소통합니다
효과적인 의사소통의 세 부분은
명확성(Clarity) 간결하며 쉽게 이해되는 것, 정중함(courtesy) 메시지가 훨씬 더 잘 받아들여지게 하는 요소, 진취성(Proactivity) 본질을 따르며, 과거에 일어났던 일이 아닌 미래를 내다보는데 초점을 맞추는 능동적인 의사소통을 말합니다.
우리는 투명성과 신뢰성으로 운영됩니다
신뢰는 모든 건강한 관계의 기초입니다. 경영진이 최대한 투명하게 기업을 운영할 때 직원들은 회사 리더십을 자신 있게 신뢰하며, 더 높은 수준의 성과를 이끌어 낼 수 있습니다.
우리는 팀워크를 촉진합니다
서로 단절된 팀들이, 혹은 팀 내 단절된 개인들이 경쟁하는 것은 기업문화를 가장 빠르게 오염시킵니다. 업무에 있어 “내가 아닌 우리”의 접근방식을 취하는 조직이 건강한 기업문화를 가진 조직입니다.
우리는 피드백과 지원 문화를 갖고 있습니다
명확하고 섬세하며 생산적인 피드백을 주고 받는 것은 위험을 감수하고 새로운 것을 시도하는 능력을 조성합니다. 이러한 환경을 만들어내는 경영은 본질적으로 직원들이 더 높은 성취 수준에 도달하도록 장려합니다.
우리는 업무 몰입을 장려합니다
얼마나 많은 직원이 자신의 업무에 열정을 다합니까? 자신의 일에 완벽하게 열중하는 직원은 생산성, 이익, 안전을 증대시킵니다.
우리는 직원들에게 투자합니다
건강한 기업문화를 가진 기업은 직원의 성장이 기업의 성장을 의미한다고 믿는 경영방식을 사용합니다. 직원에게 하는 투자는 직원과의 관계 유지, 멘토링 등과 같은 시간 투자의 형식과 평생교육, 임금 인상, 보너스, 유급 안식휴가 같은 금전적 투자가 있습니다.
우리는 다양성을 포용합니다
다양성을 진정으로 포용하는 환경은 다름에 대한 용인과 받아들임 두가지를 필요로 합니다. 이러한 특성들은 새로운 아이디어, 절차, 체계, 그리고 목표에 대한 개방성으로 표현됩니다.
우리는 재미있습니다
재미있다는 것이 24시간 맥주 제공이나 최신식 오락기기를 의미하는 것은 아닙니다. 하지만 건강하고 긍정적인 기업문화를 가진 기업은 잘 일하고 잘 놉니다.
기업문화를 개선하기 위한 전략
최고의 기업들은 훌륭한 업무 환경을 조성하기 위해 다음의 5가지 전략을 사용한다고 합니다.
기업의 목표를 명확하게 세우고 Align함으로써 직원이 업무에 의미를 느낄 수 있도록 하세요.
말과 행동 두가지 모두를 확실하고 투명하게 하십시오.
부서 간 / 직원 간의 경쟁이 아닌 협업을 장려하십시오.
직원들의 커리어 측면과 재정적인 측면의 성장을 지원하여 충성심을 획득하십시오.
시기적절하고 건설적인 피드백을 제공하고, 모든 관점의 아이디어를 존중하십시오.
기업문화는 중요합니다.
기업 문화에 투자하는 것은 기업 그 자체에 투자하는 것이상입니다.
키워드에 대한 정보 조직 문화 진단
다음은 Bing에서 조직 문화 진단 주제에 대한 검색 결과입니다. 필요한 경우 더 읽을 수 있습니다.
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