당신은 주제를 찾고 있습니까 “조직 소통 – ‘이것’이 조직의 소통을 살린다!│정진호 소장“? 다음 카테고리의 웹사이트 you.maxfit.vn 에서 귀하의 모든 질문에 답변해 드립니다: you.maxfit.vn/blog. 바로 아래에서 답을 찾을 수 있습니다. 작성자 소확성 이(가) 작성한 기사에는 조회수 3,332회 및 좋아요 33개 개의 좋아요가 있습니다.
조직 소통 주제에 대한 동영상 보기
여기에서 이 주제에 대한 비디오를 시청하십시오. 주의 깊게 살펴보고 읽고 있는 내용에 대한 피드백을 제공하세요!
d여기에서 ‘이것’이 조직의 소통을 살린다!│정진호 소장 – 조직 소통 주제에 대한 세부정보를 참조하세요
직장인들이 말하는 가장 필요하지만 가장 부족하다고 느끼는 것은 무엇일까요?
바로 소통입니다.
변화와 위기에 대응할 수 있는 올바른 소통법과 가치관의 중요성에 대해 확인해보세요.
#조직#가치관#소통
***본 콘텐츠는 온라인전문교육기업 rmp에서 자체제작한 콘텐츠로, 저작권법 보호조치에 따라 무단전재 및 복사, 배포 등을 금합니다.
조직 소통 주제에 대한 자세한 내용은 여기를 참조하세요.
열린 소통이 가능한 조직문화 – GS칼텍스 미디어허브
그러나 대기업처럼 연공서열 중심의 커다란 조직은 직급이 많고 의사결정 구조가 복잡하여 열린 소통이 이루어지기가 쉽지만은 않습니다.
Source: gscaltexmediahub.com
Date Published: 11/3/2022
View: 3017
소통의 멍석을 깔아라, 몰입이 온다 | 인사/조직 | DBR
조직 문화 쇄신을 이끌어낸 삼성화재와 KT의 내부 커뮤니케이션 전략을 분석했다. 소통으로 일하기 좋은 직장 만드는 삼성화재. 삼성화재는 일하기 좋은 직장(GWP·Great …
Source: dbr.donga.com
Date Published: 11/17/2022
View: 4807
어떻게 하면 소통하는 조직을 만들 수 있을까김한솔의 경영 전략 …
자신의 생각을 솔직하게 얘기할 수 있고 그것을 경청해 주는 문화다. 하지만 많은 조직의 구성원과 리더를 만나봤지만 “우리 회사는 소통이 정말 잘 …
Source: magazine.hankyung.com
Date Published: 11/17/2021
View: 9887
단짠단짠 조직문화이야기 02_사내소통의 방법론
또한 코로나 시대에 더욱 중요성이 높아진 키워드이기도 하다. 또한 사내소통은 실제 문화개선에 있어서도 중요한 역할을 하기도 하고, 각 회사마다 조직문화 진단 등을 …
Source: hr.wanted.co.kr
Date Published: 1/28/2021
View: 3735
소통하는 조직이 되기 위한 방법은? – 네이버 블로그
많은 사람들이 소통에 목마른 지금, 조직에서의 소통은 어떨까? … 기업이 구성원에게 ‘정보’를 오픈하지 않아서다 그래서 소통을 위해 공개해야 할 …
Source: m.blog.naver.com
Date Published: 12/11/2022
View: 3889
‘조직문화’ 바꾸고 바꾼다… 기업들 소통 넘어 혁신 중 | 서울신문
LG전자는 조직 체질 개선을 목표로 이날 조직문화 혁신 가이드라인을 구성원들에게 제시했다. 조주완 LG전자 사장은 이날 온라인으로 진행한 내부 소통 …
Source: www.seoul.co.kr
Date Published: 10/27/2022
View: 2301
성과를 내는 소통전략 – 브런치
소통 장애를 경험하는 대상으로는 CEO/임원(39.6%), 상사(36.9%), 동료(23.9%), 고객(30.4%), 기타 회사 외부조직(15.9%)으로 나타나고 있어 직장인 …
Source: brunch.co.kr
Date Published: 2/7/2021
View: 447
소통활성화를 통한 조직 혁신 – 기술과혁신 웹진
소통활성화를 통한 조직 혁신 △ 이재하 대표 혁신경영연구원 조직 혁신의 동력은 조직의 역량도 중요하지만 조직구성원들의 의사소통이 얼마나 활성화되어 있느냐가 …
Source: webzine.koita.or.kr
Date Published: 4/17/2021
View: 6319
조직 내 소통 프로그램 사례 : 제주맥주의 KSS, 힐링페이퍼의 KPT
조직 내 소통 활성화라는 명목 하에 각종 행사를 진행하거나(체육대회, 워크숍 등), 소통 기회를 만들기 위해 간담회(라고 쓰고 회식이라 읽는다)를 …
Source: culturenotes.tistory.com
Date Published: 12/9/2021
View: 1573
주제와 관련된 이미지 조직 소통
주제와 관련된 더 많은 사진을 참조하십시오 ‘이것’이 조직의 소통을 살린다!│정진호 소장. 댓글에서 더 많은 관련 이미지를 보거나 필요한 경우 더 많은 관련 기사를 볼 수 있습니다.
주제에 대한 기사 평가 조직 소통
- Author: 소확성
- Views: 조회수 3,332회
- Likes: 좋아요 33개
- Date Published: 2021. 1. 25.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=a7Z5daGkTu8
[GS칼텍스 10월호] 열린 소통이 가능한 조직문화
구글(Google)은 TGIF 대화에 초대된 사람이라면 직급에 상관없이 계급장을 떼고 누구나 자유롭게 이야기하는 문화가 형성되어 있습니다. 미팅에 참석한 사람이라면 누구의 의견이라도 반대할 의무를 갖고 있습니다. 거기에 대해 누구도 불이익을 받지 않습니다.
글로벌 게임개발사 밸브(Valve)는 사무실의 책상에 바퀴가 달려 있어서 소통을 위해 언제든 책상도 옮길 수 있다고 합니다. 구성원 스스로가 프로젝트 성으로 팀을 꾸리고 무엇을 할지 고민한 후에 목표달성을 위해 필요한 일을 정리해 나눠 진행합니다. 임직원이 책임감을 가지게 만드는 수평적인 조직을 지향하고 있습니다.
세계 최대의 SNS기업인 페이스북(Facebook) 창업자인 마크주커버그(Mark Zuckerberg)는 매년 인턴 중 뛰어난 엔지니어들을 자신의 집으로 초대해 저녁식사를 대접하며 회사의 방향과 기술 트랜드를 논의하는 것으로 잘 알려져 있습니다.
소통의 멍석을 깔아라, 몰입이 온다
#1.
삼성화재는 과거 조직진단을 실시했다. 예상 외로 심각한 결과가 나왔다. 부서 간 장벽이 높고, 내부 경쟁이 심한 것으로 나타났다. 보험업계 특성상 영업과 보상 부문이 상충된 데에 따른 것이었다. 영업 부문에서 매출 증대를 위해 보험 상품을 더 많이 팔려고 하지만, 보상 부문에서는 손해를 줄이려고 보수적인 태도를 보여 충돌할 수밖에 없었다. 결국 본사와 현장과의 괴리, 부서 간 이기주의 등으로 고질적인 조직 갈등이 생겨났다.
#2.
KT 는 최근 1년간 급격한 변화를 겪었다. 지난해 6월 1일자로 KT와 KTF가 합병한 ‘통합 KT’가 출범했다. KT 직원 3만4900여 명에 KTF 직원 2500여 명이 합해져 합병 후 직원 수는 3만여 명으로 불어났다. 후속 조치로 대규모 명예퇴직과 조직 개편이 잇따랐다. 조직 슬림화로 무려 6000명 가량이 회사를 나갔다. 몸집이 커졌지만 급변하는 통신 환경에 맞춰 기민하고 효율적으로 운영하는 동시에 직원들을 다독이는 조치도 필요했다.
두 회사는 직면한 어려움을 어떻게 돌파했을까. 이들 회사는 내부 커뮤니케이션(internal com-munication) 활성화를 혁신의 돌파구로 삼았다. 내부 커뮤니케이션을 통해 조직이 구성원에게 분명한 가치를 전달하고, 조직이 제시한 가치에 대해 구성원들의 의견을 수렴할 수 있는 다양한 커뮤니케이션 채널을 마련했다. 조직 문화 쇄신을 이끌어낸 삼성화재와 KT의 내부 커뮤니케이션 전략을 분석했다.
소통으로 일하기 좋은 직장 만드는 삼성화재
삼성화재는 일하기 좋은 직장(GWP·Great Work Place)의 연장선 상에서 내부 커뮤니케이션활동을 펼쳤다. 최고경영자(CEO)가 강조한 비전은 창의, 혁신, 도전이었다. 이를 실행하려면 부서 간, 상하 간, 회사-고객 간 내부 경쟁의 벽을 없애야 했는데 소통이 필수적이었다.
1. 얼굴 많이 맞대게 ‘멍석’ 깔아주기
삼성화재 신문화파트는 구성원 간 대면 접촉을 극대화하기 위해 ‘멍석’을 깔아주는 걸 목표로 삼았다. 이렇게 해서 나온 게 ‘이심전심( 以心傳心 ) 절친 캠페인’이다.
