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파괴적 혁신(Disruptive Innovation)이라 함은 덜 까다로운 고객들을 대상으로 간단하고 편리하며 저렴한 제품을 공급함으로써 기존 시장의 질서를 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 혁신을 뜻한다.
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“우리 회사는 파괴적 혁신을 해야 합니다”
한해를 마무리 하는 송년사나 새해를 시작하는 시무식에서 기업의 CEO가 구성원들에게 종종 이런 연설을 하는 것을 들을 수 있죠. 파괴라는 강렬한 단어와 혁신이라는 매력적인 단어들이 만나 이루어진 이 말은 기업이 성장하고 발전하기 위해 구성원들을 독려하는 목적으로 사용되고 있습니다. 그러나 수많은 기업들이‘파괴적 혁신’이라는 단어를 사용하는 것은 이 말을 처음 쓴 작가의 의도와는 전혀 맞지 않는다고 하는데요. 너도나도 할 것 없이 사용하는‘파괴적 혁신’은 도대체 무엇을 의미하는 것일까요?
파괴적 혁신이란 세계적인 경영학자 크리스텐슨 교수가 창시한 용어입니다. 그는 1997년 ‘혁신 기업의 딜레마’라는 책에서 이 말을 처음 썼는데요. 파괴적 혁신을 간단히 요약하자면 단순하고 저렴한 제품 또는 서비스로 시장 밑바닥을 공략해 기존 시장을 파괴하고 시장을 장악하는 전략을 말합니다. 다시 말해 적은 자원을 가진 기업이 기존 비즈니스에 성공적으로 도전할 수 있는 프로세스를 의미하는 것이죠.
기존 기업들은 요구 수준이 높고 수익성이 좋은 주류 고객이 요구하는 제품과 서비스를 제공하는데 집중합니다. 수익성 있는 시장을 노리는 것은 비즈니스를 하는 기업에게는 너무나 당연한 말이니까요. 그러나 초우량 기업들 대부분은 기존 고객과 자신들의 성공에 잡혀 가장 합리적인 선택만을 하고 있습니다. 그에 반해 신규로 진입하는 기업은 간과된 고객의 욕구를 파악해 시장에 들어서는 것이죠.
샤오미는 스마트폰을 제조원가 수준에 판매하는 전략을 세워 세계 3위 스마트폰 업체로 성장할 수 있었습니다. 또 DVD 대여 업체에서 온라인 기반 스트리밍 콘텐츠 사업을 통해 새로운 시장을 개척한 넷플릭스도 파괴적 혁신의 대표적인 사례로 들 수 있죠. 반대로 미국에서 성공한 월마트는 성공한 원인을 그대로 다른 나라에도 적용해 교통이나 소비환경이 각 나라마다 다르다는 점을 간과함으로써 처참히 실패하는 결과를 낳았습니다.
파괴적 혁신 이론은 경영진들의 근시안적 사고에 대한 유용한 경고를 줄 수 있는 이론입니다. 업계의 변화를 인지하지 못하거나 간과했을 경우 발생할 수 있는 위험을 기존 기업들이 인지할 수 있게 도와주는 것이죠. 파괴적 혁신 이론은 성공적이고 훌륭한 기업이 실패하는 이유에 대한 유용한 이론이지 경쟁에서 이길 수 있는 완벽한 대응책은 아닙니다. 무엇보다 중요한 것은 계속해서 변화하는 시장을 예의주시하고, 소비자의 니즈를 세심하게 파악하는 것이죠. 앞으로 기업들은 또 어떤 비즈니스 전략을 세워 고객의 마음을 사로잡을지 기대해 봐도 좋을 것 같습니다.
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파괴적 혁신이란 무엇인가 | 전략 | 매거진 – 하버드비즈니스리뷰
1995년에 본 지면에 소개됐던 ‘파괴적 혁신 이론’은 혁신주도 성장을 연구하는 강력한 방법론임이 입증됐다. 소규모 벤처기업의 리더들 다수가 이 이론을 자신들의 …
Source: www.hbrkorea.com
Date Published: 4/23/2022
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파괴적 혁신이란 무엇인가? (1/5) – 브런치
What is disruptive innovation? | 이 글은 하버드 비즈니스 리뷰 2015년 12월호에 실린 파괴적인 혁신이란 무엇인가를 번역합니다.
Source: brunch.co.kr
Date Published: 7/30/2021
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‘파괴적 혁신이론’ 맹종은 위험 자칫, 경쟁자에게 시장만 넘겨줄 …
Article at a Glance 질문 파괴적 혁신 이론은 얼마나 널리 적용 가능한가? 연구를 통해 얻은 해답 – 파괴적 혁신 이론의 본질적인 타당성과 일반화 가능성은 학술 …
Source: dbr.donga.com
Date Published: 8/7/2022
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존속적 혁신과 파괴적 혁신
한 소비자의 제한으로 인해 등장하는 파괴적 혁신. (Disruptive Innovation)은 소비자가 필요로 하는 효. 용을 제공하면서도 기존 기업 대비 확실한 우위 요소.
Source: img.shinhan.com
Date Published: 11/22/2021
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파괴적 혁신(disruptive innovation)의 사례들
스마트폰을 제조원가 수준에 판매하는 전략을 채택해 돌풍을 일으킨 후에 현재는 고기능 스마트폰 제품과 각종 가전기기를 제조하는 종합 전자회사로 …
Source: stonecastle.tistory.com
Date Published: 11/29/2021
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파괴적 혁신 4.0 – YES24
이 책은 『하버드 비즈니스 리뷰』에 실렸던 크리스텐슨의 가장 핵심적인 글들을 모은 것으로, 이 글들을 읽으면 파괴적 혁신이 무엇이고, …
Source: www.yes24.com
Date Published: 3/1/2022
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주제에 대한 기사 평가 파괴적 혁신
- Author: 연합뉴스경제TV
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- Date Published: 2019. 10. 13.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=z-u1qWou-0s
(33) 혁신 유형(3) – 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation)(r.02)
일반적으로 성능에 대해 수요가 이미 충족된 시장이 있는 반면 요구되는 성능에 대해 수요가 아직 만족되지 않는 시장도 함께 상존한다.
