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책리뷰 콘텐츠의 미래 요약 서평 – 워니의서재
하버드경영대학원 전략 담당 교수 바라트 아난드는 신기술이 우리가 보고 읽고 듣는 것에 어떤 영향을 미치는지, 디지털 변화 한가운데에서 기업들이 …
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Date Published: 12/10/2022
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콘텐츠의 미래(콘텐츠의 함정) 독서 후기 – 성장하는 경제적자유
오늘은 콘텐츠의 미래 독서 리뷰를 해보려 합니다. 책 정보 콘텐츠의 미래는 2017년 11월에 출판된 책이며 저자는 바라트 아난드이다.
Source: hhs0621.tistory.com
Date Published: 8/22/2022
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서평/콘텐츠의 미래 < 연재/기고 < 기사본문 - 물류신문
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Date Published: 8/16/2021
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콘텐츠의 미래 – YES24
하버드경영대학원 전략 교수, 디지털 변혁 20년 역사에서지속성장한 전 세계 승자 기업들의 비즈니스 전략을 파헤치다다니엘 핑크, 디펙 초프라, …
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Date Published: 2/24/2021
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콘텐츠의 미래 / 바라트 아난드. 안녕하세요 ^^ 실천하는 북리더 북벅입니다. 오늘은 조금 두껍지만 넷플릭스, 아마존, 텐센트, 애플 등 전 세계를 …
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Date Published: 8/12/2022
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콘텐츠 함정에서 벗어나는 순간, 거대한 기회가 열린다
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Date Published: 11/10/2022
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[서평] 콘텐츠의 미래 – 오세용닷컴
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Date Published: 6/20/2022
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바라트 아난드 – 콘텐츠의 미래(원서/번역서 – 교보문고
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Date Published: 10/2/2021
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결국 연결이 답이다 (콘텐츠의 미래)
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Date Published: 12/14/2021
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주제에 대한 기사 평가 콘텐츠 의 미래 요약
- Author: 매일 독서 매일 인사이트
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- Date Published: 2020. 1. 10.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=7lUQbjzf898
바라트 아난드가 말하는 <콘텐츠의 미래> (1)
이번 연도 초부터 반드시 읽겠노라 다짐했던 하버드경영대학원 교수 바라트 아난드의 <콘텐츠의 미래>.
500페이지 남짓한 두께로 콘텐츠 산업을 둘러싼 최근의 연구 및 다양한 방법의 실험들을 총망라해 콘텐츠 산업이 어떻게 흘러갈 것인가, 무엇이 중요해질 것인가를 말한다. 그리고 그는 결론짓는다.
“콘텐츠의 품질보다 중요한 것은 연결관계다.”
콘텐츠산업 종사자들은 콘텐츠 자체의 품질을 높이는 데 관심을 갖지만 그것은 콘텐츠의 함정이라고 단언한다. 중요한 것은 연결관계다. 그는 디지털 시대에 도래한 콘텐츠 산업의 핵심을 다음 3가지 연결관계 안에서 찾았다. 사용자 연결, 제품 연결, 그리고 기능적인 연결이다. 수많은 기업의 사례연구, 그리고 다양한 실험의 결과를 바탕으로 결론을 도출하는 방식이다. (대학 교재 같은 느낌일 수 있으니 주의 요망)
집필자가 원고를 마무리지은 것은 2016년, 한국어 번역판은 2018년에 초판되었으니, 그가 이 책을 집필하기 시작했던 시점까지 계산한다면 3-4년 전 쯤 예측한 미래라고 볼 수 있겠다.
먼저, 콘텐츠 산업의 제1 키워드는 사용자 연결이다. 간간이 소제목과는 다른 주제로 기업 사례를 들지만 이해해주자. 저자도 너무 긴 글을 작성하다 보니 모든 글의 주제가 소제목으로 향하지 않았을 수도 있다. 그래서인지 마지막 장에는 본인이 했던 얘기들을 총망라해서 정리해서 소제목과 짝을 지어 보여주기도 하지만, 어쨌든 이 책의 구성은 소제목과 그리 닿아있지도 않으니, 제 글을 읽는 분들도 유념해주시길.
첫 번째 예로 노르웨이 신문사 십스테드를 예로 든다. 그들은 지역 신문사의 안내 광고를 한데 모아 핀이라는 안내 광고 신문 브랜드를 만들어 오프라인 브랜드로 론칭하고 온라인으로 넓혔다. 한국으로 치면 ‘벼룩시장’같은 게 아니었을까 싶다. 스웨덴에 진출한 그들은 C2C(customer-to-customer) 네트워크 구축을 위해 ‘블로켓’이라는(한국으로 치면 ‘중고나라’)을 인수해 안내 광고의 온라인 플랫폼으로 운영한다. 다른 42개국에도 이러한 비즈니스 방식을 적용해 성공시킨다. 그들은 사용자 대 사용자의 직접적인 연결을 통해 안내 광고의 산업 세계 1위로 올라선다.
흥미로웠던 예 중 하나는 온라인 뉴스 미디어
다. 이들은 어떤 긴급한 사건에 대해 기자 대신 현장과 가까운 사람들이 파악한 실시간 정황을 파악하여 사람들과 공유하도록 온라인 뉴스 플랫폼을 열었다. 독자가 곧 기자가 되어 재난 상황을 실시간으로 글과 사진, 동영상으로 플랫폼을 통해 서로 공유했고 네트워크 효과를 만들어 종이 신문에서 온라인 뉴스로 안정적 패러다임 변환을 이끌었다. 다음은 이 책을 들게 만들었던 이유, <뉴욕타임스>의 디지털 유료 구독 정책 ‘페이월’의 사례다. (여기서부터 본격적으로 공부하듯 밑줄을 그으며 읽어 내려갔다.) 그들은 2011년에 ‘타임실렉트’라는 디지털 유료정책을 한 차례 실패한 바 있다. ‘타임실렉트’는 특정 콘텐츠, 논설에 대해 유료화를 했고 ‘페이월’은 콘텐츠의 종류와 상관없이 읽는 양에 따라 가격을 부과했다. 그들이 성공한 요인을 필자는 고객 선호도에 따른 콘텐츠 가격 번들링으로 꼽는다. 타임실렉트는 콘텐츠마다 가격을 부과했다면, 페이월은 콘텐츠별 선호도를 묶어 결합상품으로 내놓은 것이다. 이러한 번들링 정책은 비단 <뉴욕타임스>만 이용한 것이 아니다. 시청 채널 수에 따른 케이블의 가격정책도 이와 유사하다. 지금 한국 통신사에서도 휴대폰, TV, 인터넷을 묶어 결합상품으로 내놓는 선택을 많이 한다. 번들링의 유사 사례라고 볼 수 있다. 페이월에 대해서 좀 더 자세히 알고 싶어서 책을 읽기 시작했는데 그들의 성공 사례를 소개한 다기에는 너무 간단히 소개되어 있어 이 부분은 좀 아쉬웠다.
케이블 TV 사례가 나오니, 넷플릭스의 사례도 나열되었다. 이 부분은 사용자의 연결관계라는 책의 소제목과는 어울리지 않지만 존재로 만으로도 핫하니까 한 번 정리해보자. 넷플릭스는 대표적이 OTT사업자로 기존 케이블 사업자의 적으로 코드커팅 현상의 주범이다. 케이블 사업자는 브로드밴드로서의 역할과 콘텐츠 사업자로서의 역할을 해왔었는데 넷플릭스의 등장으로 콘텐츠 사업자의 지위가 약해지고 있다. 일각에서는 케이블 사업자가 더 이상 덤파 이프 역할을 할 수밖에 없다는 것을 인정하고 브로드밴드로서의 역할만을 수행할 때 수익이 극대화될 것이라 주장하기도 한다. 실제로 미국의 어느 지역 케이블 사업자는 브로드밴드로서의 역할만 하겠노라 선언했다고 한다. 이제 애플사가 넷플릭스, 아마존에 대항에 콘텐츠산업에 뛰어들어 콘텐츠를 직접 만들 것이라고 하니, 앞으로 콘텐츠 산업의 판도가 어떻게 변할지 궁금해진다.
고정비를 써야 한다면 비용이 아닌 투자의 개념으로 끌어올려 아예 그 업계의 플랫폼을 만들어 그를 비즈니스 모델화한 몇몇 회사들을 소개한다. 고정비가 크면 아웃소싱이 아닌 인소싱을 하여 아예 플랫폼 화하여 사업을 한다니, 이건 미국과 같이 내수가 엄청나게 큰 시장일 때 가능한 얘기인 것 같다. 내수시장이 상대적으로 적은 한국에서는 도입하기 어려운 개념이지 않을까 생각한다. 역시 대륙이 바라보는 ‘규모의 경제’의 스케일은 남달랐다.
사례를 살펴보면, 전자책 산업을 둘러싼 아마존과 펭귄 랜덤하우스가 있다. 아마존은 종이책보다 훨씬 싼 가격으로 전자책시장에 진입했지만 콘텐츠 제작과 관련된 업체에는 기존과 동일한 수익을 안겨주었다. 전자책이 싼 이유는 물리적 유통과 관련한 비용을 제외했기 때문이다.
이에 반해 펭귄 랜덤하우스는 전자책 산업에서는 손을 떼고 종이책 시장에만 집중하기로 결정한다. 두 산업이 공존하지만 여전히 종이책 산업의 규모가 크기 때문이다. 그들은 종이책 시장에 집중하고 아예 물류와 관련된 고정비를 투자의 개념으로 변경하여 책과 관련된 물류시스템을 만든다. 인소싱한 물류시스템을 기반으로 책 소매업자들 대상으로 플랫폼 사업을 한다.
이는 아마존의 물류센터를 소상공인에게 오픈한 주문이행물류센터, ‘마켓플레이스’와 동일한 개념이다. 마켓플레이스의 개념과 비슷하게 아마존은 클라우드 컴퓨팅 사업도 진출하는데, 처음에는 본인들이 사용하는 IT시스템의 고정비 부담을 줄이기 위한 의도였다.
이러한 사례가 고객 당 판매원가를 낮추기 위함이었다면, 객단가를 높이기 위해 아마존은 스트리밍 콘텐츠 산업에도 뛰어든다. 그들이 만드는 기기, 스토어를 고객들이 더 자주 이용하도록 하게끔 하기 위한 나름의 hooking전략인데 애플이 애플 TV와 그들의 전자기기를 많이 팔기 위해 콘텐츠 산업에 뛰어들어 수직적 통합을 시도한 것과 비슷한 맥락이라고 볼 수 있다. (2장에 제품의 보완재의 개념에서 더 자세히 설명할 예정이다.)
다음은 텐센트의 IM사례가 나오는데 한국의 카카오가 더 뛰어난 것 같아 그닥 흥미롭진 않았다. 한 가지 흥미로웠던 것은 그들이 게임산업에 진출했을 때 광고에 의존하지 않고 이용료를 지불하는 고객 확보에 힘을 실어 본질에 충실하려고 노력했다는 점이다. (생각해보니 카톡 게임도 그랬던 거 같네?)
1장 소비자 연결관계에 대한 내용이었다. 다음 포스팅은 2장 제품 연결관계에 대한 사례를 얘기해볼 예정이다.
책리뷰 콘텐츠의 미래 요약 서평
하버드경영대학원 전략 담당 교수 바라트 아난드는 신기술이 우리가 보고 읽고 듣는 것에 어떤 영향을 미치는지, 디지털 변화 한가운데에서 기업들이 어떻게 길을 찾아가야 하는지를 연구했습니다. 그는 우리에게 중요한 한 가지를 당부합니다.
“콘텐츠는 귀신입니다. 모든 것을 해결해줄 것처럼 우릴 홀리지요. 이 함정에 갇히는 순간, 패망의 길로 가는 겁니다.”
많은 마케팅 전문가, 블로그, 유튜브 등 콘텐츠가 굉장히 중요하다고 강조합니다. 저도 이 책을 읽기 전 까지는 콘텐츠만 좋으면 물건도 잘 팔리고, 공유도 많이 되고 방문자나 구독자가 많이 늘어날 것이라고 생각했었습니다. 그런데 이 책을 읽던 중 저의 착각이라는 생각이 들었습니다.
바라트 아난드 교수는 콘텐츠보다 연결이 더 중요하다고 말합니다. 콘텐츠의 미래에서는 세 가지 연결을 강조합니다. 사용자 연결, 제품 연결, 기능적 연결입니다. 한가지 예로 전동 공구 이야기가 있습니다. 흔히 전동 공구의 경쟁자는 다른 회사의 공구 제품을 생각합니다.
하지만 실제로는 집주인이 공구를 살 필요 없게 만드는 수리공, 이케아의 조립식 가구 , 수리를 하느니 차라리 쓰다 버리는 게 나은 저렴한 가구일 수도 있습니다.
심지어 넥타이가 경쟁자일 수도 있다고 합니다. 어버이날에 ‘전동 공구를 선물할까, 넥타이를 선물할까’ 갈등하게 만들기 때문입니다.
오늘날 사용자들은 거의 돈 한 푼 들이지 않고도 다른 사람들과 상호 교류할 수 있게 되었습니다. 바로 이것이 디지털 기술의 핵심입니다. 파일 공유 서비스, 소셜 네트워크, 블로그, 뉴스, 비디오 업로딩, 애플리케이션 공유, 교육 플랫폼 등이 이에 속합니다.
지금은 디지털 화재 시대
누구나 콘텐츠를 공급하고 배포할 수 있습니다. 이런 현상을 ‘미디어의 민주화’라고 높게 평가 하기도 합니다. 하지만 대안이 너무 다양하게 급증하고, 제품에 대한 집중력이 흐트러지면서 기업들은 큰 혼란을 느끼고 있습니다.
작가와 계약하고 로열티를 지급하는 등의 전통적인 방식으로 출판사가 내놓는 책이 미국에서만 1년에 3만 권이 넘습니다. 전통적인 출판 방식을 따르지 않고, 출판사의 도움 없이 독자적인 노력으로 탄생하는 책도 1만 권이 넘습니다.
40년 전에는 10여 개에 불과하던 미국의 텔레비젼 방송 채널이 현재는 900개나 됩니다. 거기다가 1분마다, 72시간 분량의 동영상이 유튜브에 올라오고, 300만 개의 콘텐츠를 페이스북 사용자들이 공유하며, 매일 23만 장의 사진이 인스타그램에 게재됩니다.
매년 9,000만 개 이상의 웹사이트가 만들어집니다. 방송 채널이 4개밖에 없던 시절에는 누가 적인지, 경쟁사의 전략에 어떻게 대응해야 할지 판단하기가 쉬웠습니다. 오늘날 상황에서는 자기가 생산하는 제품을 소비자들에게 알리기조차 쉽지 않습니다.
비용을 거의 들이지 않고 콘텐츠가 확산된다는 말은 일단 콘텐츠를 생산한 이후에는 관리가 아주 힘들다는 뜻이기도 합니다. 또한 디지털 권리에 대해서는 아직도 논란이 많습니다. 거기다가 정식으로 판매를 시작하기도 전에 콘텐츠가 외부로 유출되기도 합니다.
단 한 사람 또는 한 건의 침해 행위가 다양한 영향을 끼칠 수도 있습니다. 이런 이유들 때문에 두 번째 문제가 발생합니다. 제공한 제품에 대한 비용을 부과할 수 없게 되는 것입니다. 많은 기업들이 사람들의 주목을 받기도, 대가를 받기도 어려운 상황에 맞서 열심히 콘텐츠를 제작하게 되는 ‘콘텐츠 함정’에 빠져있습니다.
콘텐츠 함정에서 벗어나는 세 가지 방법
첫째, 확산을 불러온 상황을 인식하기보다 빌미에만 집착하는 것입니다. 이는 사용자들이 공유와 연결 관계를 택하게 된 원인은 제쳐두고 제품의 특징만으로 성공과 실패가 결정된다고 믿는 것과 같습니다. 초점을 제대로 맞추지 못한 오류이자 원인과 결과를 잘못 이해한 결과입니다.
둘째, 콘텐츠를 둘러싼 기회를 잡으려 하기보다 어떻게 해서든지 콘텐츠를 지키려고 노력하는 것입니다. 이는 제품의 경계를 너무 좁은 범위로 설정해버리는 오류입니다.
셋째, 디지털 화재에 맞설 수 있는 최고의 방법이 하나만 있다고 믿고 최사의 방식만을 끊임없는 찾는 것입니다. 화재 주위의 상황과 환경을 고려한 올바른 진압 방법이 무엇인지 알아보려 하지 않습니다. 전략이 아닌 일반적인 해결방법에 의존하는 실수입니다.
거의 모든 디지털 영역에서 이런 오류가 발생합니다. 그리고 공통점도 있습니다. 사람들로 하여금 전체적인 연계성을 보지 못하게 하고, 모든 것들을 따로따로 구분해서 보게 만듭니다. 나무만 보고 숲은 보지 못하게 만드는 것입니다. 이러한 오류 때문에 사람들은 사실상 가장 중요한 ‘연결 관계’를 놓치게 됩니다.
콘텐츠보다 맥락
아직 한참 책을 읽고 있는 중이지만 정말 깜짝 놀랐습니다. 그냥 유튜브나 블로그에서 ‘콘텐츠의 미래’ 서평을 접했을 때는 단순히 연결이 중요하구나 정도로 받아들였습니다. 하지만 사람들이 컴퓨터를 사용하면서 얻는 가장 큰 이점을 예를 들어 설명할때 무릎을 탁! 쳤습니다.
사람들은 품질이나 사용의 편이성, 안정성 때문에 컴퓨터를 사용하는게 아니라 친구나 동료들과 파일을 나눌 수 있는 능력, 즉 연결할수 있는 능력때문에 사용한다는 것입니다. 맥락을 생각하지 않으면 컴퓨터에 집중하게 됩니다.
카카오톡, 페이스북, 인스타그램, 유튜브 또한 연결을 빼고나면 거의 아무것도 없는 어플리케이션이라고 해도 이견이 없을 것입니다. 사람들과 연결되어 공유 될때 시너지가 폭발하는 앱이기 때문이죠. 그렇다면 콘텐츠를 제작하는 것에 끝나는 것이 아니라 어떻게 사람들에게 연결할지 고민해봐야 할것 같습니다.
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콘텐츠의 미래(콘텐츠의 함정) 독서 후기
안녕하세요. 성장하는 경제적자유 성경자 입니다. 오늘은 콘텐츠의 미래 독서 리뷰를 해보려 합니다.
책 정보
콘텐츠의 미래는 2017년 11월에 출판된 책이며 저자는 바라트 아난드이다.
이 책에 저자는 바라트 아난드는 하버드 MBA 전략 담당 교수이다.
콘텐츠의 미래에 원작 제목은 The Content Trap : A Strategist’s Guide to Digital Change(콘텐츠의 함정 : 디지털 변화를 위한 전략가의 가이드)이다. 대한민국의 사람들은 부정적인 글보다는 긍정적인 제목을 좋아하는 성향때문에 살짝 바꿔서 출판하였다고 한다.