‘절친 파트너’ 활동은 업무 연관성이 높은 부서를 중심으로 부서끼리 연결을 시켜준다. 예를 들어 영업교육파트와 인재개발센터(전사 교육)를, 일반심사파트(보험계약 심사)와 손해사정기획파트(보험금 지급)를 각각 만나게 해주는 것. 같은 회사지만 얼굴을 몰랐던 상대 부서의 직원들과 서로 알아가고 친해지라는 취지다. 부서끼리 호프데이를 하거나 구내 식당에서 푸짐하게 음식을 만들어 대접했다. 회사가 밥상을 차려주니 직원들은 숟가락만 얹으면 됐다.
‘절친 스폰서’ 활동은 현장과 본사를 1촌으로 연결시켜주는 것이었다. 예를 들어 본사 기획 파트는 마산지역단과, 본사 영업교육파트는 부산지역단과 1촌이 되는 방식. 물리적으로 떨어져있기 때문에 얼굴을 맞댄 소통이 필수적이라는 판단에 따른 것이었다. 과거 현장 직원들은 ‘본사가 현장 상황을 모르고 지시를 하달한다’ ‘문의 사항이 있어서 본사에 전화하면 담당자가 누군지도 모르겠는데 전화만 계속 돌린다’ 며 불만을 표시했다. 본사 직원 역시 현장과의 소통이 어렵다며 하소연하기 일쑤였다.
캠페인 초반에는 현장에서 냉소적인 반응을 보이기도 했다. 당장 처리 해야 할 업무로 바쁜데 본사 사람들을 만나는 ‘일’까지 해야 하냐는 것. 그러나 모임이 진행되면서 현장과 본사의 분위기나 소식을 궁금해하는 사람이 늘어났고, 현장 의견이 반영되면서 업무 여건이 개선되는 등 가시적 성과가 나타났다. 서로 얼굴을 익히니 프로젝트를 진행하는 데 도움이 된다는 평가도 나왔다. 이는 자신의 업무에 영향을 받는 사람을 짧게라도 만나 대화를 나누면, 그렇지 않은 사람보다 동기 부여 수준이 더 높다는 점을 감안한 것이다(DBR 53호, ‘단 5분의 대화로도 생산성 높일 수 있다’ 참조).
삼성화재는 절친 캠페인의 연장 선상에서 현재 ‘소통 배구 대회’를 하고 있다. 196개 모든부서가 토너먼트로 배구 경기를 치러 8월 임직원이 한데 모여 최종 우승팀을 가리는 것. 승부 자체보다 경기를 하면서 몸으로 부딪치고, 뒤풀이 하면서 대화를 나누는 데 초점을 두고 있다. 김석근 삼성화재 신문화파트 과장은 “과거에 추진했던 캠페인도 ‘보영일체(보상과 영업이 일체라는 뜻)’ ‘배려 캠페인’ 등 다양하지만, 모두 소통이라는 점에서 취지는 같다”며 “직원들이 참여하는 과정에서 흥미를 느낄 수 있도록 매년 변화를 주고 있다”고 말했다.
2. 젊은 세대를 조직문화 혁신의 축으로
삼성화재는 일련의 소통 프로그램을 진행하면서 한창 실무를 많이 처리하는 젊은 세대를 위해 신경 썼다. ‘즐겁고 재미있게 일할 수 있는 일터를 만들어줘라. 신세대들은 즐거워야 일을 한다. 이야기를 해야 즐거울 수 있다’는 철학에 따른 것이다.
각종 소통 프로그램의 중심에는 부서별 ‘서번트(servant)’가 있다. 삼성화재는 전체 196개 부서별 서번트 1명씩에, 사업부별 대표 서번트 7명 등 총 203명의 서번트를 두고 있다. 서번트들은 본사 내부 커뮤니케이션 조직인 ‘신문화 파트’와 긴밀하게 연락하면서 부서별 커뮤니케이션 활동을 기획하고 실행하는 촉진자(facilitator) 역할을 한다.
서번트의 자격 요건은 해당 부서의 6개월 이상 근무한 대리에서 차장으로 했다. 부서에서 목소리를 낼 수 있으며 한창 실무를 많이 처리하는 직원들이다. 조직마다 변화를 이끄는 사람이 필요할 뿐 아니라 비교적 젊은 세대인 서번트들이 주도권을 쥐고 소통의 재미를 느껴야 한다는 철학에 따른 것이다.
서번트는 다른 부서와의 식사 자리를 예약하거나 이벤트를 벌이는 단순한 역할이 아니라 창의, 혁신, 도전이라는 기업 문화 정착을 위한 변화 실행자(change agent)라고 삼성화재는 강조한다. 이런 취지에서 삼성화재는 매년 서번트 임명식이라는 공식 행사를 열고, 우수 서번트 2명을 뽑아 인사상 가점을 주고 있다.
서번트는 매월 좋은 직장 만들기 활동을 보고하고 실행한다. 또 신문화파트는 매주 서번트들에게 조직 문화를 바꿀 수 있는 팁을 담은 ‘서번트 위클리’를 받고 이를 전파한다. 예를 들어 최근 배포된 서번트 위클리는 ‘거울은 먼저 웃지 않는다’ 편으로 삼성화재 중앙보상부문의 김종호 부장 사례가 소개됐다. 김 부장은 만담가인 우쓰미 케이코의 아버지가 “내가 웃으면 거울이 웃는다”라는 말을 입버릇처럼 했다는 사실을 알게 됐다. 이후 그는 이를 차용해 ‘거울은 먼저 웃지 않는다’를 생활 신조로 삼았다. 김 부장은 “먼저 웃어야 상대방도 웃는다는 사실을 절감하고 난 후 여러 곳에 흩어져 근무하는 부원들과 지속적으로 접촉하고 대화하기 위해 ‘칭찬일지’를 썼다”며 날짜와 부서원의 이름, 칭찬 내용 등이 빼곡하게 적혀있는 일지를 서번트 위클리에 공개했다.
3. 리더십 및 조직 정기 진단으로 시스템화
일련의 이런 활동들도 리더의 자질이 뒷받침되지 않으면 무용지물이다. 아무리 좋은 커뮤니케이션 프로그램을 마련했더라도 리더가 직원들과 신뢰 관계를 형성하지 못했다면 실효성이 떨어진다. 따라서 삼성화재는 내부커뮤니케이션 활동에 조직 문화 조사 작업과 리더십 평가를 병행하고 있다.
조직 문화는 제도 운영과 의사 소통, 직무 설계, 일 관리, 마음 관리 등 기업 문화의 5대 요인에 대한 80문항을 진단한 삼성문화지수(Samsung Culture Index)조사를 통해 진단한다.
또 부서장을 대상으로 한 리더십 평가와 관련, 서번트는 부서원으로부터 부서장이 ‘개선 해야 할 워스트 5’ ‘유지해야 할 베스트5’를 전달받아 정리, 부서장에게 전해주고 있다. 부서장과 함께 일하고 있는 직원이 직접 피드백을 함으로써 리더십 개선 방안을 도출하는 것이다. 이후 신문화파트도 부서장별 피드백을 넘겨받아 2∼3개월마다 부서장들에게 각각 e메일 등을 통해 이를 상기시켜준다.
이와 함께 내부 커뮤니케이션 활성화를 시스템화하기 위해 월간 주제 활동도 제시했다. 예를 들어 3월은 커뮤니케이션 달, 6월은 존중의 달 등이다(표 참조). 부서장은 직원들과의 고과 면담 등을 할 때마다 끊임없이 대화하도록 했다.
다양한 우수 사례도 나오고 있다. 삼성화재 인천보상부문 조직은 팀장은 하루에 한 번씩, 부서장은 일주일에 한 번씩 조직원을 칭찬하는 걸 목표로 삼았다. 칭찬도 ‘참 잘했어’가 아닌, ‘무엇을 어떻게 해서, 어떤 결과를 낳았기 때문에 아무개 씨의 업무 처리는 매우 우수했어. 그리고 이런 방향으로 조금 더 고민하고 개선하면 매우 우수한 업무기준이 될 수 있겠는 걸” 식으로 표현하기로 했다.
IT 중심의 내부 소통 펼친 KT
KT 는 통신회사라는 특성을 살려 내부 커뮤니케이션에도 첨단 통신 기술을 활용했다.
1. 회사 비전, 내부 IT 인프라로 쌍방향 소통
KT 는 조직이 방대하다는 점을 감안해 회사의 비전과 메시지, 전략을 쌍방향으로 소통하는 데 역점을 뒀다. 대표적인 사례가 재계 리더가 와서 강연하는 ‘아침경영강좌’다.
6 월 초에는 박용만 두산그룹 회장이 ‘인수 합병을 통한 기업 가치 제고’라는 주제로 소비재 기업이었던 두산이 체질 변화를 통해 중공업 기업으로 거듭난 과정을 소개했다.