시장을 선도하는 기업은 High End 고객 (가장 까다로우며 수익성이 높은 고객층)의 Needs를 만족시키기 위해 끊임없는 기술 개발을 수행하며, 한편으론 미 개척시장에서 신제품으로 신규 시장을 창출하기 위한 노력도 병행하여 경주하지만, 그런 과정 중에서 일부 고객층의 요구 수준을 초과(Over spec) 하고 선택과 집중에 의해 다른 일반 고객들의 요구를 무시할 수밖에 없게 된다.
후발 기업으로 “파괴적인 기업”이 탄생하는 경우는 크게 두 가지로 분류된다.
첫 번째 경우는 시장을 선도하는 기업들이 간과한 고객층을 겨냥해 그들이 원하는 수준만큼의 적절한 기능과 저렴한 가격으로 “가성비가 높은 제품과 서비스를 제공”함으로써 탄생한다.
예를 들어 사우스웨스트(Southwest) 항공으로 대표되는 저가 항공사 모델이나 차별화된 채널을 통해 높은 편의성과 낮은 비용을 실현한 인터넷 소매업과 일본 자동차 기업들의 효율적인 생산방식으로 가격 대비 높은 완성도를 갖춘 소형차량을 만들어내는 파괴적 혁신으로 점차 미국 시장에서 점유율을 높여나가는 것들이다.
두 번째의 경우는 “비(非) 소비자를 소비자로 바꾸는 방법”으로 지금까지 존재하지 않았던 시장을 창조하는 과정에서 탄생된다.
예를 들어 1970년대 말에 등장한 개인용 복사기는 처음엔 소박하게 출발하였지만, 제록스사로 하여금 복사기 시장에서 중요한 위치를 구축할 수 있도록 하였으며 오디오 산업의 경우 높은 품질의 오디오 개발을 위해 골몰하던 미국과 유럽의 기업들과 달리 일본 전자 업체들은 품질보다는 저렴한 가격의 제품을 만드는데 집중하였고, 소니(SONY)는 고정된 장소에서 듣는 오디오 제품의 상식을 깨고 휴대용 제품인 워크맨(walkman)을 개발하여 이를 발판으로 휴대용 전자기기 시장으로 타겟을 확대한 경우이다.
최종적으로 후발 기업들은 기존 기업의 주류 고객이 요구하는 성능을 제공함으로써 주력시장으로 진입을 하게 되고 기존 고객들이 후발 기업의 제품을 대량으로 구입하기 시작할 때 파괴가 일어나게 된다.
하버드비즈니스리뷰[HBR]
파괴적 혁신이란 무엇인가
파괴적 혁신 이론이 소개된 지 20년이 지난 지금 우리는
다시 이 이론이 무엇을 설명할 수 있고, 또 설명할 수 없는지를 살펴본다.
내용 요약 이슈는? ‘파괴적 혁신’이라는 말로 요약되는 아이디어는 중요한 비즈니스 이론이 됐지만, 잘못된 이해 및 적용 때문에 유용성을 잃을 위험에 처했다. 대응법은? 파괴적 혁신의 최고 권위자들이 다시 한번 파괴이론의 핵심원리, 지난 20년 동안의 발전과정, 이론의 한계를 논의한다. 결론: 우버 사례가 파괴적 혁신인지, 아니면 전혀 다른 것인지가 중요한 문제인가? 그렇다. 혁신의 진정한 특성을 파악하지 못하면 혁신을 효과적으로 관리할 수 없다.
1995년에 본 지면에 소개됐던 ‘파괴적 혁신 이론’은 혁신주도 성장을 연구하는 강력한 방법론임이 입증됐다. 소규모 벤처기업의 리더들 다수가 이 이론을 자신들의 길잡이 별로 찬양하고 있다. 인텔, 서던뉴햄프셔대, 세일즈포스닷컴 등 안정된 조직을 갖춘 대기업의 경영층도 마찬가지다.
그러나 유감스럽게도 파괴적 혁신 이론은 자체적 성공의 희생물이 될 위험에 빠져 있다. 이론이 널리 보급됐음에도 불구하고 핵심적 개념에 대한 오해가 확산됐고 기본 원리들이 잘못 적용되는 경우가 흔히 있었다. 더욱이 지난 20년 동안 지속적으로 이론이 개선 보완됐지만 이런 사항들이 최초 이론의 인기에 가려져 이미 보완된 결점에 대해 비판을 받는 일도 생겼다.
곤혹스러운 우려는 또 있다. 우리가 경험한 바로는 ‘파괴disruption’를 거론하는 사람들 중에 이 이론을 다룬 책이나 글을 제대로 읽어보지 않은 사람이 너무 많다. 그런 사람들이 자신이 하고자 하는 일을 혁신의 개념으로 옹호하기 위해서 이 용어를 어설프게 사용하는 사례를 흔히 볼 수 있다. 많은 연구자, 작가, 컨설턴트들이 업계가 재편되고 과거에 성공적이었던 기업이 쓰러지는 ‘모든’ 상황을 설명하기 위해서 ‘파괴적 혁신’을 사용한다. 그러나 이는 너무나 광범위한 용어의 남용이다.