책 후기
콘텐츠의 미래를 읽으면서 실제 기업들의 사례들을 예시로 이야기하였던 점이 좋았으며 두꺼운 책을 읽으며 흥미를 잃지 않게 해주는 요소였다.
콘텐츠의 미래 저자는 “최고의 콘텐츠 최고의 제품을 만들어야 한다는 함정에서 벗어나라. 결국, 모든 것은 연결에 달려 있다.” 라고 이야기한다.
오늘날 사용자들은 돈한푼 들이지 않고 사용자들과 상호교류를 할 수 있으며 누구나 플랫폼을 구축하고 배포할 수 있는 세상에 살고 있으며 연결은 오늘 날 같은 디지털 시대에 빼먹을 수 없는 요인이다.
이 책에서 콘텐츠 함정과 연결관계는 3가지 유형으로 나누어서 이야기한다.
사용자 연결관계 / 제품 연결관계 / 기능적 연결관계
1. 사용자 연결관계 (사건의 도화선보다 확산 원인에 집중해야 한다.)
번뜩이는 아이디어로 제품을 키우는 방법에만 초점을 맞추고 위협을 억제하는 방법만 고민한다. 하지만 좋은 제품이라고 해도 관계를 차단하면 아무일도 일어나지 않지만 사람들에게 서로 의사소통하고 공유할 수 있도록 허락하면 엄청난 효력을 발휘하며 제품은 빠르게 성장할 수 있다. 애플은 마이크로소프트보다 몇년은 앞서 성능이 좋은 컴퓨터를 출시하였지만 뒤늦게 출시한 마이크로소프트와의 컴퓨터 전쟁에서 패배하였다.
2. 제품 연결관계(위험요소에 주목 해야 하는 이유)
위협으로 느껴지는 지금의 요소들 속에는 큰 성공의 기회가 내재되어 있다. 과거에 음원불법복제에 경우 음악산업에 파멸을 불러올것 같았지만 오히려 더욱 성장할 수 있는 계기가 되었다.제품 간의 관계를 살펴본다면 새로운 기회를 볼 수 있다.
위기는 곧 기회이다.
3.기능적 연결 (다르다는 것이 자연스러울 뿐만 아니라 바람직하다.)
경쟁사를 모방하고 다른이들에게서 배우며 모범사례를 적극 수용하라는 이야기를 많이 듣는다. 하지만 이러한 모방에도 중요한것은 전후 상황을 파악하고 확용하는 것임에도 무시하는 사람들이 많다. 성공한 기업들은 제품보다는 기능적 연결을 먼저 보고 결정을 내린다. 다른곳에서 해답을 찾으려 하지 않고 스스로 찾아낸다.
최고의 콘텐츠, 최고의 작품이 전부라고 생각하고 집중하는 순간 콘텐츠의 함정에 빠지게 된다.
이 책에서 기억에 남는 키워드는 보완재와 파이프라인이다.
파이프라인은 기업은 단지 콘텐츠를전달하는 파이프라인역할을 할 뿐이며 콘텐츠가 변화 할 때 이러한 변화를 막으면 오히려 기업에게 악수로 작용 할 수 있다. 자사의 브랜드와 콘텐츠의 미래를 분류해서 생각할 필요가 있다.
보완재는 사용자가 두가지 제품을 함께 사용하는 데서 얻는 가치가 두 제품을 따로따로 사용할 때 얻는 각각의 가치를 더한 것 보다 크면 두 제품은 보완재이다. 예를 들면 면도기와 면도칼, 프린트기와 잉크토너, 음원과 MP3플레이어등이 있다.
위에서 이야기한 것처럼 MP3의 음원이 유출이 되었을때 사람들은 음원시장에 끝을 이야기하였지만 실제로는 MP3음원 유출로 인하여 콘서트 등의 시장이 크게 발전하였다. 이렇게 하나에 가치가 감소하며 다른 하나가 가치가 올라가는 것은 보완재이면서 대체제이다.
애플은 아이팟을 출시하며 아이튠즈의 음원가격은 상당히 저렴한 가격에 내놓았다. 하지만 이것은 소비자에게 이익을 돌려주기 위함이 아닌 다른 곳에서 훨씬 더 남는 이윤을 가져가기 위함이였다.
마지막으로 가장 마음에 들었던 부분을 이야기하며 마무리하겠습니다.
다가오는 불길 앞에서 모든 것을 지키려하기 보다는 폐허 속에서도 다시 자라날 수 있는 씨앗을 찾아라.
중요한 것은 지키기 위해 확장하는 것이다.
서평/콘텐츠의 미래
1. 사용자 연결 관계
사용자 연결은 최근 가장 이슈가 되고 있는 ‘플랫폼’이나 ‘네트워크’를 포괄하는 개념이다. 사용자들이 연결됨으로 인해 새로운 비즈니스가 만들어지기도 한다. 또 사용자가 개별적이었을 때는 큰 의미를 갖지 않았지만 사용자들이 연결되면서 생각하지 못한 속성의 가치를 만들어 내기도 한다. 이러한 현상을 최근 창발적 시스템이라고 명명하고 있다. 여기서 중요한 것은 사용자들이 연결되어 있는 속성이 어떤 것인가 하는 것이다. 예컨대 페이스 북은 사용자들을 연결하여 정보를 공유하는 속성을 가지고 있다. 반면 MS사의 윈도우는 많은 사용자들이 연결되어 있고 호환성이 강조되고 있기 때문에 이를 필요로 하는 사용자를 유인할 수 있다. 따라서 MS의 윈도우에 기반한 사용자들의 연결성은 자사의 제품 플랫폼에 고객들을 불러 모을 수 있는 속성을 가지고 있다. 그런데 많은 기업들이 자신의 콘텐츠를 사용하고 있는 사용자들의 연결 속성을 제대로 활용하지 못할 뿐 더러 인식조차 못하고 있다. 콘텐츠에 사용자들이 연결되어 있는 구조 속에서는 콘텐츠 자체가 크게 중요하지 않다는 사실에 우리는 주목해야 한다. 위키디피아는 백과사전 콘텐츠로 성공을 거두었다. 위키디피아는 모든 사람들이 업로드 되어 있는 내용들에 대해 수정하거나 보완할 수 있는 구조로 만들어졌다. 이는 콘텐츠를 매개로 하여 사람들의 연결성에 집중한 것이다. 그 연결성은 참여자들이 지식사회에 본인이 기여한다는 자긍심을 갖도록함으로써 해당 콘텐츠에 대한 충성심을 이끌어 냈다. 이와 동시에 해당 콘텐츠의 왜곡이나 훼손을 막고 콘텐츠가 업그레이드되는 데 일조하는 동기를 만들어 냈다. 콘텐츠 자체의 품질이나 효용성도 중요하지만 더욱 중요한 것은 콘텐츠를 매개로 하여 사용자들이 어떤 연결성을 가지고 있는지, 그리고 그 연결성은 어떤 속성을 가지고 있는지를 제대로 파악하고 분석하는 것이다. 이는 콘텐츠를 기반으로 기존 비즈니스 강화와 나아가서 새로운 비즈니스를 창출하는 데 큰 도움이 될 것이다.
2. 제품 간의 연결 관계
제품 간의 연결은 사용자의 연결과는 다른 차원으로 이해해야 한다. 제품 간의 연결성을 이해하기 위해서는 보완재라는 개념을 명확히 알아야 한다. 보완재라는 것은 각각 사용할 때는 큰 가치를 내지 못하지만 함께 사용하면 큰 가치를 낼 수 있는 것을 말한다. 보완재 특징 중의 하나는 하나의 가격이 내려가면 수요곡선이 바깥쪽으로 이동하면서 다른 보완재의 판매수요를 높이거나 가격을 올리는 현상을 발생시킨다는 것이다. 제품 간의 연결, 즉 콘텐츠 간의 연결은 일반적인 또는 상식적인 관점으로 봐서는 안 되며 철저한 비즈니스의 보완재적 성격을 감안한 수요창출 관점에서 봐야한다. 냅스터가 P2P 파일 공유서비스를 시작하면서 음원에 대한 불법다운로드가 급증한 반면 음반 판매량이 급감하기 시작했다. 그런데 불법다운로드가 증가하면 할수록 콘서트를 찾는 사람들은 늘어나기 시작했으며 콘서트의 입장료가 상승하는 현상이 나타나기 시작했다. 그리고 이러한 현상은 콘서트 시장의 활성화로 연결됐다. 음원을 듣는 가격 자체가 거의 제로화가 되었지만 대신 콘서트 가격이 예전대비 3~5배 상승해 음반 판매수익을 충분히 상쇄할 수 있게 되었다. 이러한 현상에 대해 깨닫게 된 음반 판매자들이나 음원 제작자들은 거의 무료로 음원을 다운로드 받을 수 있도록 하는 조치를 취하게 됐다. 결국 음원의 불법다운로드는 콘서트의 보완재였다는 사실을 알게 된 것이다.
3. 기능적 연결 관계
일반적으로 성공한 콘텐츠를 벤치마킹 할 경우 해당 콘텐츠 자체에만 집중하는 경우가 대부분이다. 이러한 벤치마킹을 통해 얻은 정보를 그대로 활용한다는 것은 매우 어리석은 행동이다. 비즈니스는 모든 것이 연결되어 하나의 완전체를 이룬다. 특히 현재와 같이 4차 산업혁명의 관점에서 모든 것이 연결되는 시대에는 더욱 그렇다. 기능적 연결이라고 함은 하나의 결과가 다른 것의 결과에 의해 영향을 받는다는 것이다. ‘이코노미스트’는 다른 미디어와는 다른 점이 있다. 그것은 기사 단위로 기사를 작성한 기자의 이름이 없다는 것이다. 이코노미스트는 모든 기사를 한 사람의 기자가 작성하는 것이 아니라 여러 사람들이 공동 취재를 해서 기자뿐 아니라 여러 분야의 전문가들이 모여 토론한 내용을 바탕으로 기사를 작성한다. 그래서 작성 기자의 이름을 별도로 밝히지 않는다. 이코노미스트의 매니아 층은 바로 이러한 점을 이코노미스트의 가장 큰 장점이자 신뢰성이라고 생각한다. 2008년 미국의 대표적인 언론매체인 ‘뉴스위크’는 이코노미스트를 집중적으로 벤치마킹하여 이코노미스트의 운영방식을 적용하기 시작했다. 그러나 결과는 단돈 1달러에 오디오 업계의 거물인 시드니 하먼에게 매각되는 운명을 겪게 된다. 뉴스위크는 이코노미스트가 운영하고 있는 눈에 보이는 콘텐츠의 방식과 결과에만 집중했기 때문이다. 이코노미스트의 콘텐츠에 대해 신뢰를 가지고 있는 고객의 계층과 성향, 그리고 이코노미스트의 기자와 전문 인력의 네트워크, 토론문화 등이 연결되어 생산된다는 콘텐츠의 연결을 주시하지 못한 탓이다. 여기서 우리가 얻을 수 있는 교훈은 연결성을 주목하라는 것이다. 눈앞에 보이는 형상만을 보아서는 안되고 어떤 것들이 연결되어 현재의 형상을 이루고 있는지에 대한 기능적 연결성에 주목해야 한다. 기능의 연결에는 사용자, 운영자의 생각과 요구들이 반영되어야 한다. 무조건적인 연결은 오히려 혼란만을 가중시킬 뿐이다. 콘텐츠는 눈에 보이는 것이 전부가 아니다. 눈에 보이지 않는 연결성이 진정한 콘텐츠의 경쟁력이다.
콘텐츠가 차고 넘치는 시대이다. 그리고 비즈니스의 핵심 주체는 콘텐츠이다. 그러다 보니 대부분 콘텐츠 자체에만 주력한다. 그러나 이 책에서는 콘텐츠가 가지고 있는 속성 즉 연결성에 주목하라고 강조한다. 위에서 언급한 세 가지의 연결을 제대로 이해하는 것이 콘텐츠의 홍수의 시대에 콘텐츠 자체만 주목하면서 더 나은 콘텐츠를 만들기 위해 노력하는 콘텐츠의 함정에 빠지지 않도록 하는 중요한 팩트임을 인지해야 할 것이다.
콘텐츠의 미래
출판사 리뷰
콘텐츠에 집중하는 함정에서 벗어나 ‘연결’의 시너지에 집중하라!
디지털 혁명이 만든 비즈니스 패러다임의 대전환,
승자 기업들의 성공 비밀을 파헤친 혁명적 경영 전략서
4차 산업혁명 시대를 주도할 최고의 비즈니스 전략은
연결, 융합, 확장을 통한 성과의 재창조다!
유튜브, 아마존, 넷플릭스, 텐센트, 위키피디아, 칸 아카데미, 십스테드…
전 세계 비즈니스의 판을 바꾼 기업들의 성공 전략은 무엇이 다른가!
음원 서비스의 시작으로 불법 음원 다운로드가 활성화되고 CD 판매가 줄어들자 모두가 음악 산업의 종말을 예견했다. 그러나 현실은 달랐다. CD 판매가 줄어든 반면 콘서트가 부흥하기 시작했고, 음악 산업은 망하기는커녕 지난 10년간 수십억 달러의 가치를 창출해냈다. 전자책이 등장해 폭발적으로 성장하던 무렵, 출판계를 둘러싼 이들은 이대로 종이책 산업이 망하는 것은 아닌지 우려했다. 하지만 이 예상 역시 빗나갔다. 최근에는 전자책 판매량이 출판 시장의 20퍼센트 수준에서 안정을 찾고 있으며, 종이책 수요의 비중이 늘었다. 심지어 온라인 서점 아마존은 시애틀, 샌디에이고, 포틀랜드에 이어 올 상반기 뉴욕에 네 번째 오프라인 서점을 열었고, 더 확장할 계획이다.
디지털의 발전과 혁신이 기존의 산업을 모두 파괴할 것이라 우려했지만 그런 일은 일어나지 않았다. 디지털과 아날로그는 적대적 제로섬 관계가 아니었다. 다만, 수익을 창출하는 재원이 바뀌며 가치의 재분배가 일어났을 뿐이다. 온오프의 결합을 시도한 아마존의 도전과 “앞으로 온오프라인이 결합한 유통 모델만이 살아남을 것”이라고 언급한 알리바바 마윈 회장의 신유통 시장 확대가 그 한 예다. 이 역학 관계를 제대로 이해한다면 비즈니스의 성공 활로는 활짝 열려 있다. 하버드 MBA 전략 담당 바라트 아난드 교수가 집필한 혁신적인 경영 전략서 『콘텐츠의 미래』는 그 역학 관계의 비밀을 밝히고, 지속 가능한 성공이 어떻게 가능한지 구체적인 해법을 알려준다.
디지털 변환 앞에서 재빠르게 자기 길을 찾은 기업이 있는가 하면 그렇지 못한 채 역사의 뒤안길로 사라진 기업도 있다. 또한 수많은 기업들이 최고의 제품을 만들어내고, 모두가 인정하는 성공 전략을 사용함에도 불구하고 여전히 누군가는 실패한다. 그 이유는 대체 무엇인가? 바라트 아난드 교수는 기업의 성공과 실패를 가르는 진짜 원인이 ‘콘텐츠 함정’에 있음을 지적한다. “콘텐츠는 귀신입니다. 모든 것을 해결해줄 것처럼 우릴 홀리지요. 이 함정에 갇히는 순간, 패망의 길로 가는 겁니다.”
구글 비즈니스 솔루션의 조용민 매니저는 이 책에 담긴 시사점과 저자의 혜안에 감탄을 금치 못하며 이렇게 추천의 말을 전한다. “4차 산업혁명 시대, 어떤 비즈니스 모델과 마케팅이 성공하고 실패하는지에 대해 많은 전문가들이 기준을 제시하지만 각인될 만한 시원스런 설명을 접한 경험은 많지 않다. 이에 대한 명쾌한 이유와 설명을 듣고 싶은 이들에게 이 책보다 더 좋은 선택은 없다고 자신한다.” 『콘텐츠의 미래』에서는 ‘콘텐츠 함정’을 살펴보고, 함정에 빠지게 되는 원인과 거기서 벗어날 수 있는 대안을 제시한다. 무엇보다 디지털 변혁을 몸소 겪으며 성패의 갈림길에 섰던 기업들의 20년 역사를 연구함으로써 기업 실사례와 실증적 자료를 토대로 탄탄한 논거를 제시한다는 점에서 매우 놀라운 책이다.
디지털 변혁이 가져온 기업 생태계의 변화 속에서
최고의 콘텐츠만이 중요하다는 생각은 어떻게 비즈니스를 망치는가
신기술은 두려운 것이며, 4차 산업혁명은 기존 시장을 파괴할 것인가
텐센트는 어떻게 인스턴트 메시징으로 100조 원을 벌었을까? 인터피디아는 실패하고, 위키피디아는 성공한 이유는 무엇인가? 노르웨이의 작은 신문사 십스테드는 어떻게 42개국 광고 산업을 점령했나? 빌 게 게이츠와 구글은 왜 보잘것없는 칸 아카데미에 투자했을까? 펭귄랜덤하우스가 전자책이 아닌 종이책 사업을 강화한 이유는? 이코노미스트를 성공하게 한 전략이 뉴스위크를 패하게 만든 비밀은 무엇인가? 애플이 깐깐한 소유권 장벽을 허물자마자 더 많은 수익을 창출하게 된 것은 왜인가?
전 세계 수십억의 사람들에게 자신이 매일 접하는 콘텐츠, 즉 책, 음악, 각종 프로그램, 신문, 영화는 무엇보다 소중한 자산이다. 그렇다면 모든 사업체와 기업가 그리고 창의성을 발휘하는 사람들이 ‘최고의’ 콘텐츠를 육성하고 생산하기 위해 노력하는 것은 너무도 당연한 일이다. 그 가치를 훼손하거나 아니면 반대로 가치를 높일 수 있는 계기나 도화선에 초점을 맞추는 것도 당연하다. 거침없이 추락하는 콘텐츠의 가치를 지키기 위해 노력하는 것은 지극히 자연스러운 일이다. 그리고 콘텐츠를 생산하고 관리하는 다른 사람들의 도움을 받아 해결책을 찾으려는 것 또한 당연하다. 이는 외견상으로는 모두 이성적이고 당연한 행동처럼 보이지만 사실은 잘못된 행동이다. 이게 바로 콘텐츠 함정이다.
– 이 책을 읽기 전에 중에서
많은 기업들이 최고의 제품을 만들고, 핵심 제품과 주력 상품에 집중하고, 그것을 지키려 노력하는 것이 기업 성공의 핵심이라고 믿어왔다. 그러나 바라트 아난드 교수는 콘텐츠가 가장 중요하다는 생각, 그것이야말로 기업 성공을 가로막는 가장 치명적인 함정이라고 말한다. 콘텐츠에 대한 과도한 믿음과 유연하지 못한 사고가 발전을 가로막고 기업을 패망의 길로 이끈다는 것이다. 그리고 성공과 실패의 기로에서 운명을 달리한 기업들을 철저히 연구조사한 뒤, 콘텐츠 함정으로 다음의 세 가지를 제시한다.