“20여 년 전만 해도 두산은 맥주 회사 1위로 굳건하게 사업을 이어갈 것만 같았다. 그런데 하이트 등장 이후 맥주 시장의 판도가 달라졌고 두산은 2위로 추락했다.”(박 회장)
이 강연은 KT 본사는 물론 전국 지사에도 사내 방송과 인터넷 방송 등을 통해 실시간 중계됐다. 강연을 들은 한 직원은 “맥주사업을 했던 두산이 겪은 변화가 KT에도 예외가 아니라는 생각이 들었다”고 말했다. 그는 “과거에는 통신 사업을 정부의 보호막 아래에서 안전하게 영위할 수 있었지만 이제는 경쟁이 격화되고 있다”며 “이럴 때야말로 혁신적인 마인드가 필요하다는 점을 절감했다”고 말했다.
특히 직원들은 궁금한 점이나 느낀 점들을 실시간 댓글로 올렸다. 박 회장은 강연이 끝난 뒤 댓글로 올라온 질문에 답하기도 했다. 아침경영강좌에는 정태영 현대카드 사장, 윤석금 웅진그룹 회장, 이원진 구글코리아 대표 등이 와서 KT의 전략에 시사점이 큰 화두를 직원에게 던지고 갔다.
KT 직원들은 사내외 인사의 각종 방송을 모바일 케이트(Mobile Kate)라는 프로그램을 통해 휴대전화로도 볼 수 있다. 이는 직원 3만여 명 중 2만여 명이 설비 구축이나 영업 등으로 회사 바깥에 있는 시간이 훨씬 더 길다는 점을 감안해서다. 직원들은 언제 어디서나 회사 소식이나 비전 등을 접할 수 있다. KT는 이석채 회장 주재 하에 임원들이 참석하는 ‘경영 전략 회의’ 중계나 합병 직후 합병의 당위성과 혁신의 방향 등을 담은 사내 e러닝 교육 등이 여기에 해당한다. 황대운 KT 경영홍보 담당 부장은 “IT를 통해 내부 커뮤니케이션을 활발하게 해서 서로 이해가 부족해 발생할 수 있는 불안감을 없애고 있다”고 말했다.
2. 사내 기자와 체인지 리더로 구성원 몰입 유도
KT 는 원활한 사내 소통을 위해 사내 기자 90여 명을 뽑았다. 사내 홍보를 홍보팀이 맡는다는 고정관념을 깨고, 영업, 글로벌, 솔루션 개발 등 각 분야에서 선발했다. 파워 블로거와 IT 기기 마니아, 카메라 전문가 등 끼가 넘치는 젊은 직원들을 활용하자는 취지에서다. 이를 통해 담당자의 안테나가 미치지 못하는 현장의 목소리를 담아낼 수 있다. 동시에 자기 표현 욕구가 강한 젊은 직원들을 만족시킬 수 있다. 이들은 KT 계열사인 싸이더스 FNH의 영화 ‘하녀’ 기자 간담회, KT뮤직의 바비킴 공연, KT 출입 기자단 대상 신제품 발표회에 가서 취재를 하고 기사를 쓴다. KT의 솔루션 개발을 맡고 있는 길진세 사내 기자는 “내가 쓴 기고문이 실리면서 동료들의 주목도 더 많이 받고 업무에 대한 자신감도 커졌다”고 말했다. 이와 함께 KT는 과장 및 차장급 중 ‘체인지 리더(change leader)’를 선발해 자신의 부서에서 새로운 시스템 사용법 지도는 물론 혁신을 전파하는 역할을 맡겼다.
또 KT는 사내 인트라넷을 통해 집단 지성도 적극 활용했다. ‘아이디어 위키(WIKI)’를 통해 아이디어 제안을 할 수 있다. 실제로 받아들여진 사례도 적지 않다. 지난해 1월부터 올해 3월까지 3만여 건이 등록됐고 댓글도 13만여 건에 이른다. 예를 들어 사내 네트워크 서비스 센터가 보유한 전력 분야의 측정기를 활용해 신종플루 의심 환자를 찾자는 아이디어가 채택돼 고가의 열 감지 카메라를 구입하지 않아도 됐다. 또 게시판에 올린 아이디어를 놓고 ‘최다 제안상’ ‘최다 댓글상’ ‘최고 구체화상’ 등을 줌으로써 참여를 유도했다.
3. 명확한 ‘업무 커뮤니케이션’으로 소통의 질 높여
KT 는 업무 커뮤니케이션이 약화되면 조직원 간 관계도 금이 간다는 데 주목했다. 대부분의 업무상 마찰은 상사가 지시를 명확하게 내리지 않거나, 일을 열심히 해도 윗사람이 공을 가로채는 등 커뮤니케이션과 관련한 문제에서 비롯된다는 진단을 내렸다.
이에 따라 KT는 업무관리시스템인 ‘위드(WITH·The Way of Innovative Ta-sk management for high performan-ce)’를 구축했다. 구체적이고 명확한 목표를 주고 빠르게 피드백을 해야 직원의 몰입(engagement)을 유도할 수 있기 때문이다. 이 시스템에서는 업무 지시, 처리, 보고, 승인, 평가를 일괄적으로 처리할 수 있다. 위드는 직원이 무엇을 언제까지 해야 하는지, 누구와 협업해야 하는지를 규정했다. 상급자가 직원이 해야 할 일을 과제의 목적, 기한, 내용 등을 등록하면 당사자에게 통보된다. 거꾸로 직원이 자신이 하는 일을 등록하면 상급자는 물론 다른 팀원들도 위드를 통해 한눈에 파악할 수 있다.
이 시스템으로 인해 담당자의 역할과 범위가 명확하게 규명되어 일을 한 만큼 인정받을 수 있게 됐다. 협업을 할 때에도 자신의 공헌도가 드러나기 때문에 협업을 더 이상 가욋일로 여기지 않았다. 또 일은 자신이 해놓고 보고는 상사가 해 과실을 모두 챙겨가는 문제도 줄어들었다. 부서장의 업무 지시도 명확해졌다.
특히 KT는 휴대전화로도 위드를 확인할 수 있게 했다. ‘모바일 오피스’ 환경이 구축돼 언제 어디서든 업무 지시 및 보고 체계를 명확하게 파악할 수 있게 한 것. 또 직원도 자신이 해야 할 일, 회의 일정 등 각종 업무 메모를 이 시스템에서 할 수 있었다. 송아미 KT 경영홍보 담당 과장은 “효과적인 업무 의사 소통 덕분에 직원 1인당 하루 평균 65분을 절감하는 효과를 봤다”고 설명했다.
성공 요인
이상에서 살펴본 바와 같이 삼성화재와 KT의 내부 커뮤니케이션 성공 요인은 다음과 같이 분석된다.
첫째, 내부 커뮤니케이션을 전략적 변화 관리 수단으로 보고 기업 가치를 극대화하려 했다. 전략이 아무리 훌륭해도 이를 실행하는 주체인 직원이 동참하지 않으면 무용지물이 된다. 때문에 직원들 간 커뮤니케이션에 중점을 둔 것이다. 미하이 칙센트미하이 미국클레어몬트 경영대학원 교수는 <몰입의 경영>을 통해 “회사의 목표가 직원들에게 전달되고 의사 소통이 원활해야 몰입이 이뤄진다. 이는 직원들이 조직을 위해 자발적으로 일할 수 있게 하는 원동력이 되어 곧 성과로 이어진다”고 강조했다.
둘째, 변화를 전파하는 체인지 에이전트(change agent)를 효과적으로 활용했다. 삼성화재는 서번트를, KT는 체인지 리더 및 사내 기자 제도를 운영했다. 특히 두 회사 모두 조직의 허리에 해당하는 직위의 비교적 젊은 층을 체인지 에이전트로 삼아 ‘젊은 층 끌어안기’라는 효과까지 거뒀다.
셋째, 업무 혁신 및 공간 혁신이 뒤따랐다. 서울 서초구 서초동 KT 사옥인 ‘서초 올레 캠퍼스’에서 사무실 내 파티션(구분막)을 없애 직급 간, 조직 간 열린 대화를 할 수 있게 했다. 업무관리시스템도 KT의 업무 혁신을 이끌었다. 또 삼성화재는 회의실 벽을 반투명에서 투명 유리로 바꾸고 회의실 사용 시에는 30분 단위로 예약하게 해서 ‘짧고 굵은’ 소통이 이뤄지게 했다. 또 CEO 등 임원들은 보고 방식을 구두 보고, 휴대전화 보고, e메일 보고의 순대로 선호해 직원들이 최대한 효율적으로 업무를 처리하게 했다.
넷째, CEO가 먼저 의지를 보였다. 지대섭 삼성화재 사장이 월례 회의 등 공식석상에서 빠뜨리지 않는 단어가 소통이다. 가정의 달에 2000명에 육박하는 임직원 가족들이 회사를 방문했을 때에도 직접 집무실을 공개할 정도로 개방적 마인드를 보였다. 이석채 KT 회장 역시 통합 KT의 슬로건인 올레 티셔츠를 직접 입고 출근하며 소통을 강조한다.