혁신에도 종류가 다양하고, 유형이 다른 혁신마다 서로 다른 전략적 접근방식이 요구되기 때문에 업계의 경쟁패턴을 바꾸는 모든 획기적 변화를 파괴적 혁신이라고 부르는 것은 문제가 있다. 달리 말하자면 우리가 파괴적 혁신 기업의 성공을 통해서 (또는 파괴적 도전자에 대한 방어 사례를 통해) 배운 교훈이 변화하는 시장에 직면한 모든 기업에 적용되지는 않으리라는 것이다. 우리가 명칭을 부주의하게 사용하거나 후속 연구와 경험을 통해서 얻은 통찰을 원래의 이론에 통합하지 못하면 경영자들이 상황에 맞지 않는 도구를 사용함으로써 성공의 기회를 줄이는 결과를 가져올 수 있다. 시간이 가면서 이론의 유용성도 약화될 것이다.
이 글은 파괴적 혁신 이론의 현황을 파악하려는 노력의 일환이다. 우리는 우선 파괴적 혁신의 기본 원리를 설명하고 이것이 우버 사례에 적용될 수 있는지를 살펴본다. 그리고 이론을 적용할 때 흔히 빠지는 함정이 어떻게 생기며, 왜 이론을 정확하게 사용하는 것이 중요한지를 지적한다. 이어서 이론의 진화 과정에서 있었던 주요 전환점을 돌이켜보고 우리가 배운 것이 어떤 비즈니스가 성장할 것인지에 대한 보다 정확한 예측을 가능하게 했음을 설명한다.
우선 아이디어의 개요부터 간략히 살펴보자. ‘파괴’는 자원을 적게 가진 소기업이 기존의 안정된 비즈니스에 성공적으로 도전하는 과정을 말한다. 구체적으로 설명해보자. 기존 기업들은 가장 까다로운 고객층(또한 통상적으로 수익성이 가장 높은 고객층)을 위해 제품과 서비스를 개선하는 데 집중한다. 이 과정에서 일부 고객층이 요구하는 품질 수준은 초과해버리고, 또 다른 고객들의 요구는 무시하게 된다. 한편 파괴적임이 입증되는 신규 진입기업(entrant)은 그 동안 기존 기업들이 간과해왔던 고객층을 겨냥해 적절한 기능을 낮은 가격에 제공함으로써 발판을 확보하는 것으로 시작한다. 기존 기업들은 요구 수준이 높은 고객층에서 나오는 고수익성을 추구하기 때문에 여기에 적극적으로 대응하지 않는 것이 보통이다. 신규 진입기업은 최초 성공의 동력이 됐던 장점을 유지한 채로 기존 기업들의 주류고객이 요구하는 성능까지 제공함으로써 시장의 상층부로 올라간다. 이렇게 주류 소비자들이 신규 진입기업의 제품을 대량으로 구입하기 시작할 때, ‘파괴’가 일어나게 된다. (그림 ‘파괴적 혁신모델’ 참조.)
파괴적 혁신이란 무엇인가? (1/5)
이 글은 하버드 비즈니스 리뷰 2015년 12월호에 실린 파괴적인 혁신이란 무엇인가를 번역합니다. 이 글은 로리 맥도널드 (Rory McDonald), 마이클 레이너 (Michael Rayor), 클레이튼 M. 크리스텐슨 (Clayton M. Christensen) 이 작성했습니다. 1995년에 소개된 파괴적 혁신의 기본 원리와 단점을 보완한 내용을 중심으로 설명합니다
What is Disruptive Innovation?
파괴적인 혁신이란 무엇인가?
The theory of disruptive innovation, introduced in these pages in 1995, has proved to be a powerful way of thinking about innovation-driven growth. Many leaders of small, entrepreneurial companies praise it as their guiding star; so do many executives at large, well-established organizations, including Intel, Southern New Hampshire University, and Salesforce.com.
1995년에 소개된 파괴적인 혁신 이론은 혁신 주도 성장에 대한 강력한 이론이라는 것을 입증하였습니다. 소규모 기업의 많은 지도자들이 이 이론을 그들의 길잡이로 찬양합니다. 인텔, 남부 뉴햄프셔 대학교, 세일즈포스닷컴을 비롯한 안정된 조직을 가진 대기업의 임원들도 마찬가지입니다.
Unfortunately, disruption theory is in danger of becoming a victim of its own success. Despite broad dissemination, the theory’s core concepts have been widely misunderstood and its basic tenets frequently misapplied. Furthermore, essential refinements in the theory over the past 20 years appear to have been overshadowed by the popularity of the initial formulation. As a result, the theory is sometimes criticized for shortcomings that have already been addressed.
불행히도 파괴 이론은 자신의 성공에 의한 희생양이 될 위험에 처해 있습니다. 이론이 널리 보급되었음에도 불구하고 이론의 핵심 개념은 잘못 이해되었고 기본 원리는 잘못 적용되었습니다. 더욱이 지난 20년 동안 이론은 지속적으로 개선되었지만 발표 초기의 인기로 인해 관심을 끌지 못했습니다. 결과적으로 이미 보완된 단점에 대해 비판받기도 했습니다.
There’s another troubling concern: In our experience, too many people who speak of “disruption” have not read a serious book or article on the subject. Too frequently, they use the term loosely to invoke the concept of innovation in support of whatever it is they wish to do. Many researchers, writers, and consultants use “disruptive innovation” to describe any situation in which an industry is shaken up and previously successful incumbents stumble. But that’s much too broad a usage.