첫째, 확산을 불러온 상황을 인식하기보다 빌미에만 집착하는 것이다. 이는 사용자들이 공유와 연결 관계를 택하게 된 원인은 제쳐두고 제품의 특징만으로 성공과 실패가 결정 난다고 믿는 것과 같다. 둘째, 콘텐츠를 둘러싼 기회를 잡으려 하기보다 어떻게 해서든지 콘텐츠를 지키려고 노력하는 것이다. 제품의 경계를 너무 좁은 범위로 설정해버리는 오류다. 셋째, 디지털 화재에 맞설 수 있는 최고의 방법이 하나만 있다고 믿고 최상의 방식만을 끊임없이 찾는 것이다. 그래서 주위의 상황과 환경을 고려한 올바른 진압 방법이 무엇인지 알아보려 하지 않는다.
기술 혁신의 시대가 아닌 편집과 창의의 시대
핵심은 어떻게 연결하고 융합해 시너지를 만들어내느냐이다
경계 없는 비즈니스, 최고의 제품은 기업이 아닌 사용자 손에서 만들어진다
그렇다면 이런 콘텐츠 함정에 빠져 우리가 미처 보지 못한 것은 무엇인가? 바로 ‘연결성’이다. “상황을 똑바로 이해하기 위해서는 사소한 것들이 중요한 것들과 어떻게 연결되어 있는지를 이해해야 한다. (중략) 우리가 하는 일이 다른 사람들이 하는 일과 점점 연계성이 많아지고 있다는 사실이다.” 아난드 교수는 연결의 중요성을 강조하며, 연관되어 있지만 보이지 않는 기회에 초점을 맞추기 위해 현재 우리의 활동 무대 너머를 바라봐야 한다고 말한다. 그리고 우리가 하는 일이 우리가 있는 곳에 의해 어떻게 영향 받는지 깨달아야 한다고 지적한다.
오늘날 우리는 과거에는 생각하지 못했던 방법으로 다른 사람들과 연결할 수 있다. 이는 거부할 수 없는 사실이다. 새로운 방법으로 긴밀하게 제품들을 연결하는 경험을 추구하는 일 역시 마찬가지다. 그렇지만 연결 관계가 항상 선명하게 드러나지는 않기에, 이를 활용하려면 항상 연결 관계를 염두에 두고 인식하려는 자세가 필요하다.
_시작하는 글 중에서
세상은 다양한 루트로 연결되어 있으며, 서로 주고받는 관계 속에서 유기적으로 변화한다. 어느새 국가 간, 분야 간, 장르 간 장벽이 무너지고 평평한 세상이 된 것이다. 그런 세상에서 여전히 기업들은 콘텐츠 함정에 빠진 채 우물 안 개구리처럼 너른 세상을 보지 못하고 있다. 무엇보다 이런 콘텐츠 함정이 가진 치명적인 문제는 사람들로 하여금 전체적인 연계성을 보기보다 모든 것들을 따로따로 구분해서 보게 만든다는 점이다. 즉 나무만 보고 숲은 보지 못하게 만드는 것이다. 이러한 오류 때문에 사람들은 사실상 가장 중요한 ‘연결 관계’를 놓치고 만다.
이 책에서는 연결 관계를 사용자, 제품, 기능적 연결 등 크게 세 부분으로 나누어 살펴보면서 실제 기업에서 성패가 갈리는 전략의 메커니즘을 분석한다. 대개 비즈니스 전략에서는 다음의 두 가지가 가장 중요하게 손꼽힌다. “상대할 사람은 누구이고, 이길 방법은 무엇인가?” 이에 대한 올바른 답을 찾으려면 제대로 된 제품을 만들고 소비자를 파악하고 이런 요소들이 시장에서 어떻게 변하고 있는지를 이해해야 한다. 나아가 가장 중요한 것은 이 모든 것들이 서로 연결되어 어떻게 성과를 창출하느냐다. 월마트의 성공은 스마트한 결정 때문이 아니라, 그들이 내린 결정들이 너무도 잘 연결되어 있었기 때문이다. 애플의 성공은 최고의 제품 때문이 아니라, 사용자 간 연결성을 환상적으로 활용했기 때문에 가능했다.
기업의 현재 위치와 상황을 제대로 파악하기 위해서는 제품과 소비자만이 아니라 그들의 관계 또는 연결 상황을 생각해야 한다. 이기는 방법을 알기 위해서는 다른 조직에게서 답을 기대하지 말고, 자신의 조직 내부에서 벌이는 활동들 사이의 관계에서 답을 찾아야 한다. 저자는 이제 제대로 된 답을 얻기 위해 질문을 바꿔야 한다고 말한다. 콘텐츠를 지키는 대신, 어떻게 주변 기회를 확대할 것인가? 하나의 제품이 아닌 제품 포트폴리오를 어떻게 짜야 시너지가 발생할까? 성공 기업의 전략을 모방하는 대신, 나의 상황과 맥락에 맞는 전략은 무엇일까? 어떻게 연결하면 대체재가 보완재가 될 수 있을까? 이 질문에 대한 자신만의 답을 찾을 수 있을 때, 성공은 한층 가까이 다가와 있을 것이다.
하버드경영대학원 비즈니스 전략담당 교수,
기업의 20년 역사 연구로 성공전략을 집대성하다
영원한 승자도 불변의 성공 공식도 없다. 핵심은 각자의 상황과 맥락에 맞는 자신만의 답을 찾는 것
아난드 교수는 “미래를 예측하는 일은 즐거우면서도 소모적이며, 예측이 맞은 적도 거의 없다”고 말한다. 그는 10여 년 전 하버드경영대학원 동료인 펠릭스 오베르홀 저-기Felix Oberholzer-Gee와 함께 디지털 전략에 관한 프로그램을 만들어냈다. 다가오지 않은 미래를 예측하기보다는 지금 있는 장소와 이곳에서 일어나는 일을 이해하자는 취지였다. 그는 학교에서 이 프로그램을 수년간 가르치면서 새로운 아이디어가 하루걸러 나오고, 새로운 이론과 처방이 한 주가 멀다 하고 생겨나는 현상을 발견했다. 그리고 이런 이론들이 어디에 중요한지 이해하고, 어떤 연관성이 있는지 알아내기로 마음먹었다.
그가 진행한 프로그램에는 기업가, 관리자, 편집인, 예술가, 분석가, 투자가들이 참여했는데 그들은 저마다 급격히 변화하는 세상을 경험하고 있었다. 이들은 뒤처지지 않기 위해 언제 행동에 나서고, 어떻게 행동해야 하는지 알고 싶어했으며, 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하고자 애썼다. 그리고 그들만큼이나 저자 역시 디지털 화재가 어떤 변화를 몰고 올지, 현명하고 용기 있는 대처 방법은 무엇인지 궁금해지기 시작했다. 바로 그런 이유 때문에 아난드 교수는 『콘텐츠의 미래』를 쓰게 되었다고 한다.
나는 증거와 사례에 근거해 주장을 펼치고자 했다. 경제학, 마케팅, 전략 등 다양한 분야에서 실시한 조사 및 연구 자료, 다양한 조직에서 경험한 내용을 활용했다. 집필을 위해 다양한 루트로 방대한 자료를 조사했다. 어느 분야의 비즈니스나 디지털이라는 문제에 직면한다. 이 힘든 과제를 풀어가는 핵심 인물들과 대화를 나누기 위해 전 세계를 누볐다. 연구원, 관리자, 기업가, 분석가들은 자신이 어떤 부분을 정확히 이해했고, 어떤 부분을 놓쳤는지에 대해 설명해주었다. 나는 그 모든 교훈을 이 책에 담아냈다.
_시작하는 글 중에서
이 책에서 바라트 아난드 교수는 지난 20년간 전 세계 다양한 분야의 기업을 직접 연구조사하며 수집한 성공과 실패 사례, 그 뒤에 숨은 진짜 원인과 결과를 철저히 분석한다. 그러한 실증 사례를 통해 경영 세계에서 경전처럼 따라온 성공의 공식을 완전히 뒤집는 새로운 성공 공식을 썼다. 그리고 최고의 콘텐츠를 만드는 것이 성공의 절대 조건이라는 명제를 부정하고 뒤집었다. 그는 번영의 불씨를 ‘콘텐츠’가 아닌 ‘연결’에서 찾음으로써 1+1이 2가 아닌, 3, 4, 5, 6… 100이 되는 시너지 폭발의 메커니즘을 구체적인 실사례와 경영 이론, 실증적 수치를 토대로 제시한다.
사람들이 기업 성공을 논할 때 흔히 다음과 같은 것들을 내세운다. 정말 중요한 것은 콘텐츠의 질이다. 성공 조직의 전략을 배워 벤치마킹하는 것이 중요하다. 지속 성장을 위해서는 미래 예측과 플랜이 핵심이다. 하지만 바라트 아난드 교수는 이를 철저히 부정한다. 중요한 것은 “얼마나 나은지가 아니라 얼마나 다른지다”, “가장 성공적인 조직은 다른 성공 조직을 따라 하지 않는다”, “급변하는 세상에서는 그 무엇도 예측할 수 없다”는 것이다. 전 세계가 하나로 연결된 세상에서 성공의 불씨는 어디서든 일어날 수 있으며, 급변하는 환경에서도 변하지 않는 아이디어의 세상이 있다. 저자는 경영 최일선에 서 있는 경영진 또는 임원에서부터 중간관리자, 신입사원까지 누구든 불꽃을 일으키고 퍼뜨릴 능력이 있다고 말한다. 『콘텐츠의 미래』는 게임이든, 냉장고든, 자동차든, 유통이든 분야를 막론하고 디지털 변화가 몰아치는 세상에서 비즈니스 성공을 원하는 이들에게 가장 핵심적인 전략과 교훈을 전해주는 책이다.
콘텐츠의 미래 / 애플 텐센트 아마존 넷플릭스의 전략 / 바라트 아난드
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콘텐츠의 미래 / 바라트 아난드
안녕하세요 ^^ 실천하는 북리더 북벅입니다.
오늘은 조금 두껍지만 넷플릭스, 아마존, 텐센트, 애플 등 전 세계를 지배하고 있는 기업들의 전략을 알아보는 『콘텐츠의 미래』를 살펴보겠습니다. ^^
『콘텐츠의 미래』는 변화하는 IT 환경에서 도태되는 기업들과 그곳에서도 혁신을 통해 살아남은 기업들을 분석하였고, 생존한 기업들의 특징은 무엇이었는지 살펴보는 책입니다.
예전 인터넷이 발전하기 전에 승승장구하던 기업들은 인터넷이 전 세계로 확장되고 모두가 온라인으로 만나며 소통하는 공간 속에 신속하지는 못하더라도 최소한 사업에 접목하고 적응해 나갔습니다.
그리고 기존의 매머드급의 기업들에 맞서 텐센트와 같은 신생기업들이 어떤 식으로 그들을 이길 수 있었는지 다윗과 골리앗의 싸움도 구경해볼 만합니다.
개인적으로 책이 600페이지가 넘어 집중력이 후반부로 갈수록 끈기 기는 했지만 글의 맥락은 잃지 않으려 노력하면서 완주했습니다. ^^;;
Who is 바라트 아난드
하버드경영대학원 전략 담당 교수로 하버드대학교 경제학과를 우등 졸업하고 프린스턴대학교에서 경제학 박사학위를 받았습니다. 다양한 최고경영자 프로그램의 책임자로 활동하며 전 세계 일류 기업들을 대상으로 경영자문을 하고 있습니다.
그는 전략 부문 중에서도 특히 디지털 기술 변화에 대응하는 기업 전략에 탁월한 식견을 가진 것으로 유명합니다. 신기술이 우리가 보고 읽고 듣는 것에 어떤 영향을 미치는지, 디지털 변화 한가운데에서 기업들이 어떻게 길을 찾아가야 하는지를 연구한 그는 우리에게 중요한 한 가지를 당부합니다.
“콘텐츠는 귀신입니다. 모든 것을 해결해줄 것처럼 우릴 홀리지요, 이 함정에 갇히는 순간, 패망의 길로 가는 겁니다. 콘텐츠 자체에 집중하는 함정에서 벗어날 것. 대신, 연결관계를 키워나갈 것”
저자가 콘텐츠의 함정에 빠지지 마라고 말했는데 무슨 말인지 곧 아시게 됩니다. ^^
<목차>
1. 사용자 연결 관계
2. 제품 연결 관계
3. 기능적 연결 관계
4. 그리고 광고와 교육
· 넷플릭스, 아마존, 유튜브 같은 초대형 플랫폼은 어떻게 세계를 장악했을까
· 인터피디아는 실패하고, 위키피디아는 성공한 이유
· 텐센트는 어떻게 인스턴트 메시징으로 100조 원을 벌었나
· 빌 게이츠와 구글은 왜 보잘것없는 칸 아카데미에 투자했을까
· 펭귄랜덤하우스가 전자책이 아닌 종이책 사업을 강화한 이유
· 같은 전략을 썼는데 왜 뉴스위크는 패하고, 이코노미스트는 승했나
· 애플 성공의 진짜 이유 : 아이폰에는 있고 블랙베리에는 없는 것
· 노르웨이 작은 신문사 십스테드는 어떤 전략으로 42개국 광고산업을 점령했을까
· 수억 달러 적자를 감수하고 폭스가 NFL 중계권을 인수한 이유
콘텐츠 소비자든 생산자든 대부분 콘텐츠 자체에 집중합니다. 하지만 그것은 함정이라고 책에서는 말하고 있으며, 제일 중요한 것은 콘텐츠 그 자체가 아니라 사람들 간의 연결, 사용자 간의 연결이라고 합니다.
전통적으로 노키아와 같은 폴더폰은 콘텐츠 자체에 집중했고 이것은 여러 사용자들에게 판매하고 공급하는 역할을 했습니다.
반면에 아이폰과 안드로이드의 플랫폼, 아마존, 카카오톡, 위챗 등과 같은 네트워크는 콘텐츠를 매개로 사용자간의 연결을 중요시했습니다. 이 결과가 얼마나 대단한 결과를 불러오는지는 애플만 봐도 알 수 있습니다. ^^
스티브 잡스의 애플은 초창기 완성도 높은 제품(콘텐츠)에 집중합니다. 그것은 빌 게이츠의 마이크로소프트 제품보다도 우수하며 퀄리티가 높으며 안정성도 높았습니다. 하지만 왜 역사의 뒤안길로 사라졌을까요?
그 정답은 사람들 간의 공유에 있었습니다. 애플 제품은 분명 마이크로소프트사 제품보다도 월등히 우수했습니다. 하지만 사람들간의 공유를 막았고 소프트웨어조차 애플사가 개발한 것만 사용하도록 했습니다.
반면 마이크로소프트는 개방에 초점을 두었고 여러 회사들이 윈도우 운영체제를 기반으로 수많은 제품들을 쏟아내었고 사용자들도 이를 공유하기가 쉬웠기 때문에 시장은 마이크로소프트의 손을 들어주게 된 것입니다.
이후 애플은 이것을 반면교사로 삼아 앱스토어(App store)를 만들어 공유 플랫폼을 만들어 사용자들을 모으고 공유할 수 있게끔 전략을 바꿉니다.
불법 공유 사이트가 시장에는 어떤 영향을 미쳤을까요? 불법 Mp3 음원 다운로드가 활개치던 시장을 잡느라 정신이 없었지만 오히려 이런 불법공유사이트 덕분에 관련 시장은 더욱 커졌습니다.
평소에 콘텐츠를 접할 기회와 여건이 되지 않았던 사람들도 이를 통해서 모두가 콘텐츠를 접하고 사용하는 경험을 했고 이것은 애플의 아이팟, 아이리버 MP3플레이어 시장을 폭발적으로 늘려줍니다. 심지어 스티브 잡스 마저도 불법 공유 사이트를 단속하는 것에 반대할 정도였으니까요. ^^
음반업계만 보더라도 MP3 음원이 출시되고 불법 사이트에서 공유될 때는 CD산업이 망한다며 극구 반대했고 MP3 시장 자체조차도 곱게 바라보지 않았습니다.
하지만 어떻게 되었을까요? 불법 MP3 음원은 모든 사람들이 간편하게 콘텐츠를 접할 수 있는 경험을 제공했고 이렇게 수요층이 폭발적으로 성장하면서 관련 산업의 호황기를 맞이하였고, 특히 콘서트의 대중화 시대가 열리면서 막대한 수익을 기업에게 안겨주는 계기가 되었습니다.
이런 추세에 역행하거나 적응하지 못한 기업들은 도태되었고 넷플릭스처럼 발 빠르게 적응한 기업들은 이후 산업의 주인으로 자리 잡습니다.
이 외에도 책에서는 중국의 텐센트 등 많은 기업들의 성장 비결을 확인하고 앞으로 우리가 하는 일과 방향에 어떻게 접목시킬 수 있는지 사고의 폭을 넓혀주고 있습니다.
우리가 무슨 일을 하든 간에 『콘텐츠의 미래』는 우리의 전략을 수정하고 보완하는데 보탬이 될만한 책이라고 생각합니다.
끝으로 질문 하나 남깁니다! ^^ 디지털 뉴스에 <뉴욕타임즈>와 같은 전통적인 종이신문 회사는 어떻게 되었을까요? 그들의 대응전략은 어떠했고, 생존했을까요? 긴 글 읽어주셔서 감사합니다.
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[서평] 콘텐츠의 미래 ★★★★☆ – 오세용닷컴
아래 링크를 통해 구매 시, “파트너스 활동을 통해 일정액의 수수료를 제공받을 수 있음”
[읽게 된 동기]2018년부터 읽던 책. 콘텐츠를 만드는 사람으로서 당연히 눈길이 간 제목. 하지만 2018년에는 다 못 읽고… STEW 지정도서여서 겨우 읽음.
[한줄평]콘텐츠의 미래. 아니, 어쩌면 인류의 미래.
[서평]콘텐츠 함정
◆ 더 좋은 콘텐츠가 정답이라는 착각
누구나 좋은 콘텐츠에 감동한 적은 있을 것이다. 그 콘텐츠가 영화가 될 수도 있고, 책이 될 수도 있다. 스포츠 경기가 될 수도 있고, 커뮤니티가 될 수도 있다.
처음 콘텐츠라는 단어를 들었을 땐 ‘뭐야 꼭 영어로 해야 해?’라고 생각했다. 그게 아마 대학생때 였을 거다. 콘텐츠를 단지 ‘내용’이라고 번역하기엔 무리가 있다. 한국콘텐츠진흥원도 있듯, 이제 콘텐츠는 번역할 수 없는 단어 자체가 돼 버렸다.
우리는 수많은 콘텐츠를 소비한다. 매일 열어보는 포털 사이트며, SNS, 뉴스, 블로그 등 콘텐츠 없는 세상은 정말 재미없을 것이다. 나아가 우리는 늘 더 재밌고, 좋은 콘텐츠를 원한다. 그런데, 우리는 정말 늘 좋은 콘텐츠를 소비하고 있을까?