어떻게 하면 ‘소통’하는 조직을 만들 수 있을까[김한솔의 경영 전략]
다양한 성향을 가진 사람들이 모인 곳이 조직…‘갈등’ 아닌 ‘시너지’ 내기 위한 대화법 필수
리더와 조직이 나서 고민해야 문제가 해결
요구 들어줄 수 없으면 솔직하게 밝히자
회사엔 다양한 성향을 가진 사람들이 모인다. 제각각 서로 다르지만 이들이 공통의 목표를 향해 달려가야만 좋은 성과를 낼 수 있다.그래서 많은 회사가 ‘조직 문화’를 강조한다. 일 많이 하는 문화를 말하는 게 아니다. 조직 문화에 정답이 있는 것도 아니다. 다만 한 가지 확실한 게 있다.동료와 ‘함께’ 일하는 것이 불편하지 않게 만들어 주는 것이다. 그래야 같이 일하는 조직으로서의 의미가 있다. 이를 위해 가장 필요한 게 바로 소통이다. 자신의 생각을 솔직하게 얘기할 수 있고 그것을 경청해 주는 문화다. 하지만 많은 조직의 구성원과 리더를 만나봤지만 “우리 회사는 소통이 정말 잘 됩니다”라고 자신 있게 말하는 이는 거의 보지 못했다.소통 대신 ‘대나무 숲’을 찾아가는 직원들은 많이 봤다. 본인의 신분이 드러나지 않는 익명 게시판이나 외부 소셜 네트워크 서비스(SNS) 등에 불만을 털어놓는 것이다.그게 의도하지 않게 큰 문제를 낳기도 한다. 직원들의 이야기를 들어야 하는 조직, 하지만 내부에선 입을 닫아 버리는 구성원. 이들이 대나무 숲에서 돌아오게 하려면 무엇을 해야 할까.조직 문화를 맡고 있는 담당자나 리더의 생각을 먼저 들어보자. 이들은 이렇게 하소연한다.“하고 싶은 말이 있으면 직접 말하면 되지 왜 밖에서 저렇게 얘기할까요. 충분히 들을 준비가 돼 있는데도 말하지 않으니 너무 답답합니다.”맞다. 문제가 있을 때는 직접 맞서는 게 가장 빠르고 정확하다. 하지만 그럴 수 없는 구성원의 처지도 이해해야 한다. 회사가 싫든 좋든 구성원에게 이곳은 안정적인 월급을 주는 곳이다. 이처럼 힘을 가진 회사와 나쁜 관계가 되는 것을 원하는 사람이 몇이나 있을까.그러니 어떻게 보면 솔직히 얘기하지 못하는 게 당연하다. 회사 측과 한마음이 되지는 못하더라도 적이 될 필요는 없다고 생각하니까 말이다. 그렇다고 계속 참고 가만히 있기만 하면 분이 터질 것 같으니 결국 밖에 있는 대나무 숲을 찾아갈 수밖에 없다.어떤 리더들은 이런 아쉬움을 토로하기도 한다.“불만만 얘기할 게 아니라 진짜 원하는 게 뭔지 해결책도 같이 얘기해 주면 좋겠습니다. 회사는 그게 합당한 것이라면 들어 줄 수 있으니까요.”대안도 없이 반대만 하는 사람, 같이 일할 때 짜증난다. 동의한다. 하지만 이것 역시 구성원의 관점에선 당연하다. 해결책을 알면 제안할 것이다. 하지만 본인도 잘 모르겠으니 제안하지 못한다. 그렇지만 지금 이 상태는 아니라고 생각되니까 문제 제기라도 하는 것이다. 그러면 이런 문제를 해결할 수 있는 솔루션은 어떻게 찾을 수 있을까.이것을 고민하는 것은 리더와 조직의 몫이다. 조직의 리더들도 찾아내지 못하는 방법을 구성원들에게 내놓으라고 하는 것은 과도한 기대 아닐까.그렇다고 소통을 포기할 수는 없다. 구성원들과 조금 더 제대로 소통하려면 어떤 노력이 필요할까. 이를 위해선 구성원들이 가진 고민에 대한 해결책을 만들어 줘야 한다.‘회사에 대해 불만이 있으면 편하게 얘기하라’는 말을 들은 구성원들 머릿속엔 ‘내가 솔직하게 문제를 얘기해도 될까’라는 고민이 떠오르기 마련이다. 후폭풍이 두려워서다.본인이 입을 여는 순간 누가 그런 문제를 일으켰는지에 대한 조사가 시작되지 않을지, 왜 빨리 얘기하지 않고 지금까지 그냥 뒀는지 등 파고들어갈 것이라는 생각이 들면 입을 닫게 된다. 이를 다시 말하면 조직 내 ‘심리적 안전감’이 없다는 의미다.그래서 과거에 집착하지 말고 앞으로의 미래 중심으로 들어야 한다. 이를 위해 필요한 것은 질문이다. 묻는다고 해서 “그게 왜 문제라고 생각해요”와 같은 질문은 위험하다.상대의 관점에선 공격 받는다고 느낄 수 있다. ‘왜’가 아닌 ‘어떻게’나 ‘무엇’을 활용한 질문이 좋다. “어떤 부정적 영향이 있어 특히 그게 더 문제라 생각하나요”와 같은 질문을 예로 들 수 있다. 개인적 차원의 불만이 아니라 조직이나 사람들에게 미치는 ‘영향력’에 집중할 필요가 있다.한 발 더 나아간다면 “이를 해결하기 위해 무엇이 달라져야 할 것 같나요”와 같은 것도 물어볼 수 있다. 상대가 바라는 이상적 모습을 함께 생각해 보는 것이다. 하지만 거창한 답을 기대하지는 말자. 그것을 고민하는 것은 앞서 설명했듯 리더나 조직의 몫이다. 회사가 더 나아지기 위해 강해져야 할, 현재의 약점을 짚어준 것에 대해 고마워하자.구성원들이 입을 닫는 또 다른 이유는 ‘얘기한다고 정말 회사가 달라질까’라는 생각이 들어서다. 만약 우리 회사에 이런 생각 때문에 말하기를 주저하는 구성원이 많다면, 미안하지만 해당 조직의 리더는 반성해야 한다.이 얘기에는 구성원들은 나름대로 이미 많은 시도를 해 봤다는 전제가 깔려 있다. ‘계란으로 바위치기’라는 심정이 드니 더 이상 계란을 던지지 않기로 결정한 것과 비슷하다.이런 조직은 구성원들이 성공을 경험하게 해 줘야 한다. 구성원들이 원하는, 우리가 제안한 것들이 회사 정책에 반영되고 이를 통해 문화가 바뀌어 가는 것을 직접 체감할 수 있도록 보여줘야 한다.이렇게만 설명하면 어떤 이들은 ‘이왕 구성원들의 얘기를 듣는 것을 기회 삼아 대대적인 변화를 주자’고 생각한다. 일종의 컨벤션 효과를 노리는 것이다. 이런 시도와 변화가 짧은 시간에 일어날 수 있다면 좋다. 하지만 변화는 대부분 어렵다. 여러 부서, 다양한 직급의 이해관계가 얽힐 수밖에 없기 때문이다.그러다 보면 조직 문화를 바꾸려는 시도는 당장 급한 현업 업무에 밀린다. 그렇게 잊힐 확률도 높아진다. 너무 어렵게 생각할 필요가 없다. 작은 변화도 충분히 의미가 있다. 눈에 보이고 몸으로 느껴지는 게 필요하다.수평적 조직을 만들겠다고 직급 체계를 바꾸거나 호칭을 통일하는 것 같은 시도는 어렵다. 그 대신 회의 때 ‘리더 혼자 주도하지 않는다’는 식의 행동 약속을 정하고 실천하는 것은 상대적으로 어렵지 않다.또 조직의 이런 변화가 구성원들의 제안으로 시작됐다는 것을 공표할 필요도 있다. 의도적으로 티를 내야 한다는 의미다. 그래야 구성원들도 변화를 인지하고 체감할 수 있다.그런데 여기까지 얘기하면 현실적 고민이 생긴다. 우리 조직에서 구성원들이 바라는 것을 들어줄 수 없을 때다. 이럴 때는 무엇을 해야 할까. 간단하다. “여러분들의 제안을 충분히 듣고 검토했는데 현재로선 반영하기 힘들다”고 솔직히 밝히는 것이다.너무한 것 아니냐고 할 수도 있다. 게다가 구성원들이 허탈할 수도 있다. 하지만 구성원들은 원했던 것을 얻지 못했을 때보다 피드백이 없을 때 더 속상해한다.모두가 실리콘밸리 기업과 같은 조직 문화를 가진 회사에서 일하기를 바라는 것은 아니다. 그렇게 해 줄 것이라고 기대하지도 않는다. 다만 회사에서 주는 정보가 없을 때 ‘왜 안 해 주는 거지’, ‘우리 의견을 듣기는 하는 건가’라는 아쉬움이 생긴다. 조직에서 해 줄 수 없는 이유가 있을 테니 그것을 솔직하게 밝혀야 한다.조직은 많은 사람들이 함께하기에 그만큼 다양한 생각이 있다. 이게 갈등이 될지, 시너지가 될지에 대한 열쇠는 조직 문화가 갖고 있다. 충분히 소통하고 행동하기 위해 노력하는 시도가 중요한 이유다. 함께 고민해 보자. 우리 조직은 무엇을 듣고 어디서부터 ‘작은’ 변화를 만들어 볼 수 있을까.
단짠단짠 조직문화이야기 02_사내소통의 방법론 | HR커뮤니티 인살롱
조직문화담당자로서 겪는 단맛과 짠내나는 맛(?)을 풀어보려 합니다. 함께 해주세요!