또 다른 문제점들이 있습니다. 우리의 경험으로 볼 때 파괴에 대해 말하는 너무 많은 사람들이 이 주제에 대한 진지한 책이나 글을 읽지 못했습니다. 그들은 너무 자주 그들이 하고자 하는 것을 지원하기 위해 혁신의 개념을 어설프게 사용합니다. 많은 연구자들, 작가들, 그리고 컨설턴트들은 산업계가 휘청거리고 과거의 성공했던 기업들이 쓰러지는 상황을 설명하기 위해 ‘파괴적 혁신’이라는 용어를 사용합니다. 너무 남용합니다.
The problem with conflating a disruptive innovation with any breakthrough that changes an industry’s competitive patterns is that different types of innovation require different strategic approaches. To put it another way, the lessons we’ve learned about succeeding as a disruptive innovator (or defending against a disruptive challenger) will not apply to every company in a shifting market. If we get sloppy with our labels or fail to integrate insights from subsequent research and experience into the original theory, then managers may end up using the wrong tools for their context, reducing their chances of success. Over time, the theory’s usefulness will be undermined.
업계의 경쟁 패턴을 변화시키는 돌파구를 가진 파괴적인 혁신의 문제는 서로 다른 유형의 혁신은 서로 다른 전략적 접근을 요구한다는 것입니다. 다시 말해서 파괴적인 혁신 기업 (파괴적인 도전자에 대해 방어)의 성공을 통해 배운 교훈은 역동적인 시장의 모든 기업에 적용되지 않습니다. 우리가 후속 연구와 경험에서 얻은 통찰력을 결합하지 못한다면, 경영자들은 상황에 맞지 않는 도구를 사용하거나 성공 가능성을 줄일지도 모릅니다. 시간이 지남에 따라 이론의 유용성은 훼손될 것입니다.
This article is part of an effort to capture the state of the art. We begin by exploring the basic tenets of disruptive innovation and examining whether they apply to Uber. Then we point out some common pitfalls in the theory’s application, how these arise, and why correctly using the theory matters. We go on to trace major turning points in the evolution of our thinking and make the case that what we have learned allows us to more accurately predict which businesses will grow.
이 글은 파괴적 혁신의 최신 현황을 파악하기 위한 노력의 일환입니다. 우리는 파괴적 혁신의 기본 원리를 탐험하고 우버 사례에 적용될 수 있는 지를 검토하면서 시작합니다. 그런 다음 이론의 응용에 있어서 몇 가지 공통점을 찾아내고 어떻게 이러한 문제가 발생하는지와 왜 이론을 올바르게 사용하는 것이 중요한 지를 설명합니다. 우리는 생각의 진화에서 중요한 전환점을 추적하고, 우리가 배운 것이 사업을 성장시킬 더 정확한 예측을 하게 하는 지를 설명할 것입니다.
First, a quick recap of the idea: “Disruption” describes a process whereby a smaller company with fewer resources is able to successfully challenge established incumbent businesses. Specifically, as incumbents focus on improving their products and services for their most demanding (and usually most profitable) customers, they exceed the needs of some segments and ignore the needs of others. Entrants that prove disruptive begin by successfully targeting those overlooked segments, gaining a foothold by delivering more-suitable functionality—frequently at a lower price. Incumbents, chasing higher profitability in more-demanding segments, tend not to respond vigorously. Entrants then move upmarket, delivering the performance that incumbents’ mainstream customers require, while preserving the advantages that drove their early success. When mainstream customers start adopting the entrants’ offerings in volume, disruption has occurred.
첫째, 파괴적 혁신을 간단하게 요약해 보자. “파괴”는 적은 자원을 가진 작은 기업이 기존 비즈니스에 성공적으로 도전할 수 있는 프로세스를 의미합니다. 특히, 기존 기업들은 요구 수준은 높고 가장 수익성이 좋은 주류 고객이 요구하는 제품과 서비스를 개선하는 데 집중합니다. 그래서, 일부 세그먼트의 고객이 요구를 초과하게 되고 다른 세그먼트의 고객 요구를 무시합니다. 파괴적인 신규 진입 기업은 간과된 세그먼트를 타겟팅하여 주로 낮은 가격에 적절한 기능을 제공하면서 시장에 진입합니다. 기존 기업들은 요구 수준이 높은 시장에서 더 높은 수익성을 추구하면서 적극적으로 대응하지 않는 경향이 있습니다. 그러고 나서 신규 진입 기업은 기존 기업의 주 고객이 요구하는 성능을 제공하면서 더 고급 시장으로 이동합니다. 그것이 그들의 초기 성공을 이끄는 우위입니다. 주류 고객이 신규 진입자의 제품을 대량으로 구매하기 시작할 때, 파괴가 발생합니다.
‘파괴적 혁신이란 무엇인가’의 다른 글
https://brunch.co.kr/@linecard/434
‘파괴적 혁신이론’ 맹종은 위험 자칫, 경쟁자에게 시장만 넘겨줄 수도…
Article at a Glance
질문 파괴적 혁신 이론은 얼마나 널리 적용 가능한가? 연구를 통해 얻은 해답 – 파괴적 혁신 이론의 본질적인 타당성과 일반화 가능성은 학술 문헌에서 거의 검증되지 않았음 – 파괴적 이론이 제시한 대표 사례 중 많은 경우가 이 이론의 핵심 조건 및 예측에 잘 맞아 떨어지지 않음 – 파괴적 혁신 이론은 발생할지 모르는 일에 대해 경고의 역할을 할 수는 있지만 면밀하고 깊이 있는 분석을 대신할 수는 없음
편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 가을 호에 실린 ‘How Useful Is the Theory of Disruptive Innovation?’을 번역한 것입니다.