영화관에서 영화를 보고 난 뒤 실망한 기억이 있을 것이다. 책을 다 읽고 ‘뭐야, 이게 왜 베스트셀러야’라며 시간 낭비라 생각한 적이 있을 것이다. 생각보다 좋은 콘텐츠를 판별하기는 쉽지 않다. 게다가 ‘좋은 콘텐츠’라는 것 자체가 모호하다. 각자가 가치를 두는 것이 다르기 때문에 모두에게 좋은 콘텐츠란 없다.
그렇다. 우리는 수많은 콘텐츠를 소비 당한다. 스스로가 하루 내 소비하는 콘텐츠를 철저히 계산해서 하는 경우는 없을 것이다. 길거리를 지나가다 들리는 음악 소리, 음식점에 틀어 둔 TV 프로그램, 동료가 건넨 링크 등 스스로가 제어할 수 없는 소비가 무수히 많다.
<콘텐츠의 미래>는 이 너무나도 당연한 사실을 수백 페이지를 통해 설명한다. ‘콘텐츠 질이 중요한 게 아니라는 것’ 말이다.
“디지털 산불, 즉 디지털 비즈니스 세계에서 성공과 실패의 전파는 콘텐츠의 질이나 어느 개인의 행위보다는 개인들 간의 밀접한 관계에서 더 많이 비롯된다.”
내가 읽은 이 책 역시 누군가에게 추천받은 책이다. 아마 SNS 인플루언서들이 좋다고 칭찬하는 글을 보고 구매했을 것이다. 또한 이 책은 STEW 독서소모임 지정도서다. 많은 멤버가 이 책의 존재를 몰랐고, 지정도서기에 읽고 있다. 이들은 결코 콘텐츠를 ‘선택’하지 않았다.
STEW 독서소모임 멤버는 도서가 아닌 ‘STEW’를 ‘선택’했다. <콘텐츠의 미래>가 주장하는 것은 간단히 말해서 ‘도서(콘텐츠의 질)’가 아닌 ‘STEW(연결)’에 신경 써야 한다는 것이다.
하지만 STEW 내 누군가는 발제자로서 ‘도서(콘텐츠의 질)’를 선택했을 것이고, 그 누군가는 콘텐츠의 질에 집중한 것이 아니냐 반문할 수 있다. 그렇다면 다시 묻는다. 정말 그 누군가는 콘텐츠의 질에 집중해서 도서를 고른 걸까? 전혀 다른 정보 없이 딱 이 도서를 선택한 것일까?
“일반적으로 우리가 걱정하는 이유는 편견을 지니고 있기 때문이다. 올바른 결정을 내리기 위해서는 콘텐츠 또는 사건의 맥락을 고려해야 한다. 그런데 사람들은 전후 사정을 고려하지 않은 채 보편적으로 올바른 해결책을 찾는 경향이 있다.”
<콘텐츠의 미래>는 단지 ‘추측’으로 상상을 마치는 독자들에게 수백 페이지에 달하는 사례로 설득한다. 저자 바라트 아난드 교수의 말 그대로 ’20년’ 치 콘텐츠 역사로 말이다.
◆ 콘텐츠 비즈니스 하며, 콘텐츠 함정 벗어나기
블로그 내 160개가 넘는 서평이 증명하듯 나는 지속해서 읽고, 쓴다. 책 160권을 읽은 것이 그리 대단하냐고 할 수 있다. 대단하지 않다. 하지만 160개 책을 읽고 쓴 서평은 대단하다.
쓰기는 단순 정보 습득만으로는 할 수 없다. 특히 내 서평은 내 이야기를 담고 있기 때문에 책을 단순 요약하는 서평과는 또 다르다. 서평 하나하나가 내 콘텐츠다.
나는 콘텐츠를 만든다. 콘텐츠를 만드는 사람은 콘텐츠를 자신과 동일시 한다. 쉽게 말해 콘텐츠 즉, 서평을 욕하면 마치 내게 욕을 하는 것과 같은 느낌을 받는다. 내 콘텐츠를 칭찬하고, 감사를 표하면 마치 나를 칭찬한 듯한 느낌을 받는다. 콘텐츠에 집중할 수밖에 없는 이유다.
하지만 콘텐츠 비즈니스는 또 다르다. 콘텐츠 비즈니스는 ‘비즈니스’다. 비즈니스 세계에서는 비즈니스 앞에 어떤 것이 붙던, ‘비즈니스’다. 수익을 내야 한다는 말이다. 내 블로그는 콘텐츠로 가득 차 있지만, 비즈니스는 아니다. 2009년부터 11년째 운영 중인 이 블로그는 수익이 없다. 중간에 잠시 광고를 붙였지만, 출금한 적은 없다. 비즈니스 관점에서 보면 이 블로그는 ‘폭망’한 비즈니스다.
“인터넷이 신문에 끼친 영향이 그 이전의 다른 요인들이 끼친 영향보다 크다고 단언할 수 없다는 것이다. 신문이 지닌 진짜 문제점은 다른 곳에 있다. 그중 하나가 종이 신문들의 비용 구조다. 신문의 제작과 유통에 들어가는 비용은 대부분, 경제 용어로 ‘고정비(fixed costs)’다.”
내가 이 블로그에 들인 시간은 얼마나 될까? 내 서평 하단에는 ‘인상 깊은 문구’가 있다. <콘텐츠의 미래>는 종이책이다. 그렇다. 다 내 손으로 타이핑했다. 이 작업에만 무려 3시간이 걸렸다.
▲참 많이도 접었다.
3시간. 2019년 최저시급은 8,350원이다. 단순히 최저시급으로 계산해도 내 3시간은 25,050원이다. 여기에 서평을 쓰는 시간도 있다. 게다가 서평을 작업하는 시간은 최저시급으로 계산할 수 없다. 내 경험이 담겨있기에 ‘단순노동’으로 치기엔 무리가 있다. 여기에 내 워드프레스 블로그가 돌아가는 AWS 호스팅비, 워드프레스 유료 테마, 내가 글을 쓰는 공간 비 등 다양한 비용이 있다.
그렇다. 콘텐츠 제작에는 비용이 필요하다.
“수많은 미디어 비즈니스가 여전히 어려움을 겪고 있다. 콘텐츠의 질이 나빠졌기 때문이 아니다. 고정 비용 구조 때문이다. 서로 경쟁하는 네트워크와 플랫폼 때문이다. 누군가의 보조재로 확실하게 자리 잡지 못했기 때문이다. 어려움의 근본 원인은 바로 연결 관계에 있다.”
콘텐츠 제작자는 콘텐츠와 자신을 동일시한다. 콘텐츠 제작에는 자신의 가치에 따라 콘텐츠 가치가 매겨진다. 즉, 콘텐츠 제작자는 자신의 가치를 높이 평가할수록 콘텐츠 가치를 높게 생각한다. 이는 무한루프를 돈다. 만약 콘텐츠가 가치 있게 팔렸다면, 자신의 가치도 높아진다. 그리고 한 번 높아진 자신의 가치는 다시 낮춰 생각하기 쉽지 않다. 높아진 가치로 콘텐츠 가치도 높아진다. 콘텐츠 제작자의 부담이 높아진다.
즉, 콘텐츠 제작자는 콘텐츠가 잘 팔릴수록 콘텐츠 질에 집중하게 된다.
“콘텐츠 비즈니스는 언제나 콘텐츠 자체로 자신들의 존재를 알리려 한다. 그런데 이것이 함정이다. 콘텐츠의 힘은, 네트워크 효과의 강력함을 지닌 사용자 연결의 힘에 점차 눌리고 있다.”
앞서 말했듯, 콘텐츠를 선택하는 데 콘텐츠 질은 그다지 중요하지 않을 수 있다. 콘텐츠 제작자가 콘텐츠 질에 집중한다고 해서 꼭 콘텐츠가 잘 팔리지는 않는다. 하지만 콘텐츠 제작자는 콘텐츠가 잘 팔리면 몸값이 높아진다. 몸값이 높은 콘텐츠 제작자가 꼭 좋은 콘텐츠를 만드는 것은 아니다. 도대체 이게 무슨 말인가?
“일반적으로 우리가 걱정하는 이유는 편견을 지니고 있기 때문이다. 올바른 결정을 내리기 위해서는 콘텐츠 또는 사건의 맥락을 고려해야 한다. 그런데 사람들은 전후 사정을 고려하지 않은 채 보편적으로 올바른 해결책을 찾는 경향이 있다.”
연인과 데이트를 할 때 상대가 원하는 음식을 함께 먹어준 경험이 있을 것이다. 부장님이 ‘나는 짜장면’을 외쳐서 ‘나도 짜장면’을 외친 적이 있을 것이다. 어머니가 사골국을 한 솥 끓이셔서 일주일 내내 사골국을 먹은 적이 있을 것이다. 사무실에 카누가 떨어져 맥심을 먹은 적이 있을 것이다.
이런 상황에서 연인이 왜 돈가스를 먹지 않고 김밥을 먹었는지, 왜 사원이 짬뽕이 아닌 짜장면을 먹었는지, 왜 김치찌개 대신 사골국을 먹었는지, 왜 카누 대신 맥심을 먹었는지를 돈가스, 짬뽕, 김치찌개, 카누의 품질에서 찾으면 답이 안 나온다.
게다가 돈가스, 짬뽕, 김치, 카누 판매 하락 원인을 이런 수많은 맥락에서 찾기란 불가능에 가깝다. 그리고 가장 쉬운 답은 ‘더 맛있게 만들자’가 될 것이다.
이처럼 콘텐츠 제작자는 콘텐츠 질에 집중하는 ‘콘텐츠 함정’에서 스스로 빠져나오기가 쉽지 않다.
◆ 깊이 생각하기, 문제 찾기, 해결책 제시하기
저자 바라트 아난드 교수는 수많은 사례를 통해 콘텐츠 ‘연결’을 주장한다. 하지만 저자처럼 다양한 사례를 찾고 연구해서, 선택하기란 비즈니스 세계에서 불가능에 가깝다.
우선 시간 자체가 없다. 비즈니스 세계는 늘 촉박하다. 성과 압박 속에서 너무도 해맑게
“부장님! 저는 사례를 찾아, 연구해서 6개월 뒤에 판매 촉진 방안을 내놓겠습니다! 그동안 건들지 마세요~!”
이렇게 말할 수 있는 용자는 없다.
사람, 돈, 시간. 비즈니스 세계에서 자원은 늘 부족하다. 하지만 어떻게든 결과는 내야 한다. 결국 바로 눈앞의 선택을 한다.
“고정비를 줄이는 일은 이보다 더 힘들다. 미디어 기업들은 이를 위해 다양한 방법을 강구하고 있다. 많은 비용이 드는, 대본이 필요한 드라마에서 비용이 적게드는, 대본이 필요 없는 리얼리티 쇼로 옮겨가는 추세는 이미 부인할 수 없는 방송업계의 변화다.”
콘텐츠 비즈니스에서 ‘콘텐츠 질’을 높이는 선택은 사실 가장 손쉬운 선택이다. 개발자에게 ‘좋은 코드를 짜라’던가, UI/UX 디자이너에게 ‘사용자에게 익숙한 디자인’을 하라던가, 비즈니스 기획자에게 ‘명확한 비즈니스 모델’을 만들라던가 따위는 하나 마나 한 얘기다.
콘텐츠 비즈니스에서 ‘콘텐츠 질을 높이자’는 말은 굳이 콘텐츠 비즈니스를 하지 않는 사람도 할 수 있는 말이다.
다음으로 손쉬운 선택은 남 따라 하기다.
“<뉴욕타임스>가 온라인 콘텐츠에 변화를 일으키기 위해 유료화를 실시한 것은 2011년이 처음이 아니다. 2006년에 타임스실렉트라는 디지털 구독 방식을 실험한 바 있다. 어느 임원의 말에 따르면 타임스실렉트는 ‘거의 직감으로’ 시작해서 ‘후딱 만든’ 프로젝트였다.”
최근 구독 경제가 대세다. 지난 새벽 애플은 애플 뉴스, TV, 게임 등 다양한 구독 경제 서비스를 대거 공개했다. 이미 넷플릭스, 스포티파이 등 굵직한 기업들이 구독 경제를 리딩하고 있다.
이에 대한 쉬운 선택은 ‘우리도 구독 경제하자’가 되겠다.
나 역시 콘텐츠 비즈니스를 하는 입장에서 이처럼 손쉬운 선택을 하곤 했다. 어쩔 수 없다. 혁신은 그리 쉽게 얻을 수 있는 게 아니다. 위안이 되는 것은 꼭 혁신해야 하는 것은 아니란 점일까?
선데는 이 아이디어를 듣고 업계가 보였던 반응에 대해 이렇게 회상했다. “<가디언>의 편집장 앨런 러스브리저는 우리 아이디어를 듣고 처음에는 믿지 못하겠다고 했습니다. 그래서 본인이 직접 자기 팀과 함께 신문에 나온 기사 중 이전 24시간 동안 일어난 일과 관련이 있는 기사가 몇 개나 되는지 세어보았답니다. 그러고는 깜짝 놀랐다고 하더군요. 거의 없으니까요. 기사 중 70퍼센트가 24시간 이전에 미리 알려진 주제를 다룬 기사였던 겁니다.”
트렌드는 빠르게 바뀌고, 고객은 트렌드에 민감하다. 직장인에게 고객은 꼭 외부 고객만을 의미하지 않기 때문이다. 어느 장단에 맞춰야 할지 모르는 상황이라면, 어떻게든 선택을 하고 결과를 내야만 한다. 이런 상황에서 깊이 생각하고, 문제를 찾아 해결책까지 제시하기는 정말 쉽지 않다.
콘텐츠 함정은 알고도 빠져나오기 힘들다.
굳이 길게 써야만 했나
◆ 너무 두껍다
<콘텐츠의 미래>는 무려 743페이지에 달하는 두꺼운 책이다. 농담이 아니라 작년에 이 책을 백팩에 넣고 다녔더니 허리가 아팠다. 책을 두고 다니자 허리 통증이 사라진 것은 정말이다.
책 뒷표지에는 ‘디지털 변혁 20년 역사에서 지속성장한…’이라는 문구가 있다. 글쎄, 굳이 20년 역사를 다 적었어야만 했는지는 모르겠다. 어투나 풀어가는 방식이 딱딱한 것은 둘째치고, 책이 무거운 것은 정말 큰 장벽인 것 같다. 가뜩이나 바쁜 현대인들에게 이토록 두꺼운 책은 자리를 잡고 앉아야만 읽을 수 있게 했다.
앞서도 말했지만, 책을 오랜 시간 읽으며 밑줄 친 것만 3시간 동안 옮겨쳤다. STEW 멤버들도 지금 굉장히 괴로워하며 읽고 있다. 양적 측면에서 보자면, 차라리 2편을 출판했으면 어떨까 싶다. 서점에는 정말 얇디얇은 책도 많은데, 이 정도 퀄리티라면 절반을 쪼개 2권으로 출판했어도 충분히 가치가 있었을 것 같다.
내용이야 이정도 분석력을 갖춘 저자라면 절반을 나눌 수도 있으리라 생각한다.
◆ 더 핵심을 뽑았어야
책이 두껍다는 얘기와 겹칠 수도 있겠다. 절반으로 나눌 수도 있겠지만, 절반으로 압축도 할 수 있겠다. 워낙 방대한 자료를 모으다 보니, 지루한 감도 있었다. 완전히 분할하기엔 무리가 있을 수 있지만, 엔터테인먼트와 미디어를 나눴더라면 어땠을까 싶다.
최근 많은 유료 독서모임이 생겨나며 놀라운 사실을 발견했다. 이 정도 두꺼운 책을 6회에 걸쳐 나눠 읽는 모임이었다. 나눠 읽을 수는 있다. 하지만 회당 2만 원씩 총 12만 원을 내며 책 한 권을 읽는 것은 이해가 되지 않았다.
추측컨대 이 정도 방대한 책을 홀로 소화할 수 없는 사람들이 많아서일까 싶다. 사실, 이 책을 소화할 수 없다면 콘텐츠 비즈니스 세계를 결코 이해할 수 없을 것이다. 그런 면에서 저자가 생각한 독자는 꽤 한정적일 거라 생각한다.
그럼에도 좀 더 핵심을 뽑아야 했다는 생각은 사라지지 않는다.
◆ 부차적인 자료는 제거해야
책을 읽으며 웃음이 새어 나온 부분이 있다.
혹시 유튜브에서 ‘3초 후에 광고 건너뛰기’라는 자막을 보고, 왜 3초인지 궁금해한 적이 있는가? 3초만 지나면 광고주에게서 돈을 받을 수 있기 때문이다.(구글의 유튜브 광고 운영 정책에 대한 본 내용은 사실과 다른 부분이 있어 저자가 확인하는 중입니다.)
상식적으로 확인되지 않은 내용을 이정도 퀄리티 책에 실은 이유가 뭘까 싶더라. 심지어 확인되지 않았다는 점을 알았음에도 말이다. 방대한 책을 읽으며 지쳐가던 찰나, 이 문구는 별 한개를 깎는데 충분히 명분으로 작용했다.
콘텐츠 질에 중점을 두는 ‘콘텐츠 함정’에 빠져서도 안되겠지만, 그렇다고 맘 놓고 뒷걸음질 치면 안 된다.
연결하라
◆ 글감 연결하기
2011년 대학교 4학년 때 멘토링을 하면서 들었다. 플랫폼이 아닌 콘텐츠가 왕이라고. 이후 나는 개발자가 됐고, 콘텐츠 큐레이션 아이템을 들고 창업했다. 그리고 지금은 콘텐츠를 만드는 기자가 됐다.
처음 블로그를 시작할 때가 생각난다. 블로그 관련 책을 두 권 사서 읽고, 바로 글을 썼다. 책 두 권에는 같은 메시지가 담겨 있었다. ‘일단 쓰라’고 했다.
나는 내가 기자가 될거라 생각치 않았다. 글쓰기 덕분에 선생님과 교수님에게 칭찬을 받았던 기억은 있다. 성당에서 신부님이 다른 성당으로 옮겨가게 됐을 때 학생회장 자격으로 편지를 읽은적이 있다. 백여명 신자들을 눈물바다로 만든 기억도 있다.
어찌보면 원래 글쓰기에 대한 거부감이 적은 채로 태어난 것 같다. 이야기를 좋아하고, 대중 앞에 서는 것을 좋아하는 성격이 글쓰기에도 영향을 미치는 것 같다.
하지만 그뿐이 아니다. 최근에는 글쓰기에 대해 한 단계 더 성장한 것 같다.
기자를 1년간 경험해서인지, 블로그를 11년째 운영해서인지 모르겠다. 꽤 다양한 경험을 해서인지, 늘 새로운 생각을 해서일지도 모른다. 3년째 매일 뉴스 큐레이션을 해서일지도 모른다.