조직문화관련 두번째 소재에 대해서 고민하다 최근 내가 가장 꽂혀 있는 주제를 얘기하기로 마음 먹었다. 바로 “ 사내 커뮤니케이션” 이다. 또한 코로나 시대에 더욱 중요성이 높아진 키워드이기도 하다. 또한 사내소통은 실제 문화개선에 있어서도 중요한 역할을 하기도 하고, 각 회사마다 조직문화 진단 등을 통해서 도출되는 개선이 필요한 이슈 중에 큰 부분을 차지 하는 것이 바로 이 “소통”이다. 그렇다면 사내 소통이 왜 중요하고, 어떻게 해야 잘 할 수 있을까에 대해서 이야기하고자 한다.
사내 소통, 왜 중요해?
많은 회사들이 다양한 혁신활동을 수행하면서도 소홀히 할 수 있는 부분이 바로 사내 소통이다. 그런데 원활한 사내소통이 이루어지지 않으면, 실제 각 회사 전반의 혁신 및 변화방향성에 대해 임직원이 공감하기 어렵고, 실제 그러한 정책이 실행되기가 더욱 어려워 진다. 특히 경영혁신이 더욱 중요해진 현재와 같은 시대에서 기업의 혁신방향에 임직원이 얼마나 공감하는 지는 매우 중요한 요소다. 회사차원에서 각 임직원들이 조직의 목표에 집중하고, 실제 임직원의 행동이 변화하도록 이끌어 내는 것은 회사와 임직원 간의 원활한 커뮤니케이션이 있어야 가능한 부분이기 때문이다. 실제 글로벌 혁신을 잘 이루어 낸 기업들은 대부분 사내소통을 잘 하고 있다는 특징을 가진다는 것이 사내소통의 중요성에 대한 반증이다. 또한, 임직원들이 통상적으로는 회사에 관심이 없다고 느껴질 수 있지만, 이것은 어찌 보면 선입견일 수 있다. 회사에서 정기적으로 실시하는 기업문화 Survey를 통해 들을 수 있는 임직원의 Needs에는 회사 관련된 정보에 목말라하는 Voice들이 많이 보인다. 즉, 사내 소통의 회사 관점, 임직원 관점에서 모두 필요한 중요한 Agenda다.
어떻게 소통해?
소통의 방법론에 대해서 내가 생각하는 세 가지의 방법론을 소개하려고 한다. 우선 첫번째로, 어떤 컨텐츠로 소통할 것인지, 두번째로 어떤 플랫폼을 사용할 것인지, 세번째로 어떠한 빈도 가지고 커뮤니케이션 할 것인지에 대한 나의 인사이트를 소개하고자 한다. 인사이트를 소개하면서 내가 몸담고 있는 회사의 사례를 같이 소개하고 싶다.
모든 것은 임직원의 관심사! 그치만 컨텐츠 간의 균형 중요해!
임직원 대상 컨텐츠를 설계할 때 가장 중요한 것은 임직원이 관심 있어 하는 분야를 사내소통 주요 컨텐츠로 담는 것이다. 임직원의 제안과 피드백을 들을 수 있는 창구를 열어 두고, 좀 더 편하게 임직원의 관심사를 얘기할 수 있는 채널 구축이 필요하다. 또한, 그 이슈들이 가진 전체 맥락을 전달하고 이슈와 관련된 배경지식 전달은 무엇보다도 중요한 요소다. 일방향으로 전달하는 식의 컨텐츠는 임직원의 관심과 공감을 얻지 못한다. 또한, 컨텐츠를 구성할 때 전사관점에서 각 Topic의 구성, 사업장간의 배분을 균형적으로 해야한다. 만약 기업에 다양한 사업장이 있다고 하면, 각 사업장의 컨텐츠를 균형감 있게 다뤄주는 것이 매우 중요하다. 어느 조직에 속해 있던지, 소외감을 느끼지 않고 정보전달의 주체로서 느낄 수 있게 해주는 것이 중요하다. 그러면서도 중요하게 빼놓지 말아야 하는 것이 회사에서 임직원에게 중요하게 전해야 하는 컨텐츠다. 문화업무 할 때와 같이 일정의 균형감이 필요하다.
컨텐츠의 색깔을 보여주는 Tone and Manner
어떤 옷을 입는지가 그 사람을 잘 보여준다. 컨텐츠도 마찬가지다. 업무를 하다 보면 각 업무의 특성에 따른 어조, 단어 선택이 중요할 때가 있다. 특히 우리가 보통 회사 공지 글에서 볼 수 있는 Formal한 톤은 쌍방향 소통에 있어서 제약사항이 될 수 있다. 매체의 어투와 문법이 딱딱한 부분을 대화체로 구성해서 재미를 더하는 방법도 좋은 아이디어 이며, 이모지 등을 활용한 좀 더 캐주얼한 방식의 소통도 캐주얼에 대한 관심도를 높일 수 있다.
뒷골목을 찾는 사람들의 심리 : 편안한 소통채널의 중요성
최근에 핫해진 성수동, 익선동, 연남동 등의 동네를 보면 주요 특징이 있다. 좁은 뒷골목들이 굽이굽이 들어서 있고 그 안에 숨어있는 맛집, Bar 들이 즐비하다. 이는 사람들의 심리를 보여준다고 생각한다. 뒷골목에 숨어있고 싶어하는 편안함이 그 동네에 대한 매력을 가져오는 것이다. 편안한 소통을 위해서도 이와 같은 사람들의 숨고 싶은 심리, 편안함을 제공해 줄 수 있는 플랫폼이 필요하다. (물론 이는 발언의 자유가 충분히 확보되어 있는 스타트업이나 IT대상기업이 아닌, 일반 기업에 한정된 이야기다.) 그룹웨어에 올라와 있는 공지 글에 얼마나 많은 사람이 댓글을 달며 소통할 수 있을까?그래서 좀 더 사람들이 편안해 하고, 숨을 수 있는 별도의 게시판 형태나 플랫폼이 보다 쌍방향 소통에는 적합한 채널일 수 있다.
적당한 거리두기, 소통의 빈도
사람들은 듣고 싶어하기도 하고 때로는 듣기 싫어 하기도 한다. 소통의 빈도도 중요하다. 전하고 싶은 정보가 많다고 해도, 수시로 울리는 알람에 사람들은 피곤함을 느낀다. 특히, 회사의 사내 커뮤니케이션에 있어서는 더욱 적절한 빈도의 설정이 매우 중요하다. 업무 하는 틈틈히 회사의 소식을 적당히 전달하는 것, 적당한 거리두기가 필요하다.
<한국타이어 캐주얼 소통채널 : Ta-new(타이어는 뉴스를 싣고)>
사내 커뮤니케이션에 대한 나의 생각을 바탕으로 운영되고 있는 한국타이어의 소통채널을 소개하고 싶다. 뉴닉, 캐롯, 카탈로그 등 다양한 구독형 뉴스레터에서 착안한 채널이다. 놓칠 수 있는 회사 내 정보를 간결하고 좀 더 쉽게 전달하며, 회사의 이슈 및 그에 대한 배경을 재밌게 전달한다. 대화체 및 이모지 등을 사용하여 재미를 더하며, 댓글, 좋아요 등을 통해 임직원과 소통한다. 주 2-3회 회사 관련된 소식 및 캐주얼한 소식을 전달하며, 2주에 한번씩 뉴스레터 형태로 이제까지 채널에 업데이트된 소식을 요약해서 전달하고 있다.
<타뉴 시작을 알리는 컨텐츠>
<타뉴 채널 캐릭터 >
타뉴채널을 오픈하면서 캐릭터도 만들어 보았다. 좋은 소식을 물어주는 새의 컨셉으로 컨텐츠별로 다양한 모양을 가지고 있다.
<타뉴 레터>
타뉴 채널을 운영하면서 고무적인 것은 임직원들의 지속적인 관심도, 늘어나는 컨텐츠 제안이다. 오늘은 사내커뮤니케이션에 대한 다양한 방법론을 다뤄보았는데, 무엇보다 중요한 것은 임직원 관점에서 관심있는 컨텐츠를 일관적이고 지속적으로 커뮤니케이션 하는 것이다. 임직원의 공감을 받을 수 있는 사내커뮤니케이션을 위해 같이 노력하고 있는 문화담당자분들! 파이팅!
단짠단짠 조직문화이야기 01 문화개선의 의미 보러가기
소통하는 조직이 되기 위한 방법은?
예를 들어 보자. 회사에서 영업 조직의 판촉 정책을 바꾸기로 했다. 내부에서 논의를 거쳐 영업점에 지침을 내린다.
“다음 달부터는 기존의 A 상품 말고 B 상품에 대한 판촉을 늘리도록 하세요.”
이런 식의 전달은 쉽다. 하지만 이런 지시를 실행에 옮겨야 하는 구성원들의 머리는 복잡해진다. 이에 따라 본인의 실적 계산식이 통째로 바뀔 수 있기 때문이다. 기존 A 상품의 실적을 높이기 위해 다음 달 영업 계획을 다 세워 뒀는데 갑자기 방향이 바뀌면 현장에서 느끼는 충격은 엄청나다. 그래서 이런 지시가 위에서 일방적으로 내려오면 반발할 가능성이 높아진다.