혼란스럽고 요동치는 기업 경쟁의 장은 폭풍이 몰아치는 바다에 비견되곤 한다. 경제학자 조지프 슘페터(Joseph Schumpeter)는 “창조적 파괴의 돌풍(gales of creative destruction)”이 주기적으로 산업들을 휩쓸고 지나가면서 약하고 시대에 뒤떨어진 회사들을 가라앉힌다고 언급했다.1 1990년대 중반에는 매우 탄탄한 기업들까지도 위협할 정도로 변화의 바람이 특히나 강해 보였다. 여기에서 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)이 등장한다. 크리스텐슨은 하버드 경영대학원 교수로 혁신과 성장에 대해 오늘날 세계적인 전문가로 꼽힌다. 1997년 저서 <혁신 기업의 딜레마(The Innovator’s Dilemma)>에서 크리스텐슨은 경영이 잘 이뤄지고 평판이 좋던 회사들이 실패하는 이유를 제시했다.2 그는 훌륭한 경영자들이 기업의 성공에 필요한 바로 그 일들, 즉 고객의 목소리를 듣고, 그 사업에 투자를 하고, 고유한 역량을 발전시키는 등의 일들을 해내다 보면 ‘파괴적(disruptive)’ 혁신을 가진 경쟁자들을 간과하게 되기 때문에 딜레마에 처하게 된다고 주장했다.3
크리스텐슨의 ‘파괴적 혁신 이론’은 기업계에서 대대적인 관심을 끌었다. 지속적으로 영향력이 있는 경영서들을 다룬 기사에서 <이코노미스트(The Economist)>는 파괴적 혁신 이론이 “현대 경영 이론이 제시한 개념 중 가장 영향력 있는 축에 꼽힌다”고 봤다.4 다른 논평가들도 파괴적 혁신 이론이 너무나 널리 받아들여져서 이론의 예측력은 거의 의심되지 않고 있다고 언급했다.5 이 이론은 기업계를 훨씬 넘어서까지도 영향을 미쳤다. 크리스텐슨과 동료들은 빈곤, 의료 접근성 부족, 문맹, 실업과 같은 사회문제를 다룰 때도 ‘파괴’를 개념적 틀로 활용할 수 있다고 제안했다.6 파괴적 혁신 이론(혹은 그것의 변종들)이 너무나 많은 영역에서 사용된 나머지 크리스텐슨 자신도 이 이론이 적용되는 몇몇 방식에 불편함을 내비친 바 있다. <하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)> 편집장과의 인터뷰에서 그는 이렇게 말했다. “’파괴’라는 단어가 영어에서 이렇게나 많은 의미를 함축하고 있어서 사람들이 자유자재로 이 개념을 불러와 왜곡하고 그게 무엇이든지 자신이 원래 원했던 것을 정당화하는 데 사용될 수 있으리라고는 … 결코 생각하지 못했다.”7 그렇다면 파괴적 혁신 이론을 제대로 사용하는 방법은 무엇일까? 이 이론의 핵심 요소는 무엇이며 얼마나 예측력이 있을까? 우리는 파괴적 혁신 이론을 더 면밀히 살펴봄으로써 이러한 점들을 알아보고자 했다.
이 연구에서 우리가 알게 된 첫 번째 사실은 파괴적 혁신 이론이 널리 퍼졌고 호소력이 컸음에도 불구하고 본질적인 [이론적] 타당성이 학술 문헌에서 검증된 적은 거의 없었다는 점이다. 이 이론의 핵심을 담고 있는 크리스텐슨의 최초 연구는 주로 1970년대와 1980년대의 하드디스크 드라이브 업계에 기반한 것이었다.8 그 후 크리스텐슨은 동료 심사 학술지에 이 업계에 대한 논문을 몇 편 게재했고9 다른 학자들도 폴라로이드(Polaroid Corp.), 스미스 코로나(Smith Corona), 디스크 드라이브 업계 등을 사례로 다룬 논문들을 게재했다.10 하지만 이 이론에 대해 양적 지표에 의한 검증은 거의 이뤄지지 않았다.11 또 게재된 논문들도 이론을 확증하는 근거를 제시하지는 못했고, 오히려 크리스텐슨이 묘사한 것 같은 완전한 파괴는 드물며, 대부분의 경영자들이 파괴적일 가능성이 있는 위협에 효과적으로 대응하고 있음을 시사했다.12 크리스텐슨은 자신의 이론을 옹호하면서, 수치로 입증할 수 있는 근거가 부족한 것은 통계 분석에 사용되는 지표가 정교하지 못하기 때문이라고 언급했다.13 그는 더 섬세하고 정교한 사례 분석들을 보면 선도적인 회사들이 실패하는 현상이 계속해서, 그리고 수많은 산업에서 발생하는 이유에 대해 파괴적 혁신 이론이 설명력을 갖고 있음을 알 수 있다고 주장했다.
이 주장에 착안해서 우리는 파괴적 혁신 이론을 잘 적용하는 방법을 알아보기 위해 크리스텐슨과 공저자 마이클 E. 레이너(Michael E. Raynor)가 제시한 파괴의 사례 77개의 역사를 깊이 있게 살펴보기로 했다.14 각 상황의 맥락에 대한 섬세한 이해를 놓치지 않으면서 수많은 사례들을 파악하기 위해 우리는 <혁신 기업의 딜레마>와 <성장과 혁신(The Innovator’s Solution)>에서 크리스텐슨과 레이너가 논의한 77개의 사례15 각각에 대해 1명 이상의 전문가를 대상으로 설문 조사와 면접 조사를 진행했다. (표 1) 선입견 없는 답변을 듣기 위해 모든 응답자에게 익명을 보장했다. (‘연구 내용’ 참조.)