어느 순간부터 글감이 연결되기 시작했다. 서로 다른 글감을 연결하는데 능력을 발휘하기 시작했다. 제목을 짓거나, 적절한 포인트를 짚는데 한 단계 올라선 것 같다.
<콘텐츠의 미래>는 ‘연결’에 대해 깊이 주장하고 있다. 내용 측면에서 내가 발휘하고 있는 역량이 저자가 말하는 ‘콘텐츠 함정’에 빠지지 않고, 좀 더 나은 방향성임엔 틀림없다. 글감을 연결하는 글쓰기를 쓰다 보니 저자 말에 좀 더 공감된다.
연결은 분명히 의미 있다.
◆ 커리어 연결하기
다양한 포지션을 경험하고 있다. 개발자, 창업자, 기자는 서로 다른 포지션이다. 분명 어느 포지션에서도 강하게 두각을 나타내진 못했다. 분명한 것은 점차 성장하고 있고, 스스로가 원하는 방향으로 다가가고 있다는 것이다.
비법은 역시 연결이다. 서로 다른 포지션임에도 나는 이 포지션을 연결했다. 개발자를 하면서 미디어에 관심을 뒀다. 그래서 미디어 분야 앱 비즈니스로 창업했다. 개발자 경험이 도움이 됐다.
창업자를 하면서도 프리랜서 개발자를 겸했다. 비즈니스 세계에서 왜 ‘돈돈돈’ 하는지 명확히 느꼈고, 창업자들이 얼마나 극심한 스트레스를 받는지 느꼈다.
IT기자로 포지션을 옮겼다. 소프트웨어 전문지 <마이크로소프트웨어>를 만드는 기자로 주로 개발자를 만난다. 개발자 경험은 물론 미디어 창업 경험도 도움이 됐다. 내가 연결에 능숙한 사람인 것인지, 연결이 돼서 옮겨진 것인지, 옮기다 보니 연결 된 건지 명확한 인과관계는 잘 모르겠다. 분명한 것은 내가 커리어를 연결하고 있다는 것이고, 점차 더 성장하고 있다는 것이다.
가장 마음에 드는 것은 내가 원하는 방향에 더 가까워지고 있다는 것이다.
◆ STEW, 삶을 연결하기
2011년, STEW를 처음 만났을 때 나는 신세계에 온 것 같았다. 그때까지는 내 아이디어에 공감하는 친구들이 없었다. 나는 늘 나와 비슷한 사람이 없었다. 또래집단이 형성되는 초등학교 때 잦은 이사가 한몫했다. 물론 가장 문제는 내 성향이었다. 도통 나와 비슷한 성향을 찾기가 쉽지 않았다.
그리고 비슷한 친구들이 모인 첫 조직이 STEW다. STEW에는 나와 비슷한 친구들이 있었다. 성장에 대한 갈망, 자신의 삶을 개척하려는 강인함, 서로를 이해하고 존중하는 배려. 나는 이들과 함께인 게 좋았고, 지금까지 9년째 함께하고 있다.
내가 하고 싶은 것을 말하면 비아냥대는 사람들이 있었다.
‘너 돈 없잖아’, ‘뭔 생뚱맞게 축구 구단주야’, ‘응 이미 늦었어’, ‘그건 다음 생에 태어나서 해라’
비관적이고, 냉소적인 어른들은 지금 생각해도 치가 떨린다.
역시 성향 차이일 것이다. 내가 좀 더 이상향을 꿈꾸는 사람이기에 그럴 수 있다. 정답은 없다. 다만, 난 이상을 좇는 사람들이 더 좋았다.
나도 안다. 현실은 차갑고, 벽은 높다. 하지만 그렇기 때문에 더욱 내가 원하는 방향을 만들어가야 한다고 생각한다. 현실에서 행복을 찾는 것도 중요하겠지만, 아직은 좀 더 내 방향성을 만들고 싶다.
그렇게 9년째 이들과 함께했더니, 새로운 문이 열렸다. 이들을 이어줄 수 있게 된 것이다. 함께하는 이들의 삶 그리고 내 삶. 이들과 함께 찍어둔 점을 연결하고 있자면, 이래서 안 되고 저래서 안 된다는 무거운 사회를 이겨낸 느낌이 든다.
연결은 다른 차원을 내게 줬다.
마무리
좋은 책이다. 올해 읽은 책 중에선 가장 좋았다.
이제 관건은 이 책을 나와 어떻게 연결하느냐가 되겠다. 메인 비즈니스도 그렇고, 내 앞으로의 커리어, STEW 그리고 내 삶까지. 앞으로 기다리는 무수한 점들을 어떻게 내가 원하는 모양으로 연결할지 흥분, 기대감, 걱정 등 다양한 감정이 밀려온다.
어쩌면 이 책은 콘텐츠가 아닌 인류의 미래를 말하는 것일지도 모른다.
우리는, 나는 하나의 콘텐츠이기 때문이다.
아래 링크를 통해 구매 시, “파트너스 활동을 통해 일정액의 수수료를 제공받을 수 있음”
[인상 깊은 문구]미래를 예측하는 일은 즐거우면서도 소모적이다. 게다가 예측이 맞은 적도 거의 없다.
2004년부터 2014년까지 CD와 디지털 싱글, 즉 음악 ‘콘텐츠’ 판매는 50퍼센트 가량 감소했다. 수익은 더 가파르게 떨어졌다. 미디어와 엔터테인먼트업계 전반에 위험한 조짐이 나타나기 시작했다. 서점과 음반 상점들은 추풍낙엽처럼 쓰러졌다. 더이상 신규 케이블 가입자가 생기지 않았다. 극장은 문을 닫았다. 1990년대에 월드 와이드 웹의 탄생과 함께 시작된 ‘문화 산업’의 대량 학살 과정은 이제 마지막을 향해 달리고 있었다.
일반적으로 우리가 걱정하는 이유는 편견을 지니고 있기 때문이다. 올바른 결정을 내리기 위해서는 콘텐츠 또는 사건의 맥락을 고려해야 한다. 그런데 사람들은 전후 사정을 고려하지 않은 채 보편적으로 올바른 해결책을 찾는 경향이 있다.
국립공원 방문객이 사라지기는커녕 화재 발생 후 그 수는 매년 증가했다. 2015년에는 350만 명의 관광객이 옐로스톤 국립공원을 찾았는데, 이는 1988년보다 60퍼센트 증가한 수치다. 심지어 관광객들은 대부분 1988년에 화재가 있었다는 사실조차 몰랐다.
외견상으로는 모두 이성적이고 당연한 행동처럼 보이지만 사실은 잘못된 행동이다. 이게 바로 콘텐츠 함정이다.
디지털 산불, 즉 디지털 비즈니스 세계에서 성공과 실패의 전파는 콘텐츠의 질이나 어느 개인의 행위보다는 개인들 간의 밀접한 관계에서 더 많이 비롯된다.
차이를 정리하다 보면, 어떤 조건에서 가장 좋은 방법이 다른 조건에서는 적절치 못하다는 사실을 명확히 알 수 있다.
요즘 출판사는 모두 상대 출판사들이 어떤 방식으로, 얼마나 신속하게 전자책 시장으로 진입하는지 눈여겨보고 있다. 텔레비전 방송국은 브로드밴드 전략을 놓고 경쟁 방송사를 지켜본다. 모든 신문사가 <뉴욕타임스>를 주시하며 따라할 게 없는지 살핀다. 그러나 이런 방식의 노력은 초라한 실패를 맞이할 확률이 높다.
2001년에 <뉴욕타임스>는 인력의 9퍼센트 감원을 발표했다. 2001년과 2006년 사이에 기업 가치가 반토막 났고, 2016년에는 손실이 75퍼센트를 넘어섰다. <워싱턴포스트>는 편집보도국 인원을 25퍼센트 감축했으며, <보스턴글로브> 역시 감원을 피해갈 수 없었다.
인터넷이 신문에 끼친 영향이 그 이전의 다른 요인들이 끼친 영향보다 크다고 단언할 수 없다는 것이다. 신문이 지닌 진짜 문제점은 다른 곳에 있다. 그중 하나가 종이 신문들의 비용 구조다. 신문의 제작과 유통에 들어가는 비용은 대부분, 경제 용어로 ‘고정비(fixed costs)’다.
구글이나 CNN.com, 뉴스 블로그를 포함한 모든 온라인 뉴스가 신문의 진짜 위협이 아니라는 뜻이다. 실제로 신문 독자들이 온라인으로 옮겨가는 속도는 상당히 느리다. 인터넷 시대를 맞아 매년 <뉴욕타임스> 독자 100명 중 한두 명이 떠났다는 말이다. 다른 주요 일간지의 상황도 별다르지 않다.
네트워크 제품은 사용자가 적으면 가치도 떨어진다.
1994년 초 빌 게이츠는 자신의 전략을 한마디로 표현했다. “우리는 네트워크 외부성으로 기회를 찾는다.”
콘텐츠 비즈니스는 언제나 콘텐츠 자체로 자신들의 존재를 알리려 한다. 그런데 이것이 함정이다. 콘텐츠의 힘은, 네트워크 효과의 강력함을 지닌 사용자 연결의 힘에 점차 눌리고 있다.
그때 대부분의 뉴스 사이트가 다운됐어요. 하지만 우리는 다운된적이 한 번도 없습니다. 기술팀의 도움이 컸습니다. 순식간에 대담한 결정을 내렸죠. 우리 사이트에서 다른 기사 연결은 모두 끊어버리고 위쪽에다 9·11 테러에 관한 소식을 4줄만 올려서 볼 수 있도록 한 겁니다. 덕분에 사이트가 다운되지 않았어요.
토리가 보더니 화를 내더군요. 기사의 우선순위를 정해야 한다고 말이죠. 그래서 홈페이지 길이를 줄였습니다. 그런데 줄이자마자 트래픽이 확 줄어드는 겁니다. 그다음부터 홈페이지 길이를 늘였다 줄였다 하면서 독자들의 반응을 살펴본 결과, 사람들이 긴 홈페이지를 정말 좋아한다는 걸 알게 됐습니다.
언제 어디서 예방접종을 받을 수 있는지에 대한 정보를 사용자들이 올릴 수 있도록 했다. 이 지도에 대한 호응 역시 엄청났다. “몇 분 안 돼서 정보가 올라오기 시작하더니 몇 시간이 지나자 지도가 완성된 겁니다. 다시 한 번 입이 쩍 벌어지더군요.”
<뉴욕타임스>가 온라인 콘텐츠에 변화를 일으키기 위해 유료화를 실시한 것은 2011년이 처음이 아니다. 2006년에 타임스실렉트라는 디지털 구독 방식을 실험한 바 있다. 어느 임원의 말에 따르면 타임스실렉트는 ‘거의 직감으로’ 시작해서 ‘후딱 만든’ 프로젝트였다.
어느 블로거는 “<뉴욕타임스>는 내가 멍청하다고 생각하고 있거나 아니면 나처럼 똑똑한 사람들은 몰래 들여보내 주겠다고 생각하거나 둘 중 하나다. 이 두 가지를 다 고려한다 해도 나는 <뉴욕타임스>의 의도를 도대체 이해할 수가 없다”라고 했다.
기업들은 각자의 전략에 부합하는 저마다의 가격 책정 방법이 있다. 항공사는 토요일 밤 경유지에 기착하는 항공권을 싼 가격에 제공한다. 승객의 시간을 비용으로 따져 가격을 책정하는 것이다. 소매점은 쿠폰을 활용한다. 모든 고객이 쿠폰을 사용한다면 그냥 저렴하게 판매하는 것과 다름없을 것이다. 하지만 쿠폰에 신경 쓰지 않고 원래의 가격으로 구입하는 사람들이 있기 때문에 쿠폰은 효과가 있다.
<뉴욕타임스>는 사람들이 지불 장벽을 회피할 가능성에 대해 알고 있었다. 하지만 회피하는 데 드는 노력이 귀찮아 차라리 유료 구독을 택하게 되리라는 사실 또한 정확히 파악하고 있었다.
묶음판매 마술에는 비밀 하나가 숨어 있다. 제품에 대한 선호도를 기준으로 고객들을 바라보면 고객들이 아주 달라 보인다는 점이다. 고객의 지불 의향 가격을 모두 맞출 수가 없다. 하지만 결합제품에 대한 선호도를 기준으로 이들을 바라보면 고객들이 매우 비슷해보인다. 덕분에 모든 고객의 지불 의향 가격을 최대한으로 받을 수가 있다.
이렇게 설명해볼게요. “현재 우리는 석유나 가스로 움직이는 차에서 전기 차로 놀라운 변신을 앞두고 있다. 그래서 더 이상 도로가 필요하지 않게 될 것이다.” 이건 정말 불합리한 추론인 거죠.
프로젝트의 성공을 이끈 실제적인 요인을 알고 싶다면 실패한 경우 역시 살펴봐야 한다. “선택편향이라는 유사한 문제가 있습니다.” 마코 힐의 말이다. 예를 들어 다른 사람들에게 영감과 용기를 부여한다거나 데이터 중심적 사고방식을 지녔다는 말은 성공한 리더들에게서 찾아볼 수 있는 특징이라고 한다. 하지만 연구해보면 실패한 리더들에게서도 이런 특징을 찾을 수 있다.
대시는 이렇게 말한다. “예전부터 사람들에게 권한을 이양해야 한다는 유토피아적 믿음이 존재했습니다. 책임자도 따로 없고 모든 것이 받아들여지는 그런 세상 말입니다. 하지만 그런 세상은 필연적으로 상황이 점점 악화되다가 한계점에 다다를 수밖에 없죠.”
고정비를 줄이는 일은 이보다 더 힘들다. 미디어 기업들은 이를 위해 다양한 방법을 강구하고 있다. 많은 비용이 드는, 대본이 필요한 드라마에서 비용이 적게드는, 대본이 필요 없는 리얼리티 쇼로 옮겨가는 추세는 이미 부인할 수 없는 방송업계의 변화다.
십스테드 CEO 롤프-에리크 리스달이 바로 두 번째 의견을 낸 사람이다. “무엇이 뉴스 주제가 될지 대부분은 며칠 전에 알 수 있습니다. 지진이나 테러 공격 같은 돌발적 사건이 아닌 이상 뉴스는 사실상 대부분 예상 가능합니다. 그래서 무작정 기다리기보다는 2~3일 전에 계획해서 기사를 작성하기로 한 겁니다. 그러고 나면 신문을 만들기가 훨씬 더 쉬워질 테니까요.”
선데는 이 아이디어를 듣고 업계가 보였던 반응에 대해 이렇게 회상했다. “<가디언>의 편집장 앨런 러스브리저는 우리 아이디어를 듣고 처음에는 믿지 못하겠다고 했습니다. 그래서 본인이 직접 자기 팀과 함께 신문에 나온 기사 중 이전 24시간 동안 일어난 일과 관련이 있는 기사가 몇 개나 되는지 세어보았답니다. 그러고는 깜짝놀랐다고 하더군요. 거의 없으니까요. 기사 중 70퍼센트가 24시간 이전에 미리 알려진 주제를 다룬 기사였던 겁니다.”
2003년에는 텐센트 사용자 중 자신의 신분 향상을 위해 돈을 쓰는 사람이 10퍼센트도 되지 않았다. 연간 1인당 구매금액도 대략 5달러에 불과했다. 하지만 실제 사용자 수를 생각한다면 사용자의 10퍼센트는 3,000만 명이 넘는다. 따라서 구매금액은 총 1억 5,000만 달러에 이른다.
일부 기업가들은 노동력 착취 공장을 만들었다. 어린 노동자들에게 돈을 주고 게임을 하도록 해서 Q코인을 획득한 다음 다른 사람들에게 파는, 소위 골드 파밍(컴퓨터 게임을 통해 획득한 가상 재화를 실제 돈을 받고 파는 행위)을 한 것이다. 위안화 대비 Q코인의 가치가 가파르게 상승하자 중국 중앙은행이 개입해 가상 화폐와 실제 상품의 교환을 제한하는 조치를 취하기도 했다. 가상화폐와 실제 상품의 교환 행위는 중국의 통화량에도 영향을 줄 정도로 위협적이었다.
여러면에서 인재와 대리인의 관계는 다른 미디어 비즈니스보다 훨씬 더 취약하다. 음악이나 출판과 달리 스포츠 에이전시는 어떠한 지적재산권도 행사할 수 없다. 선수가 떠나면 수익을 만들어줄 재산이 그냥 사라지는 셈이다. 그래서 조직을 굳이 대형화할 필요도 없다. 에이전트 각자가 단 한 명의 선수와 소중한 관계를 맺고 그걸 바탕으로 에이전시를 운영할 수 있다. 영화 <제리 맥과이어>를 기억해보라.
1982년부터 1996년까지 입장권 가격 상승은 물가 상승보다 약간 높은 정도였다. 그런데 1990년대 말 파일 공유가 폭발적으로 늘어나자 콘서트 입장권 가격도 급상승했다. 1996년과 2012년 사이에는 입장권 가격 상승률이 물가 상승률의 3배에 육박할 정도였다.
보완재란 이런 것이다. 사용자가 두 가지 제품을 함께 사용하는 데서 얻는 가치가 두 제품을 따로따로 사용할 때 얻는 각각의 가치를 더한 것보다 크면 두 제품은 보완재다. 달리 말하자면 2개의 보완재를 함께 팔면 고객은 두 제품을 따로 따로 구입할 때보다 더 많은 돈을 지불하고도 구입할 것이라는 뜻이다. 케첩과 핫도그를 예로 들어보자. 케첩과 핫도그를 따로따로 먹는 것보다는 함께 먹을 때 더 맛있게 먹을 수 있지 않은가.
인터넷이 활성화되기 이전에 콘서트란 CD 판매를 효율적으로 광고하기 위한 도구였다. 그러나 파일 공유가 폭발적으로 늘어난 후에는 그 관계가 뒤바뀌었다. CD가 라이브 콘서트의 이상적인 보완재이자 광고 도구가 된 것이다.
음악 산업의 사망 선고는 너무 일렀다. 죽기는커녕 오히려 지난 10년간 음악 산업은 수십억 달러의 가치를 창출해냈다. 단지 가치의 재분배가 일어났을 뿐이다.
당시 애플은 아이튠즈에서 거의 이익을 보지 못하고 있었다. 그렇다. 100억 달러의 수익을 벌어들였는데 이윤은 0에 가까웠다. 음원 한 곡에 99센트를 받으면 그중에서 약 70센트는 녹음실로, 나머지 20센트는 신용카드 수수료로 나갔기 때문이다. 결국 애플은 10센트 정도를 손에 쥐는 셈이었다.
그러나 그 음원들을 보완재라고 생각한다면 가능한 한 최소 요금을 내게 될 것이다. 왜냐면 돈은 아이튠즈가 아닌 아이팟으로 벌어들일 것이기 때문이다. 판매가 250달러짜리 아이팟은 생산비용이 130달러 정도에 불과하니 꽤 많은 이윤이 남는 장사였다.