그래서 ‘정보 오픈’이 필요하다. 결정되지 않았고 논의 중인 사안이라고 하더라도 가능한 선에서 구성원들에게 알리라는 의미다. 명확하지 않아도 된다. ‘현재 조직에서 주력 상품군의 변화에 대해 논의 중’이라는 정도만으로도 충분하다. 잊지 말자. 소통의 시작은 일단 ‘정보’를 여는 것이다.
조직이 구성원에게 정보를 줄 수 있는 방법은 많다. 공지 메일을 보내는 게 제일 간단하다. 공청회 등을 통해 무게감을 줄 수도 있다. 집단이 크지 않다면 회의를 통해 설명하거나 직원들과의 면담을 통해 자세한 내용을 전달할 수도 있다.
중요한 것은 그다음이다. 공유된 정보를 받아들인 사람들의 반응을 ‘듣는’ 것이다 . 그래서 소통을 위해 열어야 할 둘째는 ‘마음’이다 . 요즘 직원들이 말이 많으니 들어줘야 한다는 게 아니다. ‘요즘 세상이 그래서’다. 누구도 미래를 예측할 수 없는 변화의 시대다. 다시 말해 아무도 ‘정답’을 모른다.
‘조직문화’ 바꾸고 바꾼다… 기업들 소통 넘어 혁신 중
삼성전자, MZ세대에 기획 위임
‘더 프리스타일’ 글로벌 히트 기록
LG전자, 체질 개선 가이드 제시
구성원이 꼽은 문제 극복안 마련
CJ, 평균 31세 팀원 6명 제품화
LS그룹 ‘피플랩’ 구성 조직 개선
지난 1월 미국 라스베이거스에서 열린 세계 최대 가전·정보기술(IT) 전시회 ‘CES 2022’에서 현지의 눈길을 끈 제품은 단연 삼성전자의 휴대용 스크린 ‘더 프리스타일’이었다. 이 제품은 한국과 중남미, 동남아, 유럽 등에서 예약 물량 완판을 기록한 데 이어 지금도 공급이 수요를 따라가지 못할 정도로 높은 인기를 누리고 있다. 제품의 글로벌 흥행 배경으로 소비자 눈높이에 맞춘 조직문화 혁신이 꼽히면서 기업들의 문화 개선이 잇따르고 있다.3일 업계에 따르면 삼성전자는 핵심 소비계층으로 떠오른 MZ세대 맞춤형 제품을 제작하면서 기획부터 마케팅에 이르는 전 과정을 해당 연령대의 직원들에게 위임했다. 소비자의 요구와 심리를 가장 잘 이해하는 구성원이 프로젝트를 주도해야 성공 가능성이 커진다는 판단에서다. 제품 기획, 서비스, 디자인, 마케팅 등 주요 과정을 비교적 연차가 낮은 MZ세대 구성원 4명이 주도했고, 삼성전자는 이 과정을 업무 혁신에 따른 성공 사례로 꼽기도 했다.유통업계에서도 기존의 하향식 의사구조가 아닌 젊은 직원들이 자신의 아이디어를 사업화하는 사내벤처팀을 통한 제품화 움직임이 나오고 있다. CJ제일제당은 최근 평균 나이 31세 팀원 6명으로 짜인 사내벤처팀의 아이디어를 실제 스낵 제품으로 탄생시켰다.CJ제일제당 관계자는 “상사들이나 임원 결재, 보고 등을 옥상옥으로 거쳐야 하는 기존의 사업화 방식이 아니라 젊은 직원들이 100일간 기존의 업무를 멈추고 스스로 아이디어를 내 모든 결정의 주체가 돼 세상에 없던 제품을 선보이는 것인 만큼 근무 방식도 파격적이지만 조직에 도전적이고 혁신적인 문화를 퍼뜨리고 있다”고 말했다.LG전자는 조직 체질 개선을 목표로 이날 조직문화 혁신 가이드라인을 구성원들에게 제시했다. 조주완 LG전자 사장은 이날 온라인으로 진행한 내부 소통 행사에서 구성원들이 직접 꼽은 조직의 문제점을 소개하면서 구체적인 극복 방안을 공유했다.LG전자가 지난 3개월간 진행한 내부 설문조사에서는 ‘소통의 어려움’, ‘보고를 위한 보고’, ‘느린 실행력’ 등이 개선이 시급한 문제점으로 꼽혔다. 해당 조사에서는 “우리 회사는 엉덩이가 큰 공룡처럼 앉아 있다”, “위로 갈수록 잘 듣지 않는 것 같아 소통이 어렵다”, “일주일 내내 회의용 보고장 표만 만든 적도 있다” 등의 고충이 이어졌다.이에 LG전자는 ‘생각 위에 직급을 올려놓지 말자’, ‘보고의 군살은 빼고, 행동의 근육을 키우자’, ‘LG전자는 공룡이 아니다. 나비처럼 날아 벌처럼 쏜다’ 등 조직문화 개선을 위한 세부 실천강령을 만들었다. 조 사장은 “변화를 주도하는 기업들은 강력한 조직문화를 가지고 있다”면서 “미래를 주도하기 위해 민첩하고 즐거운 LG전자만의 조직문화를 만들어 가자”고 당부했다.LS그룹은 “왜 조직 간 협업이 안 되는지 원인을 찾고 실질적인 해결법을 강구해 달라”는 구자은 그룹 회장의 지시로 올해 초 조직문화 혁신을 위한 별도 조직인 ‘피플랩’을 구성했다. 피플랩은 데이터 기반 인사관리 조직으로, 조직 문화나 성과 보상 체계, 차세대 리더 발굴·육성 방안 등 조직의 총체적인 전환을 계획하고 있다.박성국 기자정서린 기자
소통활성화를 통한 조직 혁신
소통활성화를 통한 조직 혁신
▲ 이재하 대표 혁신경영연구원
조직 혁신의 동력은 조직의 역량도 중요하지만 조직구성원들의 의사소통이 얼마나 활성화되어 있느냐가 더 중요하다.
의사소통이 제대로 그리고 원활하게 이루어지지 않고서 성공한 조직 혁신은 지속가능하지 않기 때문이다.
본고에서는 조직 혁신을 성공적으로 이끌기 위한 필요조건으로서 조직 내 의사소통 장애요인을 도출하고, 궁극적으로 의사소통 수준을 제고시키기 위한 실천방안을 모색하는 접근방식에 초점을 맞추고 있다.
들어가면서
국내외 환경이 유가(油價)의 가파른 하락과 중국 경기의 침체, 그리고 환율의 불안정 등으로 부정적인 기류에 휩싸이면서 생존을 위한 기업들의 현명한 선택과 전략이 그 어느 때보다도 절실해지고 있다.
그러나 혁신을 시도하지 않는 것이 모험이라는 등식이 냉엄하게 성립되는 현시점에서 혁신의 필요성을 인식하는 수준을 넘어 실제로 조직 전체가 혁신의 실행모드로 전환하기란 그리 쉽지만은 않다.
그것은 짧은 시간 내 단순한 모방이나 벤치마킹을 통하여 조직을 혁신체질로 변화시키기가 어렵고, 조직 혁신을 성공으로 이끌기 위한 필요조건들을 인위적으로, 또 자발적으로 형성시키기가 결코 쉽지 않기 때문이다.
점진적 혁신이 아닌 파괴적 혁신(Disruptive Innovation)이 요구되는 이른바 승자독식(Winner Takes All)의 시대에서, 조직을 어디서부터 고치고 새롭게 변모시킬 것인가에 초점을 맞추는 것이 궁극적인 추구방향이지만 우선 조직 혁신을 성공으로 이끄는 기반요인들이 제대로 형성되어 있는가를 Zero-Base 관점에서 분석하는 원점사고가 더 필요하다고 본다.
그간 조직 혁신의 성공에 대한 연구에 따르면 리더십, 자율, 커뮤니케이션, 도전정신, 팀워크 등과 같은 다양한 요인들이 성공요인으로 제시되어 왔고, 그 결과도 신뢰할 만하다. 본고에서는 이러한 조직 혁신의 성공요인 중에서 특히 의사소통의 활성화에 주목하고자 한다.
조직 혁신을 위해서는 무엇보다도 내부협력이 우선이고, 내부협력의 근간을 이루는 핵심이 바로 조직구성간의 의사소통이기 때문이다.
리더와 조직구성 간의 일상적인 커뮤니케이션화가 순조롭게 이루어지지 않고서는 쌍방향에서 이루어져야 하는 조직혁신이 자율이 아닌 타율적인 양상으로 전개될 가능성이 높다.
일방향으로만 요구받는 과정으로 이룩된 조직 혁신은 조직구성원의 마음을 동참시키기가 어렵고, 혁신의 지속성을 담보하기는 더욱 어려워서 진정한 의미의 조직 혁신과는 거리감이 있기 마련이다.
그 이유는 크게 네 가지로 꼽을 수 있다. 첫째는 의사소통이 원활하지 못하면 구성원들의 자율적 재량권 역시 제한되어 업무는 물론 조직 혁신에 대한 공감을 불러일으킬 수 없기 때문이다.
둘째는 불확실성이 더욱 가중되고 있는 현실에서 상명하달 형식의 조직 혁신 추구는 조직의 경직성을 불러일으켜 오히려 조직 혁신의 장애요소로 작용할 수 있다.