전문가들의 답변을 통해 우리는 또 한 가지 사실을 알 수 있었다. 파괴적 혁신 이론의 대표적 사례 중 많은 것이 이 이론의 네 가지 핵심 조건 및 예측에 잘 맞아 떨어지지 않는다는 점이었다. 네 가지 모두에 잘 부합하는 사례는 소수(세일즈포스닷컴(Salesforce.com), 인튜이트(Intuit)의 퀵북(QuickBook), 아마존닷컴(Amazon.com) 등이 일으킨 혁신들)에 불과했다. 77개 사례 중 다수는 [파괴적 혁신 이론이 제시하지 않은] 다른 요인들이 있었거나 예측되지 않은 결과를 보였다. 유산 비용(legacy cost), 수많은 경쟁자의 진입이 일으키는 영향, 규모의 경제에서의 변화, 사회적 여건의 변화 등이 큰 영향을 미친 사례들이 그런 경우다.또한 이 연구를 통해 우리는 파괴적 혁신 이론 중에서 일반적으로 적용할 수 있는 요소가 무엇인지, 폭풍의 시기에 경영자들이 기업을 이끌어 갈 수 있는 다른 방법들은 무엇인지에 대해서도 시사점을 얻을 수 있었다.
DBR Mini Box 연구 내용 우리는 크리스텐슨과 레이너가 제시한 파괴적 혁신의 77개 사례에 대해 79명의 전문가를 대상으로 설문 조사와 면접 조사를 실시했다. 적합한 전문가를 찾기 위해 학술 저널을 살펴보고 업계 협회에 문의하고 출판사, 저자, 학술 도서 사서 등에게도 조언을 구했다. 총 138명을 접촉했으며 82명이 연구에 참여 의사를 밝혔다. 그중 79명이 특정 사례에 대해 한 개 이상의 설문에 참여했다. 참여한 응답자 중 58%는 학계에 종사하고 있었고 18%는 (학계에 종사하지는 않지만) 관련 산업의 역사에 대해 책을 낸 적이 있는 저자였다. 10%는 해당 업계의 금융 애널리스트, 14%는 해당 업계 종사자였다. 학계에 종사하고 있는 응답자 중에서는 63%가 경영대학원의 학자였고, 46%는 2015년 <블룸버그 비즈니스위크(Bloomberg Businessweek)> 순위 20위 이내 경영대학원의 학자였다. 다양한 사례에 걸쳐 일관성을 확보하고 객관성을 유지하기 위해 우리는 파괴적 혁신 이론의 네 가지 핵심 요소를 검증할 수 있는 설문 문항을 만들었다. 네 가지 핵심 요인은 다음과 같다. 존속적 혁신을 가지고 있는 기존 기업들이 존재한다; 기존 기업들은 고객의 필요를 오버슈트(overshoot)한다; 기존 기업들은 대응을 할 수 있는 역량을 보유하고 있다; 기존 기업들은 파괴의 영향으로 곤경에 처하게 된다.i 선입견이 작용하는 것을 피하기 위해 처음에는 응답자들에게 이 서베이가 ‘산업의 이행(industry transition)’에 대한 연구라고 설명했다. 일부 전문가(11%)는 서면으로 답했으며 대부분은 전화(85%)와 대면(4%)을 선호했다. 육성으로 진행된 서베이에서는 응답이 끝나면 응답자들에게 우리의 진짜 연구 주제를 알려 주고 각자의 케이스가 파괴적 혁신 이론에 부합하는지에 대해 열린 토론을 했다. 육성 인터뷰에 참여한 사람의 87%가 대화 내용을 녹음하는 데 동의했다. 파트A) [파괴적 혁신의 이름]이 등장하기 전을 생각해 보십시오. (예를 들어, OOOO년[기준년]의 [파괴적 혁신의 사례]) (1) 그 이전에 [산업 이름]에서 비중 있는 시장점유율을 가지고 있던 기업이 있었습니까? (가령, 5% 이상) (2) [파괴적 혁신의 이름]이 등장하기 이전에 [산업 이름]에서 성능을 개선시키고 있는 기업이 있었습니까? (3) 그 개선 속도가 대부분의 고객이 흡수할 수 있는 것보다 빨랐습니까? (가령, 어떤 사람들은 워드 프로세서 소프트웨어가 대부분의 소비자들이 배울 수 있는 속도보다 빠르게 기능들을 추가했다고 말합니다) (4) [파괴적 혁신의 이름]이 등장하기 전[산업 이름]에 더 단순하고 비용이 낮지만 현재는 고객이 아닌 고객에게 수익성 있게 어필할 수 있는 제품을 만들 능력이 있는 기업이 있었습니까? 파트B) 이제는 [산업 이름]에서 더 오랜 기존 기업들이 [파괴적 혁신 이름]이 등장하는 것에 어떻게 반응했는지를 생각해 보십시오. (가령, [파괴적 혁신의 사례]) (1) 법적인 혹은 계약상의 장벽이 기존 기업들이 [파괴적 혁신 이름]을 개발하거나 받아들이는 것을 가로 막았습니까? (2) [산업 이름]에서 선도적인 기업들이 [파괴적 혁신 이름]의 결과로 곤경에 처했습니까? 해석:A1이나 A2에 대해 “그렇다”고 대답했으면 존속적 혁신의 궤적에 있는 기업들이 존재한다고 간주함. A3에 “그렇다”고 답했으면 오버슈트(overshoot)가 발생했다고 봄. A4에 대해 “그렇다”고 답했고 B1에서 법적인 장벽이 없었다면, 기존 기업이 대응할 역량이 있었다고 간주함. B2에 “그렇다”고 답했으면 기존 기업이 파괴됐다고 간주함. 주:전화 인터뷰였을 경우에는 “곤경에 처했습니까(floundered)”라는 것의 의미가 상당한 시장점유율을 잃는 것으로 해석될 수 있다는 점을 설명했다. 동일한 사례에 대해 복수의 전문가가 말한 답이 불일치할 경우엔 파괴적 혁신 이론에 우호적인 방향으로 해석했고 파괴적 혁신 이론의 요소와 부합하는 부분이 입증된 것으로 봤다.