아이튠즈는 아이팟이라는 하드웨어의 훌륭한 보완재였지만, 단지 그것뿐이었다. 게다가 값싼 보완재보다 훨씬 더 나은 것이 있었따. 바로 공짜 음원이었다.
타이어 제조업체가 레스토랑 가이드를 제공하더니 이 책자가 유명세를 타면서 결국에는 세계적인 레스토랑 평가의 기준으로 자리잡았다. 타이어 제조 기술을 음식 평가에 적용했다는 게 아니다. 맛있는 음식을 알게 된 고객들이 먼 곳에 있는 음식점이라 해도 차를 타고 달려가도록 자극한다는 데 그 의미가 있다.
애플은 2008년 7월, 응용 소프트웨어 거래장터인 ‘앱스토어’를 만들어내면서 동시에 아이폰의 가격을 내렸다. 기기의 주요 보완재 생산을 모두에게 개방한 것이다.
‘하드웨어는 낮게, 서비스는 높게’ 가격을 책정하라는 규칙은 면도기나 프린터처럼 한 기업이 하드웨어와 보완재를 모두 만드는 환경에서는 효과적이다. 하지만 애플의 경우는 그들과 달랐다. 두 가지를 다 만들지 않았으니까.
구글 뉴스에서 가장 자주 등장한 뉴스 출처는 <뉴욕타임스>로 2만 개의 기사 출처 중에서 642회를 기록했다. 따라서 최고의 시장점유율 3퍼센트를 차지했고, 상위 30개의 언론 매체를 합하니 시장점유율은 35퍼센트였다.
99센트와 DRM 없는 음원은 애플의 선택이었고, 문서도구인 독스를 통한 무료 오피스 기능은 구글의 선택이었다. 9.99달러짜리 전자책과 자가 출판 그리고 낮은 가격의 하드웨어는 아마존의 선택이었다.
변형된 그림에서는 CD 판매의 감소 추이를 이전에 발생했던 레코드판과 카세트테이프의 판매 감소 추이와 비교한다. 그러면서 자연스러운 제품 교체 주기를 맞아 새로운 포맷의 등장과 함께 각 제품이 대체되는 모습을 보여주고 있다.
두 변수 사이의 인과관계를 밝혀내기 위해 가장 많이 사용하는 접근방식은 둘 중 하나의 변수에만 영향을 끼치는 제3의 변수, 통계학 용어로 ‘도구 변수’를 찾아보는 것이다.
연구원들은 독일에서 벌어진 행위에 의해 촉발된 미국의 파일 공유 증가가 미국 CD 판매 변화에 의미있는 영향을 전혀 끼치지 않았다고 결론 내렸다. 즉 인과관계가 성립하지 않는다는 결론이었다.
실제로 이 연구는 그동안 선입견만으로 논쟁을 벌이던 사람들에게 데이터로 객관적인 사실을 밝혀내는 일이 얼마나 힘들고 중요한 일인지 깨닫게 해주는 기회가 되었다.
영화관은 티켓 판매 외에 팝콘 판매로 돈을 벌었다. 텔레비전과 신문은 콘텐츠 판매는 물론 광고로도 돈을 벌었다. 음악가는 CD뿐만 아니라 콘서트로 돈을 벌었다. 이런 보완재 관계와 수익의 흐름은 오랜 시간이 지났어도 별로 변하지 않았다.
비슷한 모양의 티셔츠 두 장을 제공한다면 둘은 대체재다. 여기에 ‘콘텐츠’를 더하면 대체재가 순식간에 보완재로 변한다.
교차 광고에 한 번 노출된 시청자가 그 프로그램을 볼 확률은 40퍼센트로 상승했다. 교차 광고에 네 번 노출될 때까지 시청자가 그 프로그램을 볼 확률은 매번 올라갔고, 이후에는 수치가 하락했다.
2013년 여름에 일어난 일이다. ‘로버트 갤브레이스’라는 작가가 <쿠쿠스 콜링>이라는 신간을 내놓았다. 비평가들의 호평에도 불구하고 첫 두 달 간 이 책은 단 1,500권이 팔렸다. 그러다 2013년 7월 15일, 이 작가가 필명으로 책을 썼다는 사실이 밝혀졌다. 책의 저자는 바로 ‘해리 포터’ 시리즈를 쓴 조앤 K. 롤링이었던 것이다. 그 사실이 밝혀지자 그날 첫날에만 판매가 156,866펏네트 급등하면서 단숨에 베스트셀러 반열에 올랐다. 한 달 후, 판매 부수는 110만 권에 이르렀다.
1981년에는 최고 수익을 거둔 영화 열 편 중 세 편이 속편 또는 각색 작품이었다. 2011년에는 최고 수익을 거둔 영화 열 편 중 열 편 모두가 속편이나 각색 작품이었다. 연결 관계를 통해 새로운 상품이 이미 익숙한 제품의 혜택을 입을 수 있도록 해준다는 것, 이것이 진실이다.
아래로 유통되는 제품 가격을 제한하면 유통업자에게 도움이 될 수는 있으나 스튜디오 입장에서는 히트 작품을 더 비싼 가격에 팔 수 있는 길이 막히므로 손해다.
래시배스는 이 현상을 설명하기 위해 뒤로 기대기(lean back)와 앞으로 기대가(lean forward)라는 용어를 사용했다. “태블릿이 가장 많이 사용되는 때를 보니까, 사람들이 이때 신체적으로 ‘뒤로 기대는’ 상태에 있었습니다. 컴퓨터를 사용할 때 ‘앞으로 기대는’ 상태와 정반대라고 할 수 있죠. 킨들을 한 손으로 쥐고 밖에서 읽을 수 있게 디자인한 데는 이유가 있다는 말입니다.” 래시배스는 이렇게 말했다. “우리는 PC를 쓸 때 뒤로 기대는 활동을 합니다. 그리고 아이패드를 쓸 때는 이메일이나 페이스북, 트위터를 이용할 때처럼 앞으로 기대는 활동을 합니다. 이게 제 말의 요점입니다. 기기가 중요한 것이 아니라 유스 케이스, 즉 시스템의 쓰임새가 중요하다는 말이죠.”
고객이 스스로 제품과 서비스를 결합할 수 있다면, 서로 다른 비즈니스를 하나의 지붕 아래 모아두어도 고객에게 추가적인 가치를 제공하지 못한다.
우리는 골프 코스 디자인 사업을 하는 골프 고객들을 홍보하는 일을 합니다. 그렇지만 개발업자들이 IMG의 자원을 활용하고자 할 때 IMG의 자원을 활용하고자 할 때 IMG가 진정한 매력을 발산하게 되죠. 우리가 코스를 디자인하고 관리도 합니다. 그들이 원하는 프로 선수들을 우리가 관리하고 대회도 구상해서 개최하죠. 그런 다음 우리가 대회 자격을 따내고 전 세계에 방송도 합니다.
<이코노미스트> 또한 1843년 창간된 이래 100년 동안 정치인, 정부관료, 은행가처럼 힘 있는 사람들의 관심을 끌었다. 1960년에는 발행부수가 3,700부에 불과했다. 하지만 세계 여행과 무역이 활성화되면서 이후 40년 동안 성장을 거듭하더니 2000년에 이르러서는 발행부수가 1960년의 200배가 넘는 75만 부로 늘어났다.
다른 잡지사들이 유명 언론인에 기대려는 경향을 보이는 반면에 <이코노미스트>는 기사의 익명성을 고수했다.
<이코노미스트>의 CEO인 크리스 스팁스는 최근 내게 이런 말을 해주었다. “주간마다 나오는 패키지나 마찬가지죠. 우리는 독자들이 신경 쓸 시간이 없는 일들에 대해 관점을 제공합니다. 독자들은 우리가 관점을 제공해주기를 기다리고요. 우리는 전 세계에서 일어나는 일을 매주 제공하는 겁니다.”
<이코노미스트>에서 아무 기사나 두 편을 골라서 읽어보면 똑같은 사람이 쓴 것처럼 느껴진다. 30년이란 시간의 간격이 있는 기사조차도 마치 한 사람이 쓴 기사 같다.
1843년, <이코노미스트>는 “진실을 우러르는 마음으로 때로는 과격한 의견을 피력한다”는 간단하고 우아한 조직 강령을 발표했다. 그리고 앞선 행위들은 모두 여기에 그 뿌리를 둔 것이다. 이처럼 기자 개개인이 홀로 심사숙고해서 기사를 쓰는 스타일과는 정반대로, <이코노미스트>의 월요일 회의는 팀 생산이라는 다른 접근 방식의 본보기를 보여준다.
월요일 토론에서 생겨난 ‘주간 패키지’는 글로벌 트렌드에 대한 이해뿐만 아니라 놀라울 정도로 지속적인 관점을 제공한다. 그래서 팀 생산은 한 명의 기자에게 기사의 소유권을 인정하지 않는다. 기사 옆에 기자의 이름을 넣지 않는 이유가 그 때문이다.
이것이 바로 <이코노미스트>의 지위 마케팅이 지닌 힘이다. <이코노미스트>는 잡지를 읽는 사람뿐만 아니라 잡지를 사서 읽지 않는 사람에게도 가치를 제공한다.
당신의 잡지가 개별 기자들에게, 뉴스 속보에, 또는 다양한 목소리 제공에 중점을 둔다면 인터넷과 인터넷이 동반하는 수백 명의 경쟁자들이 당장 당신을 파괴할 준비를 갖출 것이다. 하지만 집단의 소리, 큐레이션, 지위에 중점을 둔다면 그 누구도 감히 당신이 차지한 유리한 고지에 도전하기 어려울 것이다.
편집장인 존 미첨은 <뉴스위크>의 변화와 관련해 “다른 매스컴은 독자들이 빠르고 쉬운 것만을 원한다고 생각하겠죠. 하지만 우리는 생각이 다릅니다. 사람들이 읽을 가치가 있는 잡지라면 시간을 내서라도 읽을 거라고 생각합니다.”
2010년, 워싱턴포스트 컴퍼니는 <뉴스위크>를 단돈 1달러에 매각하고 말았다.
비즈니스 전략은 차이를 두는 것이며, 연결된 액티비티들을 결합하는 것이다. 이 두 가지를 구분하는 일이 성공 여부를 판단하는 핵심이다.
거울 나라 효과는 진화 생물학에도 적용된다. 경쟁 관계에 있는 유기체를 따라잡으려면 변화가 필요하다. 그 효과는 비즈니스에도 적용되는데, 한마디로 말해 주도적 사고가 배반할 수도 있다는 점을 보여준다. 당신이 운영의 우수성을 성취하기 위해 노력한다면 비즈니스를 향상시킬 수 있다. 하지만 당신의 경쟁자들도 그렇게 할 것이다. 그렇다면 그 결관느 어떻겠는가? 둘 사이에 아무 차이도 없고 이점도 없다. 당신은 최선을 다해 빨리 달렸지만 결국 제자리로 돌아오고 만 것이다.
리브킨은 “전략을 구현하는 결정들이 많고 서로 밀접하게 연결되어 있을 때, 선택의 효율적인 조합을 찾아내는 기업은 세 가지 방향에서 보호받을 수 있다”라고 했다. 첫째, 연결 관계를 맺은 선택들은 다른 기업들이 성공적인 전략을 찾아내기 더욱 힘들게 만든다. 둘째, 성공을 거둔 회사가 내린 결정들을 하나하나씩 흉내 내는 것은 바람직하지 않다. 셋째, 서로 연결된 경장사의 결정들을 통째로 모방하는 일은 거의 불가능하다.
1990년에 월마트는 경쟁사에 비해 2퍼센트 정도의 비용 우위를 점했는데, 이는 지역 사무소에 드는 비용을 절약한 덕분이었다. 당시 월마트는 지역 사무소가 하나도 없었다. 지역 사무소는 가격 설정, 매장 관리, 여러 업무 조정 등의 기능을 한다. 가격 책정 같은 일부 기능들은 상점 매니저의 몫으로 할당됐다.
만약 지역 사무소를 없애서 비용의 2퍼센트를 절약할 수 있다면, 왜 다른 경쟁 소매점에서 똑같이 따라하지 않았을까?
상점 매니저에게 가격을 자율적으로 책정하게 하는 결정은 매니저에게 자율권을 주는 것에서 끝나지 않는다. 매니저가 제품 수요에 대한 정확한 정보를 확보할 수 있는 환경도 함께 만들어주어야 한다는 뜻이었다. 그래서 월마트는 1970년대부터 정교한 IT 시스템 제작에 수십억 달러를 투자했다.
경쟁업체에서 월마트의 ‘지역 사무소 두지 않기’ 전력을 따라 할 수 없었던 이유는 방법을 몰라서가 아니라 사무소를 없애고 싶지 않았기 때문이다. 사무소를 없애면 매니저 재교육, 인센티브 지급 구조 변경, 정보 기술에 또다시 돈을 들여야만 하니까 말이다.
월마트가 50년 넘게 지속적인 성공을 거둘 수 있었던 이유는 경쟁업체보다 더 ‘나은’ 혹은 더 ‘스마트한’ 결정을 내리기 때문이 아니다. 그들이 내린 결정들이 너무나도 유기적으로 잘 연결되어 있기 때문이다.
간단하게 말해서, 모범 경영이라는 말은 모두에게 어울리는 방식이 존재한다는 뜻이다. 좋은 성과를 내는 회사를 찾아서 그 회사가 열심히 수행했던 노력을 모방하면 된다는 주장이나 다름없다.
상호보완성의 개념을 이해하고 나면 모범 경영이 왜 역효과를 낳는지 이해하게 된다. 어떤 선택에 수반되는 후속 결정들은 생각하지 않고, 지엽적으로 한 가지 선택만 따라 하다가는 전보다 상황이 더 악화될 수 있다.
<뉴욕타임스>의 온라인 독자 수는 6,000만 명에 달했다. 그것만으로도 온라인 독자의 2퍼센트 또는 130만 명의 온라인 구독자를 유료 고객으로 끌어내기에 충분했다.
텐센트 사용자에게 가상 화폐는 두 가지 이유에서 소중한 존재였다. 사용자는 가상 화폐를 사용해 온라인상에서 자신을 다른 사람과 구별해주는 가상 제품을 구매할 수 있었고, 이는 정식 결제 시스템을 대신해주었다.
1. 무료 모델로 전환 2. 인쇄를 위한 새로운 제품 및 서비스 창출 3. 지역별로 더욱 강력한 마케팅 추구 4. 일요판 신문 가격 인하 5. 인쇄물과 디지털 결합 6. 뉴스룸 경영 합리화 7. 스포츠 섹션에 더 많은 내용 포함
얼핏 살펴보면 아이디어들은 그럴듯했다. 하지만 문제가 있었다. 하나씩 놓고 보면 실행해볼 만한 좋은 아이디어들이 많았다. 그런데 다 같이 모아놓고 보면 조직이 달성하고자 하는 것이 무엇인지 이해하기 힘들다는 게 문제였다. 신문사가 가야 할 방향은 어디인가? 똑같은 전략을 짜고 아이디어를 내는 다른 신문사와 어떻게 차별화를 이룰 것인가?
연결 관계를 만들어내서 최대한 활용하고 싶다면 기능적 결정을 내리는 것으로 시작하지 말아야 한다. 콘텐츠 하나하나가 모이다 보면 일관된 방향이 나타날 것이라는 희망을 버리라는 말이다. 당신이 성취하고자 하는 것이 무엇인지에서부터 시작하라. 목표를 명확히 하고, 그다음에 개별 기능들이 불러올 결과나 영향을 생각하라.
전통적인 회사들이 종종 실패하는 이유는 현재 지니고 있는 것에 매달리기 때문입니다. 현재 상태의 위험도를 수량화해본 적이 없기 때문에 현재에 매달리는 겁니다. 그리고 현재 상태의 위험을 객관화해본 적이 없는 이유는 명확한 세계관이 없기 때문이죠.
조직은 어느 지점에서 잘못을 저지르는 것일까? 조직은 첫 번째 부분, 즉 누구를 대상으로 할지에 대한 답은 건너뛴 채 종종 두 번째 부분으로 넘어간다. 즉, 어떻게 이길 것인가에 대한 답부터 얻으려 한다. 무엇이 문제인지 알아보지도 않은 채 문제 해결에 나서는 식이다.
사람들은 곰곰이 생각하고 분석하는 데는 시간을 거의 투자하지 않고 먼저 행동에 나서기를 좋아한다.
속보, 개인화, 블로깅, 대화, 큐레이션, 취합, 일관성, 다양성, 하리퍼링크, 실시간 업데이트, 재미있는 이야기, 중요한 이야기, 사진, 멀티미디어, 빠른 로딩 속도, 제한적인 광고, 무료 뉴스, 쉬운 검색, 다수의 보관 파일
당신이 여기서 실현 가능하며 유익한 디지털 전략을 찾고자 한다면 나는 행운을 빈다는 말밖에 할 말이 없다.
가능성이 점점 무궁무진해지는 디지털 세상에서는 하나의 선택을 할 때마다 다른 선택을 포기해야 한다.
고객들은 모든 것을 달라고 요구하는데 어떻게 안 된다며 거절할 수 있을까? 어떻게 하면 비용을 절감하면서도 품질은 유지할 수 있을까? 이는 전 세계의 콘텐츠 비즈니스가 지닌 고민이다. 해답을 얻기가 불가능해 보인다. 이는 간단하게 헤어날 수 없는, 전형적인 트레이드오프다.
만약 당신에게 관심 있는 사람들이 전 세계적으로 6,500만 명 정도라고 믿는다면, 당신은 50억 명의 잠재고객을 지닌 구글이나 이베이 또는 야후처럼 될 수 없습니다. 사실 우리는 <이코노미스트>의 고객이 그 정도 된다고 믿고 있죠. 이처럼 우리는 잠재적인 목표고객 수가 어느 정도인지 잘 알기 때문에 우리의 한계도 잘 알고 있습니다.
신문사에서는 핵심 제품에 들어가는 비용에 대해 진지하게 생각해본 적이 한 번도 없습니다. 그냥 신문사 운영에 들어가는 일반 비용만 알고 있었죠. 기사당 투이되는 비용에 대해서는 생각해본 사람이 아무도 없었던 겁니다.
대부분의 영화는 개봉 1주일 안에 수익의 반 정도를 거두어들인다. 이런 이유로 마케팅 비용에 미리 많은 투자를 해야 한다고 생각하기 때문이다.
올바른 질문을 내놓지 못한 상태에서 해결의 도구를 먼저 배치해서는 안 됩니다.
‘위챗에 있는 미디어 제품으로 어떻게 사용자를 끌어모을 것이낙, 그리고 우리가 무엇을 할 수 있는가’라는 점에서 우리는 남들과 다르다고 봅니다.
사용자들은 개인화를 원하지 않습니다. 누구나 다 읽는 중요한 뉴스를 원하는 거죠. 북적대는 것을 원하지 않습니다. 간소한 것을 찾는 거죠. 방해받고 싶어하지 않습니다. 큐레이션을 원하는 거예요.