셋째는 의사소통이 부족한 상태에서의 혁신추구는 조직 내 의사소통 속도를 저하시키고 경우에 따라서는 왜곡된 정보의 흐름으로 의도와는 다른 의사결정을 야기하는 위험성까지도 내포하게 된다.
넷째는 제한된 의사소통으로 말미암아 혁신을 위한 창의적이고 새로운 시도에 대한 가능성을 이끌어내고 발현시키기가 어렵다는 점이다.
이러한 측면에서 본고에서는 조직 혁신을 위한 필요 조건으로써 구성원간의 의사소통을 긍정적으로 활성화시킬 수 있는 방안 등에 대하여 서술해보고자 한다.
조직의 발전단계에 따른 의사소통수준에 대한 분석이 필요
실제로 의사소통 수준에 대하여 리더그룹과 실무그룹 간의 설문을 실시해보면 상호 간의 인식차가 존재한다.
실무그룹보다는 리더그룹에서 조직의 의사소통 수준에 대한 평가가 일반적으로 높게 나타고 있다.
주된 이유는 리더 자신들은 오랜 경험에 비추어 실무그룹보다 의사소통에 대체로 능숙하다는 선입견을 갖고 있어, 의사소통 수준을 더 긍정적으로 평가하는 경향에 기인한다고 본다.
한편, 아래 그림 1 에서 보는 바와 같이, 의사소통 문제는 조직의 창업단계보다는 공식화단계로 진입할수록 중요한 Issue로 대두되게 된다.
그것은 조직의 규모와 시스템이 더욱 정교화될수록 구성원 간 의사소통은 양적(量的)인 측면보다 질적(質的)인 측면에서 문제가 없어야하기 때문이다.
성공한 기업의 CEO들이 조직 혁신을 실행하기 위하여 제일 먼저 하는 일이 바로 조직구성원과의 지속적인 커뮤니케이션 활동이다.
GE의 제프리 이멜트(Jeffrey Immelt)나 IBM의 루거스(Lou Gerstner), JAL의 위기를 극복한 이나모리 가즈오 회장, 삼성 이건희 회장의 사례 등 관리자들과 수많은 대화를 통하여 문제해결의 실마리를 찾아 조직 혁신을 성공시켰던 사례는 참고할만하다.
그러나 우리는 조직 혁신의 성공보다는 실패의 경우를 더 많이 접하게 되는 것도 사실이다.
이러한 성패를 거울삼아 우리가 얻어야 할 교훈은 의사소통 수준분석과 향상으로 조직 혁신을 추구하기 위해서는 현재 조직의 상황에 맞는 접근방식을 선택하여야 한다는 것이다.
왜냐하면 조직마다 처한 상황과 환경이 각기 다르기 때문에 단순히 성공사례를 벤치마킹하여 의사소통의 문제가 해결되지 않기 때문이다.
이에 조직 혁신을 위한 필요조건으로써 조직구성원간의 의사소통수준을 분석하고, 제고시킬 수 있는 보편적인 방법과 단계에 대하여 서술해 보면 다음과 같다.
커뮤니케이션의 장애요소를 문제정의의 출발점으로 설정
아래 표 1에서 보는 바와 같이 2000년대 초 커다란 변화를 겪은 북미, 유럽, 동아시아의 다양한 산업군에 속한 500개 기업들을 대상으로 변화의 장애요인과 성공요인에 대한 분석결과는 의사소통의 중요도와 비중을 한눈에 일깨워주고 있다.
조직변화의 성공요인으로는 최고경영층의 적극적인 지원과 구성원들의 자발적인 참여 그리고 양질의 의사소통이 핵심요인으로 작용하고 있음을 확인할 수 있다.
또한 커뮤니케이션 이론연구에 따르면 송신자와 수신자 그리고 상황 관련 장애요인이 커뮤니케이션의 장애요인으로 언급되고 있다.
그것은 커뮤니케이션의 핵심적인 의미와 이해가 전달되는 과정에서 왜곡과 어려움이 존재한다는 것을 의미한다.
따라서 조직 혁신을 수행하기 위한 전(前)단계 활동으로써 양질의 의사소통을 방해하는 요인에 대하여 보다 엄밀하게 분석할 필요가 있다.
조직의 처한 상황이 제 각기 다르지만 의사소통수준을 분석하기 위한 가장 의미 있는 활동은 바로 CEO를 중심으로 조직의 의사소통 수준을 제고시켜야겠다는 공감대를 조직구성원들이 함께 갖는 것이다.
이때 우리 조직이 갖고 있는 의사소통상의 문제점을 공론화하는 과정에서 직위나 체계에 얽매이지 않고 숨김없이 객관적으로 장애요인을 끄집어내어 토론할 수 있는 분위기를 형성하는 것이 중요하다.
이러한 분위기를 바탕으로 Town-meeting형식을 빌어 의사소통활성화의 주제를 보다 구체화하고, 의사소통을 방해하는 핵심문제와 핵심원인 그리고 실행방안을 도출하는 과정을 실질적으로 수행함으로써 조직구성원들의 의식을 한데 모을 수가 있다.
이러한 과정의 단계가 모두 성실하게 추진되어야 함은 두말할 나위가 없으나, 특히 강조하고 싶은 것은 우리 조직이 현재 갖고 있는 의사소통을 방해하는 장애요인을 문제로써 정확히 개념화하고 정의(Define)할 수 있어야 한다는 것이다.
문제가 정확히 정의되지 않고서는 명쾌한 해결책을 찾는다는 것이 불가능하기 때문이다.
아인슈타인이 “나에게 지구의 문제를 풀기 위하여 1시간이 주어진다면 55분은 문제가 정확히 무엇인가를 찾는 데 쓰겠다.”고 말한 것도 이와 같은 맥락이다.
의사소통 장애요인을 정확히 도출하여 해결과제(문제)로 정의하기 위해서는 조직커뮤니케이션의 분류를 먼저 하고, 그 분류 속에서 조직구성원 간 의사소통 활동에 대한 수준과 성과 그리고 그들의 인식정도를 분석하는 단계가 심도 있게 이루어져야 한다.
조직커뮤니케이션의 분류는 표 2와 같이 의사소통채널(수직적, 수평적)과 내용(공식적, 비공식적)으로 Matrix화할 수 있다.
조직 내 소통 프로그램 사례 : 제주맥주의 KSS, 힐링페이퍼의 KPT
여러분 조직의 소통은 안녕하십니까
: 조직 내 소통에 관한 기존 인식의 문제점
조직문화 진단을 하거나, 직원 인터뷰를 해보면 항상 조직 내 소통 부족이 상위권에 나온다. 그런데 지금까지 회사차원에서 나름의 다양한 노력을 해왔다. 조직 내 소통 활성화라는 명목 하에 각종 행사를 진행하거나(체육대회, 워크숍 등), 소통 기회를 만들기 위해 간담회(라고 쓰고 회식이라 읽는다)를 해왔다. 하지만 소통이 부족하다는 직원들의 불만은 줄어들지 않는다. 무엇이 문제일까?
내가 찾은 문제는 ‘소통’이라는 하나의 단어를 놓고 조직과 직원들이 서로 다른 의미로 사용하고 있다는 것이다. 직원들이 말하는 소통은 ‘업무적, 제도적인 것에 관한 소통’이다. 리더가 업무지시를 할 때 맥락 공유를 안 해준다던지, 지나치게 서류 작업이 많다던지, 쓸데없는 회의가 많다던지 하는 것들에 직원들은 문제의식을 가진다. 이런 문제들을 공개적으로 말할 수 있고, 실제로 문제가 해결되었을 때 직원들은 소통이 된다고 느낀다.
하지만 회사에서는 ‘감정적, 정서적 소통’ 차원에서 접근하는 경향이 있다. 단순히 애로사항을 듣고 맛있는 걸 사줘서 스트레스를 풀어준다 정도의 개념이다. 그러면서 ‘그래 너 힘든 거 알아. 근데 원래 다 그런거야. 좀만 익숙해지면 괜찮아질 거야. 참고 버티자’라고 말한다. 직원들은 업무적인 차원에서 근본적인 문제 해결을 바라는데 회사는 개인차원에서 임시방편적인 해결책을 말한다. 이렇게 되면 소통 프로그램을 진행해도 바뀌는 것은 아무것도 없다. 오히려 직원들의 냉소만 강화된다.
감정적인 부분을 케어하는 소통 프로그램이 아니라 구체적인 문제해결에 초점을 맞춘 소통 프로그램이 되어야 한다. 이런 맥락에서 최근에 인상 깊게 본 사례는 제주맥주의 KSS 카드 활용(폴인의 <죽어가던 제주맥주 팀워크를 살린 TMI 문화 : 소통> 리포트 참고)과 힐링 페이퍼(강남언니)의 KPT(
참고 ) 제도다. 문제 해결에 초점을 맞춘 소통 프로그램 사례
: 제주맥주의 KSS, 강남언니의 KPT
* 제주맥주의 KSS 제도
지금은 코스닥 상장을 앞둘 정도로 잘나가는 제주맥주지만 한때는 마케팅팀이 깨질 뻔한 위기상황이 있었다. 권진주 이사와 직원 간 소통이 안 되어 조직 내 긴장감이 극도로 높아졌다. 하루는 한 직원이 스마트폰을 활용해 권진주 이사에게 보고하는데 카톡 알람으로 권진주 이사 욕이 실시간으로 전송되는(…) 식은땀 나는 상황이 발생하기도 한다.