파괴적 혁신 이론의 네 가지 핵심 요소
77개 사례에 대해 전문가 조사를 진행하기 전에 우리는 파괴적 혁신 이론의 네 가지 핵심 요소를 먼저 뽑아냈다. 1) 시장의 기존 기업은 ‘존속적 혁신(sustaining innovation)’의 궤적을 따라 발전하고 있다. 2) 기존 기업은 고객의 필요를 지나치게 앞서 나가 ‘도를 지나치곤 한다(overshoot)’. 3) 기존 기업은 파괴적 위협에 대응할 역량을 가지고 있다. 4) 결국에는 기존 기업이 그 파괴의 영향으로 곤경에 처하게 된다.
1. 기존 기업은 [존속적] 혁신의 궤적을 따라 발전하고 있다.<혁신 기업의 딜레마>에서 크리스텐슨과 레이너는 “모든 시장에서, 혁신하는 기업이 새롭고 향상된 제품을 선보이면서 발전할 때는 뚜렷이 구분되는 별도의 발전 궤적이 존재한다”며 이것이 파괴적 혁신의 핵심 요소 중 하나라고 주장했다.16 기존 기업의 발전 궤적은 ‘존속적 혁신’에서 나오는데, 이는 “모든 훌륭한 회사들이 그렇듯이 해마다 개선된 제품들을 쏟아내는 것”이다.17 (그림 1) 일반적으로 존속적 혁신은 이미 확립돼 있는 한두 가지의 가치 영역에서 제품을 향상시킨다. 예를 들면, 자동차 회사들은 엔진의 출력이나 회전력을 계속해서 개선해 나갈 수 있다. 크리스텐슨과 레이너는 훌륭한 경영자들은 “시장에서 아직 만족하지 않고 있는 더 까다로운 고객층에게 더 높은 수익률로 판매할 수 있는, 더 나은 제품을 만들기 위해 노력한다”고 설명했다.18
2. 존속적 혁신의 속도는 고객의 필요를 앞질러 도를 지나치곤 한다.파괴적 혁신 이론의 두 번째 요소는 어떤 특정한 가치 항목에서 벌어지는 존속적 혁신의 속도가 “그것을 사용하는 고객의 능력을 거의 항상 앞지른다”는 것이다. “따라서 주 고객층의 현재 필요에 정확하게 맞는 제품을 만들고 있는 기업은 [고객의 역량이 증가하는 속도보다 더 빠르게 향상된 제품을 내놓으면서] 미래에 그 고객들이 활용할 수 있는 능력을 앞질러 오버슈트(overshoot)하게 될 것이다.”19 이를 설명하기 위해 크리스텐슨과 레이너는 1983년의 컴퓨터 업계를 예로 들었다. “처음으로 사람들이 개인용 컴퓨터를 워드 프로세서용으로 사용하기 시작했을 때 타자수들은 컴퓨터 안에 있는 인텔 286 칩이 따라올 수 있도록 종종 손가락을 쉬어 줘야 했다…. 하지만 오늘날의 워드 프로세서는 주 고객들이 사용할 수 있는 정도보다 훨씬 빠른 속도를 제공한다.”20
3. 기존 기업은 대응할 역량을 갖고 있지만 그것을 사용하는 데 실패한다.크리스텐슨과 레이너는 기존 기업들이 종종 성공에 필요한 역량을 가지고는 있으나 그것들을 효과적으로 활용해 잠재적 파괴자와 싸우는 데 실패한다고 주장했다.21 “파괴는 업계의 선도적 기업들을 마비시키는 효과를 가지고 있다. 자원 배분 과정이 존속적 혁신을 지원하기에 적합하게 고안되고 그쪽으로 최적화돼 있기 때문에 선도적 기업들은 [파괴에] 대응하는 것이 구조상으로 불가능하다.”22 파괴적 혁신을 가진 경쟁자들은 기존 기업의 주요 고객층을 놓고 직접적으로 경쟁하지 않기 때문에 기존 기업이 현 상태에 안주하도록 안심시킨다. 크리스텐슨과 레이너에 따르면, 그들은 “현재 시장에 나와 있는 것만큼 좋지는 않은 제품과 서비스로 새로운 저가 고객층을 공략한다.”23 파괴적인 제품들은 존속적 혁신이 집중하고 있는 가치 항목을 기준으로 보면 열등하지만 더 단순하고 편리하며 덜 비싸다는 다른 장점들을 가지고 있다. 크리스텐슨과 레이너는 기존 기업은 “[이제까지 해오던 기존의 활동들이] 혁신의 경제적 가치에 대한 그 회사의 판단을 결정하고 보상과 위협의 구조도 기존의 활동들에 기반해 구성되기 때문에” 경영자들이 잠재적인 위협을 포착해 해결하지 못하게 된다고 주장한다.24 파괴가 새로운 시장에서 발생하면 기존 기업은 ‘공격자를 무시한다’. 그리고 파괴가 저가 고객층에서 발생하면 기존 기업은 ‘공격을 피해버린다’.25