사실 광고 건너뛰기는 DVR 이전에도 가능했고 더 솔직히 말하면 언제나 가능했다. 시청자는 텔레비전을 보다가 광고를 무시하고 싶으면 언제든 그럴 수 있다.
사용자들은 개인화를 원하지 않습니다. 누구나 다 읽는 중요한 뉴스를 원하는 거죠. 북적대는 것을 원하지 않습니다. 간소한 것을 찾는 거죠. 방해받고 싶어하지 않습니다. 큐레이션을 원하는 거예요.
사실 광고 건너뛰기는 DVR 이전에도 가능했고 더 솔직히 말하면 언제나 가능했다. 시청자는 텔레비전을 보다가 광고를 무시하고 싶으면 언제든 그럴 수 있다.
이 연구는 “광고에 의해 구매 행동에 영향을 받지 않는, 항시 이용자들이 광고비용 대상의 대부분을 차지하기 때문에 평균 수익률은 마이너스다”라는 결론을 내렸다.
이베이가 잘못된 키워드를 사용할 만큼 멍청했을까요? 물론 아닙니다. 당시 이베이는 수준 높은 컴퓨터공학 박사들이 개발한 예측 모델로부터 키워드 입찰 방식에 관해 많은 것을 습득한 상태였습니다. 하지만 그 모델들은 기계 학습을 활용하고 있어서 인과 관계가 아니라 상관관계에만 신경을 썼던 겁니다.
혹시 유튜브에서 ‘3초 후에 광고 건너뛰기’라는 자막을 보고, 왜 3초인지 궁금해한 적이 있는가? 3초만 지나면 광고주에게서 돈을 받을 수 있기 때문이다.(구글의 유튜브 광고 운영 정책에 대한 본 내용은 사실과 다른 부분이 있어 저자가 확인하는 중입니다.)
대중에게 신뢰받고 고품격으로 인정받은 사이트나 잡지는 잘못된 광고 선택으로 신뢰성을 잃을 수 있다. 반면 대중적 관심도 받지 못하고 품질도 낮은 사이트나 잡지에서는 어떤 광고라도 신뢰성을 주는 도구로 작용할 수 있다.
이제 점점 뛰어난 콘텐츠는 기본인 세상이 되어갑니다. 저는 뉴스룸이 성공하기 위해서는 콘텐츠에만 집중하던 자세에서 독자 경험에 집중하는 자세로 돌아서야만 한다고 믿습니다. 그 일은 전면적인 변화를 뜻합니다. 왜냐하면 좋건 나쁘건 그 모든 경험은 콘텐츠와 기술의 교차 지점에서 나오기 때문입니다.
그 변화는 여태 우리가 해온 일 중에서 가장 힘든 일입니다. 기술자와 언론인이라는 두 그룹은 서로 아주 다른 세상에서 살기 때문이죠.
대부분의 개발자들은 주요 기술이 코드에 있고 나머지는 모두 잡동사니라고 생각합니다. 대부분의 기자들은 주요 기술이 어휘에 있고 나머지는 모두 잡동사니라고 생각합니다. 이를 극복하는 유일한 방법은 뛰어난 콘텐츠 창출에서 뛰어난 경험 창출로 뉴스룸의 언어를 바꾸는 것입니다. 경험 창출 중심의 구조를 만든다는 것은 편집인과 기사 작성자뿐만 아니라 개발자들이 섞이고, 제품 관련 사람들도 섞이고, 사용자인터페이스를 담당한 사람도 섞이고, 데이터분석을 담당한 사람들도 섞여야만 한다는 뜻입니다.
저 같으면 뉴스룸 제품, 기술, 분석 그리고 광고 전체에 대해 의사 결정권을 지닌 전사적 광고혁신프로세스팀을 만들겠습니다. 광고를 그냥 제시하는 것이 아니라 혁신 창출 작업을 주로 하는 겁니다.
너무 오래된 아이디어로 사업을 하는 것도 좋지 않지만 너무 새로운 아이디어로 사업하는 것도 안 좋기는 매한가지더군요.
광고주에게는 “우리는 앞으로 핵심 구독자에게만 집중하겠다. 당신이 원하는 사람들은 바로 이 핵심 구독자들이다. 지난주에 내보낸 광고료의 반값에, 이 핵심 구독자들을 얻을 수 있게 해주겠다”라고 말했죠. 그때 떨어져 나간 고아고주는 아무도 없었습니다. 그러니까 발행 부수는 3분의 1로 줄었지만 광고료는 2분의 1만 준 거죠. 적자 경영에서 엄청난 흑자 경영으로 바로 돌아선 겁니다.
그게 제가 말하는 추이대(eco-tone)라는 겁니다. 서로 다른 생태계가 만나는 전이지역이죠. 예를 들어서, 습지와 숲이라는 두 지역이 있으면 추이대에서는 양쪽의 특성을 갖춘 식물들이 곤존하면서 번성합니다. 추이대가 양쪽 모두에 연료를 제공하는 역할을 하는 겁니다. 뛰어난 마케팅 전문가일수록 이 추이대가 넓습니다. 더 이상 우리 대 그들로 나누는 개념이 아닌 거죠.
너는 세상을 모르는구나. 신문을 파는 방법은 간단해. 독자에 관해서, 독자에 의해, 독자를 위해 신문을 만들면 된다. 그것이 네가 쓰는 글에 대한 흥미를 불러일으키는 방법이지. 왜냐하면, 줄리가 양로원에서 그 신문을 읽으면 자기 친구들에게 기사 얘기를 하겠지. 그러면 모두들 그 신문을 살 테고. 그런 게 공동체 활동이라는 거다.
방송 교육이 전통적인 대학을 완전히 대체하지 못할 것이라는 의심이 퍼져 나갔다. 첫째는 소모적이라는 논란이었다. 대부분의 현대 원격 교육 강의와 마찬가지로, 중도 탈락률이 실망스러울 정도로 높았다. 한 가의에 등록한 학생 중 시험을 치른 사람은 반에 불과했다. 수업을 듣는 사람들의 학문적 관심은 종종 라이도에서 하는 다른 오락 방송의 유혹에 넘어갔다. 라디오 방송 강의의 열렬한 지지자들이 예상했던 것과 달리, 학생들이 강의를 규칙적으로 전념해서 듣지 않고 어쩌다 한 번씩 듣는지도 모르겠다.
1800년대 말 하버드 모델은, 기본적으로 갖춰야 할 공통적인 소양과 관련된 학문들에 뿌리를 둔 기본적인 지적 능력 향상 교육과 세계 최고 수준의 연구를 결합하고자 한 ‘하이브리드 모델’이었다.
경제협력개발기구(OECD)의 최근 조사에 따르면, 칼리지 대학생 중 3분의 1 이상이 기본적인 산술 능력과 문제 해결 능력을 갖추지 못했다고 한다. 대학생 중 3분의 1은 4년의 대학 생활에서 비판적인 사고력, 분석적 추론, 의사소통 기술 면에서 어떤 역량의 향상도 이루지 못했다.
2016년이 되자, 칸 아카데미가 자사 사이트에 올린 영상이 대략 1만 개에 달했다. 미적분학에서부터 재무, 생물학, 정부에 대한 주제를 다룬 영상들이 올려져 있었고, 한 달에 600만 명이 넘는 학습자들을 끌어들였다. “이는 1636년 하버드대학이 설립된 이래로 하버드를 거쳐간 사람보다 더 많은 숫자였습니다.”
스런은 당시를 이렇게 떠올린다. “전 세계에서 AI를 공부하는 사람들의 수를 다 합친 것보다 제가 AI를 가르치는 학생 수가 더 많았습니다.”
온라인 강의에 10만 명이 등록했다 치자. 그러면 그 온라인 강의는 성공적이라고들 한다. 학업 완수 비율은 한 자릿수에 불과할 정도로 낮은데도 말이다.
학생들 말로는 아무 곳이라도 친구들과 의견을 교환할 수 있다면, 그것도 사례 연구 교수법의 일부가 될 수 있지 않느냐는 것이었다.
학생들 말로는 아무 곳이라도 친구들과 의견을 교환할 수 있다면, 그것도 사례 연구 교수법의 일부가 될 수 있지 않느냐는 것이었다. 우리는 콘텐츠 제작과 능동적 학습에 97퍼센트의 노력을 기울이고, 사회적 학습에는 3퍼센트의 노력을 기울이고 있었다. 이제는 이를 완전히 뒤바꿔 사회적 학습에 97퍼센트, 콘텐츠에 3퍼센트의 노력을 기울일 필요가 있다.
말 그대로 HBX 콜드 콜을 만들어냈다. 방법은 간단했다. 학생이 온라인으로 자료를 보는 도중에 임의로 팝업 창이 뜬다. 팝업을 통해 질문하면 학생은 1분 내에 30자 이내로 답해야 한다.
서커스에 가는 사람은 멋진 경험을 하게 되지만, 서커스 산업 자체는 100년 동안 확장성 면에서 성공적인 모습을 보여주지 못했다. 서커스단은 하루에 한 도시에서 공연한다. 그 도시에서 공연이 끝난 후에야 다른 도시로 이동할 수 있었따. 서커스의 꽃이라 할 수 있는 훈련받은 호랑이와 사자 같은 동물들, 그리고 조련사를 구하기가 힘들었기 때문이다.
1990년대 말, 비교적 새로운 산업인 태양의 서커스는 자신만의 독특한 위치를 구축했을 뿐 아니라 전 세계 여러 도시에서 동시에 공연하는 놀라운 확장성을 보여주었다.
태양의 서커스가 이렇게 할 수 있었던 이유는 더 많은 사자와 조련사를 구했기 때문이 아니다. 오히려 이들을 없앴기 때문에 가능했다.
우리가 수익을 생각했기 때문에 유료 모델을 만들었다거나, 통제력을 유지하기 위해 플랫폼을 새로이 만들게 되었다고 생각하기 쉽다. 또 교수진과의 실시간 상호 교류를 하지 않기로 한 결정은 우리가 온라인 학습을 진지하게 받아들이지 않았기 때문이라고 보여질 수도 있다. 또 강의 수를 제한하기로 한 결정은 온라인 학습의 유연성과 어울리지 않는 결정으로 받아들여질 수도 있다.
우리 모델과 전형적인 무크 모델의 차이점은 우연히 생겨났거나 모든 면에서 다르게 만들어야 한다는 선천적인 욕구 때문에 발생한 것이 아니라는 뜻이다. 가격, 플랫폼, 지원, 점수, 공통체, 입학, 파트너십 등을 위주로 우리가 내린 결정들이 서로 깊은 연결 관계를 맺다 보니 달라진 것이다. 이런 것들이 바로 전략의 기저를 이루는 기능적 연결 관계다. 사실상 십스테드 대 <이코노미스트>, 월마트 대 타깃, 에드워드 존스 대 메릴 린치의 재판이라 할 수 있다.
강의를 무료로 제공하면 의욕이나 능력도 없고 노력도 하지 않는 사람들이 등록할 것이라 생각했기 때문이다. 혼자서 학습 경험을 쌓고자 하는 사람에게는 나쁘지 않은 일일 수도 있다. 하지만 우리 강의에서 동료 학습은 핵심 요소다. 사회적 학습에 의존하려면 거기에 맞는 학습자를 끌어들일 수밖에 없다. 의욕이 없는 학습자는 함께 공부하는 다른 사람의 의욕마저 떨어뜨릴 수 있으니 말이다.
9월에 첫 프로그램이 끝나고 결과를 추적해보았다. 첫 집단의 강의 이수율은 86퍼센트였다. 참여도 점수는 교내 강의실 프로그램 점수와 비교했을 때 비슷했다.
온라인 교육을 통해 대학교 4년 과정의 교양학부 학위를 주는 미네르바 프로젝트는 저렴하거나 간편해서 우수 인재들을 끌어모으는 게 아니다. 수동적인 강의에서 벗어나 소그룹 토론과 비평적 사고를 지향하기 때문에 우수 인재가 모이는 것이다.
수많은 미디어 비즈니스가 여전히 어려움을 겪고 있다. 콘텐츠의 질이 나빠졌기 때문이 아니다. 고정 비용 구조 때문이다. 서로 경쟁하는 네트워크와 플랫폼 때문이다. 누군가의 보조재로 확실하게 자리 잡지 못했기 때문이다. 어려움의 근본 원인은 바로 연결 관계에 있다.
학습장애를 지닌 어떤 학생은 평생 동안 전통적인 교육 분위기에 적응하지 못했었는데, 온라인에서 단기 과정과 학습자 간의 소통을 통해 배움에 대한 열망이 다시 솟아났다고 했다.
콘텐츠의 미래(원서/번역서: [보유]The Content Trap)
텐센트는 어떻게 인스턴트 메시징으로 100조 원을 벌었을까? 노르웨이 작은 신문사 십스테드가 42개국 광고 산업을 점령하게 된 비밀은? 빌 게이츠와 구글은 왜 보잘것없는 칸 아카데미에 투자했을까? 이 모든 드라마 뒤에 숨은 하나의 단 하나의 키워드는 ‘연결’. 불법 음원 다운로드는 시장을 죽이기는커녕 거대한 콘서트 부활로 이어졌고, 디지털 뉴스는 [뉴욕타임스]를 폐간시키는 대신 매년 수억 달러 매출을 일으키고 있다. 이 책은 게임이든, 음악이든, 자동차든, 냉장고든 분야에 상관없이 비즈니스 성공에 있어 가장 중요한 것은 사용자와 제품과 기능을 ‘적절히’ 연결하는 것임을 제시한다. 전 세계 승자 기업의 20년 역사 연구와 실사례 분석으로 완성한 《콘텐츠의 미래》는 바라트 아난드 교수의 집요한 연구와 통찰이 빛나는 혁신적인 경영 전략서다.음원 서비스의 시작으로 불법 음원 다운로드가 활성화되고 CD 판매가 줄어들자 모두가 음악 산업의 종말을 예견했다. 그러나 현실은 달랐다. CD 판매가 줄어든 반면 콘서트가 부흥하기 시작했고, 음악 산업은 망하기는커녕 지난 10년간 수십억 달러의 가치를 창출해냈다. 전자책이 등장해 폭발적으로 성장하던 무렵, 출판계를 둘러싼 이들은 이대로 종이책 산업이 망하는 것은 아닌지 우려했다. 하지만 이 예상 역시 빗나갔다. 최근에는 전자책 판매량이 출판 시장의 20퍼센트 수준에서 안정을 찾고 있으며, 종이책 수요의 비중이 늘었다. 심지어 온라인 서점 아마존은 시애틀, 샌디에이고, 포틀랜드에 이어 올 상반기 뉴욕에 네 번째 오프라인 서점을 열었고, 더 확장할 계획이다.디지털의 발전과 혁신이 기존의 산업을 모두 파괴할 것이라 우려했지만 그런 일은 일어나지 않았다. 디지털과 아날로그는 적대적 제로섬 관계가 아니었다. 다만, 수익을 창출하는 재원이 바뀌며 가치의 재분배가 일어났을 뿐이다. 온오프의 결합을 시도한 아마존의 도전과 “앞으로 온오프라인이 결합한 유통 모델만이 살아남을 것”이라고 언급한 알리바바 마윈 회장의 신유통 시장 확대가 그 한 예다. 이 역학 관계를 제대로 이해한다면 비즈니스의 성공 활로는 활짝 열려 있다. 하버드 MBA 전략 담당 바라트 아난드 교수가 집필한 혁신적인 경영 전략서 《콘텐츠의 미래》는 그 역학 관계의 비밀을 밝히고, 지속 가능한 성공이 어떻게 가능한지 구체적인 해법을 알려준다.디지털 변환 앞에서 재빠르게 자기 길을 찾은 기업이 있는가 하면 그렇지 못한 채 역사의 뒤안길로 사라진 기업도 있다. 또한 수많은 기업들이 최고의 제품을 만들어내고, 모두가 인정하는 성공 전략을 사용함에도 불구하고 여전히 누군가는 실패한다. 그 이유는 대체 무엇인가? 바라트 아난드 교수는 기업의 성공과 실패를 가르는 진짜 원인이 ‘콘텐츠 함정’에 있음을 지적한다. “콘텐츠는 귀신입니다. 모든 것을 해결해줄 것처럼 우릴 홀리지요. 이 함정에 갇히는 순간, 패망의 길로 가는 겁니다.”구글 비즈니스 솔루션의 조용민 매니저는 이 책에 담긴 시사점과 저자의 혜안에 감탄을 금치 못하며 이렇게 추천의 말을 전한다. “4차 산업혁명 시대, 어떤 비즈니스 모델과 마케팅이 성공하고 실패하는지에 대해 많은 전문가들이 기준을 제시하지만 각인될 만한 시원스런 설명을 접한 경험은 많지 않다. 이에 대한 명쾌한 이유와 설명을 듣고 싶은 이들에게 이 책보다 더 좋은 선택은 없다고 자신한다.” 《콘텐츠의 미래》에서는 ‘콘텐츠 함정’을 살펴보고, 함정에 빠지게 되는 원인과 거기서 벗어날 수 있는 대안을 제시한다. 무엇보다 디지털 변혁을 몸소 겪으며 성패의 갈림길에 섰던 기업들의 20년 역사를 연구함으로써 기업 실사례와 실증적 자료를 토대로 탄탄한 논거를 제시한다는 점에서 매우 놀라운 책이다.텐센트는 어떻게 인스턴트 메시징으로 100조 원을 벌었을까? 인터피디아는 실패하고, 위키피디아는 성공한 이유는 무엇인가? 노르웨이의 작은 신문사 십스테드는 어떻게 42개국 광고 산업을 점령했나? 빌 게 게이츠와 구글은 왜 보잘것없는 칸 아카데미에 투자했을까? 펭귄랜덤하우스가 전자책이 아닌 종이책 사업을 강화한 이유는? 이코노미스트를 성공하게 한 전략이 뉴스위크를 패하게 만든 비밀은 무엇인가? 애플이 깐깐한 소유권 장벽을 허물자마자 더 많은 수익을 창출하게 된 것은 왜인가?전 세계 수십억의 사람들에게 자신이 매일 접하는 콘텐츠, 즉 책, 음악, 각종 프로그램, 신문, 영화는 무엇보다 소중한 자산이다. 그렇다면 모든 사업체와 기업가 그리고 창의성을 발휘하는 사람들이 ‘최고의’ 콘텐츠를 육성하고 생산하기 위해 노력하는 것은 너무도 당연한 일이다. 그 가치를 훼손하거나 아니면 반대로 가치를 높일 수 있는 계기나 도화선에 초점을 맞추는 것도 당연하다. 거침없이 추락하는 콘텐츠의 가치를 지키기 위해 노력하는 것은 지극히 자연스러운 일이다. 그리고 콘텐츠를 생산하고 관리하는 다른 사람들의 도움을 받아 해결책을 찾으려는 것 또한 당연하다. 이는 외견상으로는 모두 이성적이고 당연한 행동처럼 보이지만 사실은 잘못된 행동이다. 이게 바로 콘텐츠 함정이다.- 이 책을 읽기 전에 중에서많은 기업들이 최고의 제품을 만들고, 핵심 제품과 주력 상품에 집중하고, 그것을 지키려 노력하는 것이 기업 성공의 핵심이라고 믿어왔다. 