위기감을 느낀 권 이사는 소통을 위해 다양한 노력을 한다. 그중 하나가 ‘KSS 카드’ 운영이다. 계속해야 할 것(Keep), 그만해야 할 것(Stop), 시작해야 할 것(Start), 이 세 가지를 자신을 포함한 팀원들 모두 서로서로에게 적는 활동을 한다. 직접 대면해서 이야기하지 못하는 사안들을 KSS카드를 통해 말할 수 있도록 유도한다.
권 이사 카드에 적힌 내용은 이런 것들이다.
– 업무할 때 인상 쓰지 말았으면 좋겠다
– 세련되게 말하려고 하면 오히려 의도를 더 알 수 없다. 사실관계를 더 명확하게 이야기해주면 좋겠다
– 야근을 그만하면 좋겠다. 야근이 일 잘하는 조직문화인 것처럼 보인다.
권 이사는 자신이 받은 카드 내용을 마케팅실 전원 앞에서 그대로 읽어주고 피드백한다. 먼저 “이런 이야기를 들려줘서 고맙다”는 감사의 표현을 전하고(심리적 안정감을 형성하는 3단계 방법론 중 ‘생산적으로 반응하기’에 해당. 자세한 내용은 여기 클릭) 자신이 생각하는 개선점과 오해하지 않길 바라는 지점을 명확히 밝힌다. 집에 돌아가 일을 하는 한이 있더라도 사무실에서는 늦게까지 일하는 모습을 보이지 않는 등 실제로 변하는 모습을 직원들에게 보여준다. 이런 노력들은 제주맥주의 분위기를 바꾸게 된다.
* 힐링페이퍼(강남언니)의 KPT 제도 (Keep-problem-try)
강남언니 앱을 운영하는 힐링페이퍼는 회의가 끝나면 항상 KPT를 한다. 계속해야 할 것(Keep), 문제였던 것 (problem), 새롭게 시도할 것(try)을 항상 회의가 끝나면 논의하고 정리한다. 그런 다음 새로운 회의를 하면 회의록 상단에 저번 KPT를 리마인드 한 다음 회의를 시작한다.
힐링 페이퍼에서 KPT제도를 운영한 건 기존에 운영하던 회의방식에 문제가 많았기 때문이다. 어떤 사람은 자기 이야기만 10분, 20분을 하고, 또 어떤 사람은 감정적으로 이야기하고, 정작 이야기를 해야 되는 사람은 한 마디도 못하는 등 회의의 생산성이 급격이 떨어졌다.
처음 KPT를 운영했을 때는 problem, try만 나와서 우울했다고 한다. 하지만 2-3달 동안 KPT를 운영하며 하나씩 고쳐가다 보니 나중에는 회의 시간은 줄어들고 회의 목적은 달성하는 등 전반적인 회의 퀄리티가 올라가게 된다. 나중에는 팀장 회의뿐만 아니라 경영진 회의를 비롯한 모든 정기 회의에 KPT 제도를 활용하게 된다.
힐링 페이퍼 사례에서는 KPT의 장점을 구성원이 스스로 인식하고 자발적으로 활용하는 단계까지 갔다는 점이 인상 깊었다. 한 때 KPT가 중단된 적이 있었는데 오히려 직원들이 먼저 나서서 KPT가 없어서 아쉽다고 말하며 다시 KPT 부활시킨다. 원티드 Con에서 사례발표를 했던 김윤혁 리더님은 ‘돌아보기만 해도 해결할 수 있다는 걸 사람들이 인지’했던 게 KPT가 성공할 수 있었던 비결이라고 말한다.
KSS, KPT를 시작하기 전에 생각해볼 문제
:우리 조직은 구성원의 피드백을 받아들일 준비가 되어있는가?
여기까지 읽으면 ‘당장 우리 조직에도 KSS, KPT제도를 도입해야지!’라는 마음이 들 수도 있다. 하지만 제도를 도입하기 전 반드시 생각해봐야 할 점이 있다. 먼저 ‘우리 조직은 구성원의 피드백을 어느 정도까지 수용할 수 있는가?’를 생각해봐야 한다. 그리고 ‘당장 해결할 수 없는 크리티컬 한 문제가 튀어나왔을 때 어떤 태도로 대응할 것인가’도 생각해 봐야 한다. 관련해서 직접 겪었던 쓰라린 경험이 있어서다.
지금 회사에 입사하기 전 한 스타트업에서 30명이 넘는 인원이 참여하는 2달짜리 단기 인턴을 했던 적이 있다. 그 회사에서는 매주 금요일 Good-So-bad 미팅이라는 걸 했다. 좋았던 점(Good), 보통이었던 점(So-So), 나빴던 점(bad)을 구글 시트에 적은 다음 공개적으로 함께 이야기하는 회의였다. 좋았던 점은 칭찬하고, 나빴던 점은 고치자는 의도를 가진 회의였다.
인턴을 시작한지 2주 정도 지났을까? 인턴들의 불만이 점점 높아져갔다. 회사 측에서 공고를 낼 때는 다양한 사업 경험을 쌓을 수 있는 것처럼 해놓고 실제로는 자신들이 운영하는 서비스에 업로드할 콘텐츠를 ‘찍어내는’ 일을 인턴들에게 시켰기 때문이다. 인턴들의 몰입도는 당연히 떨어져 갔고 중도 이탈자가 다수 생길 조짐이 보였다.
나는 인턴들이 갖는 불만사항을 bad에 적었고 공개적으로 회의시간에 문제제기를 했다.(지금이라면 당연히 안그러겠지만 그때만 해도 사회생활 경험이 없었고 그 당시의 나는 스타트업은 뭔가 다를 거라고 믿었다) 그리고 다음 주 월요일 출근 직후에 회의실로 불려 갔다. 나는 졸지에 개인의 불만을 인턴 전체의 불만으로 몰고 간 역적이 되었고 인턴 프로그램의 분위기를 흐린 죄로 ‘경고’를 먹었다. 그리고 한 달이 지난 다음 다수의 인턴이 프로그램에서 중도 하차했다.
경고를 먹은 직후 한동안은 멘탈이 나가 있었다. 그때의 나는 회사를 꽤나 좋아했고 오히려 인턴 프로그램이 좌초될 위기상황이라고 판단해서 문제를 제기한 것이었다. 하지만 회사는 내 이야기를 들으려고 하지 않았다. 그 이후로 나는 회사에 대해 마음의 문을 닫았다. 빨리 인턴 기간이 끝나기를 바라며 시키는 일 이상은 하지 않았다.
내가 인턴을 했던 회사의 Good-So-bad 미팅이나 제주맥주의 KSS, 힐링 페이퍼의 KPT 모두 비슷한 제도다. 만약 이런 제도를 통해 문제를 수면 위로 드러냈을 때 제대로 해결하지 못하면 오히려 역효과가 난다. 쓴소리를 받아들이고 진심으로 변화할 준비가 되어 있지 않다면 이런 제도는 운영하는 의미가 없다. 만약 당장 해결이 어려문 문제라면 최소한 왜 해결할 수 없는지 구성원에게 설명하고 이해를 구하려는 태도라도 보야줘야 한다.
끊임없이 우상향하는 피드백 루프 구축하기
조직내에서 일상적으로 쓰이는 소통이라는 단어를 다시 생각해본다. 단순히 웃고 떠들고 일상적인 이야기를 하는 소통이 아니라, 작더라도 문제를 하나씩 해결해나가는 피드백 루프를 만들어야 한다.
조직 내 소통이란 레이 달리오의 <원칙>에서 목표-문제-진단-계획-실천의 싸이클을 무한히 반복해서 점차 우상향하는 것과 같은 형태를 그려야 한다. 그래야만 수없이 많은 프로그램을 운영하지만 아무것도 변화하지 않은채 문제가 유지되는 불상사를 피할 수 있다.
키워드에 대한 정보 조직 소통
다음은 Bing에서 조직 소통 주제에 대한 검색 결과입니다. 필요한 경우 더 읽을 수 있습니다.
이 기사는 인터넷의 다양한 출처에서 편집되었습니다. 이 기사가 유용했기를 바랍니다. 이 기사가 유용하다고 생각되면 공유하십시오. 매우 감사합니다!
사람들이 주제에 대해 자주 검색하는 키워드 ‘이것’이 조직의 소통을 살린다!│정진호 소장
- 알엠피
- 소확성
- 소소하지만확실한성장
- 정진호
- 정진호소장
- 더밸류즈
- 가치관연구소
- 가치관
- 가치관경영
- 조직
- 기업
- 소통
- rmp
- value
- values
- mission
- vision
- 미션
- 비전
- 핵심가치
- 우선순위
- communication
‘이것’이 #조직의 #소통을 #살린다!│정진호 #소장
YouTube에서 조직 소통 주제의 다른 동영상 보기
주제에 대한 기사를 시청해 주셔서 감사합니다 ‘이것’이 조직의 소통을 살린다!│정진호 소장 | 조직 소통, 이 기사가 유용하다고 생각되면 공유하십시오, 매우 감사합니다.