그러나 바라트 아난드 교수는 콘텐츠가 가장 중요하다는 생각, 그것이야말로 기업 성공을 가로막는 가장 치명적인 함정이라고 말한다. 콘텐츠에 대한 과도한 믿음과 유연하지 못한 사고가 발전을 가로막고 기업을 패망의 길로 이끈다는 것이다. 그리고 성공과 실패의 기로에서 운명을 달리한 기업들을 철저히 연구조사한 뒤, 콘텐츠 함정으로 다음의 세 가지를 제시한다.첫째, 확산을 불러온 상황을 인식하기보다 빌미에만 집착하는 것이다. 이는 사용자들이 공유와 연결 관계를 택하게 된 원인은 제쳐두고 제품의 특징만으로 성공과 실패가 결정 난다고 믿는 것과 같다. 둘째, 콘텐츠를 둘러싼 기회를 잡으려 하기보다 어떻게 해서든지 콘텐츠를 지키려고 노력하는 것이다. 제품의 경계를 너무 좁은 범위로 설정해버리는 오류다. 셋째, 디지털 화재에 맞설 수 있는 최고의 방법이 하나만 있다고 믿고 최상의 방식만을 끊임없이 찾는 것이다. 그래서 주위의 상황과 환경을 고려한 올바른 진압 방법이 무엇인지 알아보려 하지 않는다.그렇다면 이런 콘텐츠 함정에 빠져 우리가 미처 보지 못한 것은 무엇인가? 바로 ‘연결성’이다. “상황을 똑바로 이해하기 위해서는 사소한 것들이 중요한 것들과 어떻게 연결되어 있는지를 이해해야 한다. (중략) 우리가 하는 일이 다른 사람들이 하는 일과 점점 연계성이 많아지고 있다는 사실이다.” 아난드 교수는 연결의 중요성을 강조하며, 연관되어 있지만 보이지 않는 기회에 초점을 맞추기 위해 현재 우리의 활동 무대 너머를 바라봐야 한다고 말한다. 그리고 우리가 하는 일이 우리가 있는 곳에 의해 어떻게 영향 받는지 깨달아야 한다고 지적한다.오늘날 우리는 과거에는 생각하지 못했던 방법으로 다른 사람들과 연결할 수 있다. 이는 거부할 수 없는 사실이다. 새로운 방법으로 긴밀하게 제품들을 연결하는 경험을 추구하는 일 역시 마찬가지다. 그렇지만 연결 관계가 항상 선명하게 드러나지는 않기에, 이를 활용하려면 항상 연결 관계를 염두에 두고 인식하려는 자세가 필요하다._시작하는 글 중에서세상은 다양한 루트로 연결되어 있으며, 서로 주고받는 관계 속에서 유기적으로 변화한다. 어느새 국가 간, 분야 간, 장르 간 장벽이 무너지고 평평한 세상이 된 것이다. 그런 세상에서 여전히 기업들은 콘텐츠 함정에 빠진 채 우물 안 개구리처럼 너른 세상을 보지 못하고 있다. 무엇보다 이런 콘텐츠 함정이 가진 치명적인 문제는 사람들로 하여금 전체적인 연계성을 보기보다 모든 것들을 따로따로 구분해서 보게 만든다는 점이다. 즉 나무만 보고 숲은 보지 못하게 만드는 것이다. 이러한 오류 때문에 사람들은 사실상 가장 중요한 ‘연결 관계’를 놓치고 만다.이 책에서는 연결 관계를 사용자, 제품, 기능적 연결 등 크게 세 부분으로 나누어 살펴보면서 실제 기업에서 성패가 갈리는 전략의 메커니즘을 분석한다. 대개 비즈니스 전략에서는 다음의 두 가지가 가장 중요하게 손꼽힌다. “상대할 사람은 누구이고, 이길 방법은 무엇인가?” 이에 대한 올바른 답을 찾으려면 제대로 된 제품을 만들고 소비자를 파악하고 이런 요소들이 시장에서 어떻게 변하고 있는지를 이해해야 한다. 나아가 가장 중요한 것은 이 모든 것들이 서로 연결되어 어떻게 성과를 창출하느냐다. 월마트의 성공은 스마트한 결정 때문이 아니라, 그들이 내린 결정들이 너무도 잘 연결되어 있었기 때문이다. 애플의 성공은 최고의 제품 때문이 아니라, 사용자 간 연결성을 환상적으로 활용했기 때문에 가능했다.기업의 현재 위치와 상황을 제대로 파악하기 위해서는 제품과 소비자만이 아니라 그들의 관계 또는 연결 상황을 생각해야 한다. 이기는 방법을 알기 위해서는 다른 조직에게서 답을 기대하지 말고, 자신의 조직 내부에서 벌이는 활동들 사이의 관계에서 답을 찾아야 한다. 저자는 이제 제대로 된 답을 얻기 위해 질문을 바꿔야 한다고 말한다. 콘텐츠를 지키는 대신, 어떻게 주변 기회를 확대할 것인가? 하나의 제품이 아닌 제품 포트폴리오를 어떻게 짜야 시너지가 발생할까? 성공 기업의 전략을 모방하는 대신, 나의 상황과 맥락에 맞는 전략은 무엇일까? 어떻게 연결하면 대체재가 보완재가 될 수 있을까? 이 질문에 대한 자신만의 답을 찾을 수 있을 때, 성공은 한층 가까이 다가와 있을 것이다.아난드 교수는 “미래를 예측하는 일은 즐거우면서도 소모적이며, 예측이 맞은 적도 거의 없다”고 말한다. 그는 10여 년 전 하버드경영대학원 동료인 펠릭스 오베르홀 저-기Felix Oberholzer-Gee와 함께 디지털 전략에 관한 프로그램을 만들어냈다. 다가오지 않은 미래를 예측하기보다는 지금 있는 장소와 이곳에서 일어나는 일을 이해하자는 취지였다. 그는 학교에서 이 프로그램을 수년간 가르치면서 새로운 아이디어가 하루걸러 나오고, 새로운 이론과 처방이 한 주가 멀다 하고 생겨나는 현상을 발견했다. 그리고 이런 이론들이 어디에 중요한지 이해하고, 어떤 연관성이 있는지 알아내기로 마음먹었다.그가 진행한 프로그램에는 기업가, 관리자, 편집인, 예술가, 분석가, 투자가들이 참여했는데 그들은 저마다 급격히 변화하는 세상을 경험하고 있었다. 이들은 뒤처지지 않기 위해 언제 행동에 나서고, 어떻게 행동해야 하는지 알고 싶어했으며, 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하고자 애썼다. 그리고 그들만큼이나 저자 역시 디지털 화재가 어떤 변화를 몰고 올지, 현명하고 용기 있는 대처 방법은 무엇인지 궁금해지기 시작했다. 바로 그런 이유 때문에 아난드 교수는 《콘텐츠의 미래》를 쓰게 되었다고 한다.나는 증거와 사례에 근거해 주장을 펼치고자 했다. 경제학, 마케팅, 전략 등 다양한 분야에서 실시한 조사 및 연구 자료, 다양한 조직에서 경험한 내용을 활용했다. 집필을 위해 다양한 루트로 방대한 자료를 조사했다. 어느 분야의 비즈니스나 디지털이라는 문제에 직면한다. 이 힘든 과제를 풀어가는 핵심 인물들과 대화를 나누기 위해 전 세계를 누볐다. 연구원, 관리자, 기업가, 분석가들은 자신이 어떤 부분을 정확히 이해했고, 어떤 부분을 놓쳤는지에 대해 설명해주었다. 나는 그 모든 교훈을 이 책에 담아냈다._시작하는 글 중에서이 책에서 바라트 아난드 교수는 지난 20년간 전 세계 다양한 분야의 기업을 직접 연구조사하며 수집한 성공과 실패 사례, 그 뒤에 숨은 진짜 원인과 결과를 철저히 분석한다. 그러한 실증 사례를 통해 경영 세계에서 경전처럼 따라온 성공의 공식을 완전히 뒤집는 새로운 성공 공식을 썼다. 그리고 최고의 콘텐츠를 만드는 것이 성공의 절대 조건이라는 명제를 부정하고 뒤집었다. 그는 번영의 불씨를 ‘콘텐츠’가 아닌 ‘연결’에서 찾음으로써 1+1이 2가 아닌, 3, 4, 5, 6… 100이 되는 시너지 폭발의 메커니즘을 구체적인 실사례와 경영 이론, 실증적 수치를 토대로 제시한다.사람들이 기업 성공을 논할 때 흔히 다음과 같은 것들을 내세운다. 정말 중요한 것은 콘텐츠의 질이다. 성공 조직의 전략을 배워 벤치마킹하는 것이 중요하다. 지속 성장을 위해서는 미래 예측과 플랜이 핵심이다. 하지만 바라트 아난드 교수는 이를 철저히 부정한다. 중요한 것은 “얼마나 나은지가 아니라 얼마나 다른지다”, “가장 성공적인 조직은 다른 성공 조직을 따라 하지 않는다”, “급변하는 세상에서는 그 무엇도 예측할 수 없다”는 것이다. 전 세계가 하나로 연결된 세상에서 성공의 불씨는 어디서든 일어날 수 있으며, 급변하는 환경에서도 변하지 않는 아이디어의 세상이 있다. 저자는 경영 최일선에 서 있는 경영진 또는 임원에서부터 중간관리자, 신입사원까지 누구든 불꽃을 일으키고 퍼뜨릴 능력이 있다고 말한다. 《콘텐츠의 미래》는 게임이든, 냉장고든, 자동차든, 유통이든 분야를 막론하고 디지털 변화가 몰아치는 세상에서 비즈니스 성공을 원하는 이들에게 가장 핵심적인 전략과 교훈을 전해주는 책이다.바라트 아난드, 그의 통찰력 덕분에 우리는 디지털 혁명에 훨씬 더 가까이 다가설 수 있게 됐다._ 다니엘 핑크, 뉴욕타임스 베스트셀러 《드라이브Drive》, 《파는 것이 인간이다To Sell Is Human》 저자“오늘의 비즈니스 조직은 디지털 세상에서 왜 힘들어하는가? 왜 패배하는가?” 바라트 아난드의 대답은 신선하고 충격적이다. 그 이유가 우리가 아는 그 이유 때문이 아님을 명확히 알려준다._ 제프 브라닥, 브리지스팬 그룹 공동창업자이 책을 통해 지금의 디지털 세계를 완전히 새로운 눈으로 보게 됐다. 예술가, 에이전트, 마케터, 창의적 인재, 전략가라면 없는 시간을 쪼개서라도 이 책을 읽어야 한다._ 에이리얼 임마누엘, WME·IMG 공동 CEO“얼마나 많은 동료들과 공유하고 싶은가?” 나는 그에 따라 책의 성공 여부를 따진다. 이 책을 읽은 후, 나는 〈뉴욕타임스〉에서 함께 일한 전 동료와 직원들이 이 책을 읽어야 한다고 생각했다._ 마틴 니센홀츠, 〈뉴욕타임스〉 전 CEO, 보스턴대학교 디지털 커뮤니케이션 교수“콘텐츠가 왕이다”라는 말이 진실이던 시절이 있었다. 하지만 이제는 콘텐츠가 아닌 연결 관계가 그 자리를 대체한다. 이것이 진실로 자리 잡았다. 디지털 딜레마에 빠진 당신이 살아남는 길은 하나다. 콘텐츠 함정에 대한 이해만이 진정한 해결책이 될 것이다._ 베리 네일버프, 예일경영대학원 교수, 《전략의 탄생The Art of Strategy》 공동저자, 어네스트 티 공동창업자우리가 만들어낸 콘텐츠에 고객들이 상호작용하는 방식을 분석하는 데 있어 이 책의 가치는 헤아릴 수 없을 만큼 크다. 이 책은 지금 우리에게 무슨 일이 일어났는지, 우리가 무엇을 기대해야 하는지에 대한 깨달음을 선사한다._ 마이클 린튼, 소니픽처스 엔터테인먼트 회장 겸 CEO당신이 창의적인 일을 하는 사람이라면, 이 책을 놓치는 순간 후회하게 될 것이다. 이 혁신은 20년 동안 진행되었으며 지금도 진행중이다. 아난드는 그 혁신의 과거, 그리고 미래를 훨씬 더 분명하게 만들고 있다._ 세스 고딘, 〈뉴욕타임스〉 베스트셀러 《미트볼 선디Meatball Sundae》, 《린치핀Linchpin》 저자디지털 시대의 비즈니스에 입문한 사람이라면 반드시 읽어야 하는 책. 연구 결과보다는 막연한 가정을 기반으로 했던 우리의 그릇된 사고방식을 바로잡아준다. 이 책에 담긴 풍성한 일화와 사례는 다른 사람들이 저질러온 실수를 당신이 피해갈 수 있도록 이끌어줄 것이다._디팩 초프라바라트 아난드가 전략에 대한 깊은 통찰력과 엄청난 충격을 결합시킨 진귀한 책을 탄생시켰다. 기존의 사고방식을 하나씩 하나씩 파괴해가면서 오늘날의 디지털 혁명을 이해하는 데 반드시 필요한 지식을 전달한다. 그의 통찰력은 대단히 날카롭고, 놀라울 만큼 독창적이다._데이비드 가빈, 하버드경영대학원 교수디지털에 대해 생각하고, 디지털 시대를 살아가며, 디지털이 불러오는 어려움과 기회를 수용할 마음이 있는가? 그렇다면 당신은 이 책을 반드시 읽어야 한다._라주 나리세티, 뉴스코프 전략 담당 부사장, 〈월스트리트저널〉 디지털 및 〈워싱턴포스트〉 전 편집장음반 회사부터 잡지사에 이르기까지, 연결 관계를 보지 못하고 과거의 성공에 갇혀 사는 사업체들의 이야기가 가득하다. 새로운 마스터플랜을 수립해 콘텐츠와 수익 사이의 연결 고리를 강화하는 전략적 선택을 내려 성공한 사업체들의 이야기 또한 가득하다._〈월스트리트저널〉바라트 아난드는 내가 30년간 만나본 사람 중 가장 명확하고 선구적인 사고를 지닌 사람이다. 콘텐츠 대 유통, 집적 대 타기팅 등 당연하게 여기고 떠받드는 기존의 이론을 뛰어넘게 만든다._필 켄트, 터너 브로드캐스팅 전 CEO 닫기
결국 연결이 답이다 (콘텐츠의 미래)
콘텐츠의 미래(바라트 아난드)
올해 초, 도서관에서 기웃거리다가 콘텐츠의 미래라는 책을 발견했다.
책을 사서 보기도 하지만 웬만하면 도서관에서 빌려본다.
미니멀리스트를 지향하는(?) 나는 좁디좁은 집구석에 물건이 하나라도 더 늘어나는 것을 싫어하기 때문이다.
비용적인 부분도 세이브 되고.
아무튼 이 책을 발견하기 전부터 추천과 책 소개를 통해 이미 알고 있었다.
누군가는 경제경영서 중 올해의 책이라며 꼭 보라고 추천을 하시더라.
750페이지는 거들뿐…
이렇게 두껍게 써야 했나 싶다.
콘텐츠에 대한 통찰에 대해 감탄하고 20년 치 연구 분량 섭섭지 않게 꽉꽉 눌러 담아 주신
바라트 아난드 교수님의 정에 또 한 번 감탄한다.
책의 원제는 ‘The content trap’으로 콘텐츠의 덫을 설명하고 그에 대한 파훼법을 알려준다.
한국은 무거운 제목의 책은 잘 안팔린다고 출판사에서 포지티브한 제목으로 바꾼 듯하다.
잡소리가 너무 길었다.
이 책의 핵심은 ‘연결’이다.
결국 흥망성쇠의 열쇠는 콘텐츠의 질보다는 ‘연결’에 있다는 것이다.
책이 말하는 연결은 세 가지이다.
1. 사용자 연결
2. 제품 연결
3. 기능적 연결
사용자 연결은 쉽게 말하자면 ‘플랫폼’과 ‘네트워크’이다.
카카오톡이나 스팀, 페이스북 뭐 등등등 셀 수 없이 많다.
카톡으로 예를 들자면, 이미 대한민국 사람 거의 다 모은 카톡에서는 뭘 하는 돈이 된다는 것이다.
엑스여친에게서 온 애니팡하트 카톡으로 잠못이루던 그때 시절을 떠올려보라.
웬만한 카톡 게임은 흥했었고 카카오는 어마어마한 수수료로 회사 금고를 채우던 시절이 있었다.
하지만 결국 양산형 게임, 개판 운영, 현질 유도 등의 이유로 카카오게임은 패망의 길을 걸으며
‘믿고 거르는 카카오게임’이라는 오명을 얻었다.(갑자기?)
책에도 연결이 중요하다고 했지, 콘텐츠 질이나 운영까지 커버 친다는 말은 안 했다. (‘약간’의 실수는 허용)
책에서는 마이크로소프트와 애플, 텐센트와 같은 예를 들었다.
두 번째, 제품 연결은 제품과 제품의 연결이다. 말 그대로다.
여기서 나오는 보완재 개념, 동시에 사용할 때 시너지보다 더 큰 효과를 내는 것이다.
면도기&면도날, 프린터&잉크, 자동차&연료 기타 등등.
보완재 개념을 잘 찾아서 콘텐츠에 적용해야 한다는 소리다.
안그려면 불법음원 다운로드가 음반시장과 가수들을 다 죽였다는 헛소리를 하게 된다.
(그 당시는 다들 그런 줄 알았다, 어찌 보면 이것도 사후확증편향 일수도.)
불법 다운로드가 성행했다 한들 가수들은 수입은 줄지 않았다.
음반과 콘서트는 보완재 관계이다. 보완재는 하나의 가격이 내려가면 그것과 보완되는 녀석은 가격이 올라간다.
음반 가격과 판매는 줄었지만, 콘서트의 가격과 수요는 늘어났다. 가수들의 인지도 상승은 덤이었다.
마지막, 기능적 연결.
어떤 결과는 여러 가지 기능이 복합적으로 작용해서 생기는 것, 이것이 기능적 연결이다.
기능적 연결은 복잡계와 맥락이 키워드다.
이 책에서 연결만큼 강조하고 있는 것이 ‘맥락’이다.
결국은 맥락을 읽고 실행해야 하며, 그 결과는 한 두 가지 요인으로 결정되는 것이 아니라는 소리!
책에는 여러가지 사례가 나온다. 구구절절 설명하면 길어지는 진짜로 긴 750페이지 짜리 책을 읽어보자.
결론.
콘텐츠의 연결구조를 파악하고 맥락을 살피는 것이 성공적인 콘텐츠의 성공법이다.
사족을 달자면 콘텐츠의 질은 기본이라고 생각한다.
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