4. 파괴의 결과로 기존 기업은 곤경에 처하게 된다.크리스텐슨은 자신의 연구의 원래 목적이 ‘왜, 그리고 어떤 상황에서, 새로운 기술이 위대한 기업들을 실패하게 만들었는가’를 설명할 수 있는 ‘실패 프레임’을 개발하는 것이었다고 말한 바 있다.26 그는 실패가 발생할 정확한 확률을 제시하지는 않았지만 그 확률이 매우 높다는 점만큼은 분명히 했다. 그는 <혁신 기업의 딜레마>에서 ‘성능의 과다한 공급’이 ‘더 단순하고 덜 비싸고 더 편리한, 그리고 거의 항상 더 파괴적인 기술들이 들어올 수 있도록 문을 열어 준다’고 봤다.27 그는 이러한 파괴적인 기술을 가진 기업들이 ‘자신의 제품 성능을 개선시켜 결국에는 언제나 옛 시장들을 차지하게 될 것’이라고 설명했다.28 크리스텐슨과 레이너에 따르면 ‘파괴적인 제품이 새로운 시장이나 저가 시장에서 일단 발판을 마련하면 이 파괴자들은 궁극적으로 기존 기업을 뒤흔들게 될 경로에 올라선 것’이다.29
전문가 응답 분석
응답자들의 선입견 없는 답변을 듣기 위해 우리는 면접 조사가 끝날 때가 되기 전까지는 파괴적 혁신을 일부러 언급하지 않았다. 많은 경우에 전문가들은 해당 사례에서 파괴적 혁신 이론의 몇몇 요소에 부합하는 역사적 사실을 이야기했다. 예를 들면, 서점의 역사를 다룬 책을 쓴 도서 소매업 전문가는 고급 서점들이 쇼핑몰 기반의 서점들이 제기하는 위협을 처음에 과소평가했다고 언급했는데30 이는 기존 기업의 경영자들이 저가 고객층에서 발생한 파괴를 ‘무시하는’ 경향이 있다는 크리스텐슨과 레이너의 주장에 부합한다. 또 출판업의 역사를 연구한 역사학자에 따르면 포토 오프셋(photo-offset) 인쇄 방식을 쓰는 회사의 경영자들은 디지털 인쇄가 경쟁력 있는 인쇄 속도와 질을 구현하지 못할 것이라고 여겼다.31 하지만 다른 많은 영역에서 전문가들은 실제 사례와 파괴적 혁신 이론이 말하는 요소들 사이에 주목할 만한 불일치 지점들을 이야기
했다.
모든 사례가 존속적 혁신을 포함하고 있지는 않았다.24개의 사례(전체의 31%)에서 전문가들은 파괴적 혁신이라고 간주될 만한 것이 나오기 전에 어떤 유의미한 존속적 혁신의 궤적이 존재했는지(가령, 백화점 이전의 소매 점포, 이베이 이전의 경매 장터, 커뮤니티 칼리지 이전의 4년제 대학32 등처럼)에 대해 회의적이었다. 대규모 육가공 공장은 그러한 예외의 좋은 사례다. 크리스텐슨과 레이너는 “1880년대에 스위프트(Swift)와 아머(Armour)가 냉동 철도차량으로 대량의 쇠고기를 운송하는 중앙집중식 거대 도축 공장을 운영하면서 지역 도축업자들의 영업을 파괴했다”고 주장했다.33 하지만 이번 조사에 응한 전문가들(둘 다 육가공의 역사에 대한 책을 쓴 저자다)은 파괴적 혁신 이론에서 말하는 ‘존속적 혁신’이라는 부분이 육가공 사례를 설명할 때 유의미한지에 대해 미심쩍어 했다. 이들에 따르면 지역 도축업자들은 혁신의 궤적 위에 있지 않았다.34 반대로 그들은 수십 년 동안 바뀌지 않은 도구와 수공업적 활동에 의지하고 있었다. 지역의 도축업은 더 광범위한 변화로 인해 사라졌다. 남북전쟁 시 북부군의 쇠고기 수요, 철도의 확장, 부위별 해체를 일련의 순서에 따라 진행하는 공장식 시스템(disassembly line)의 도입이 가져온 규모의 경제35 , 그리고 유해한 도축장이 폐쇄되기를 원했던 지역 공동체36 등이 원인이었던 것이다.
모든 기존 기업이 도를 넘어 고객의 필요를 충족시키려 하지는 않았다.60개의 사례(전체의 78%)에서, 그리고 이론이 예측하는 바와는 반대로, 조사에 응한 전문가들은 기존 기업이 고객의 필요를 지나치게 능가한 제품이나 서비스를 생산하고 있지 않았으며 생산할 법하지도 않다고 봤다. 예를 들면, 수작업 애니메이션이 컴퓨터 애니메이션으로 대체된 것은 수작업이 소비자가 원하는 것보다 앞서 나가서가 아니라 너무 비싸서였다. 지역 네트워크의 경우 데이터 속도가 빠르게 증가한 것은 사실이지만 고객들은 증가한 대역폭을 사용하는 방법들을 개발해 가면서 그 속도를 따라잡았다. 인터넷 검색 엔진이 전화번호부 등 인쇄된 디렉토리를 대체한 것에 대해서도 전문가들(경영대학원 교수 두 명)은 인쇄된 디렉토리가 사용자의 필요보다 앞서갔다고 보지 않았다.37 그보다 한 전문가에 따르면 인쇄된 디렉토리는 그것을 생산하는 기업들이 변화에 대응할 역량이 없었기 때문에 대체된 것이었다. 그 전문가는 이렇게 말했다. “경제적 여건상 합리적인 경영자가 파괴자를 물리칠 수 있는 방식으로 대응할 수 없는 경우들이 분명히 있습니다.”38 고객의 필요를 앞서간다는 것이 불가능한 일인 경우들도 있었다. 예를 들면, 과연 외과 수술이 고객의 필요를 넘어서서 내시경 수술로 인한 파괴적 혁신을 허용한 것인지에 대해 논하면서 의사이자 보건 비즈니스 전문가인 응답자는 이렇게 반문했다. “여기서 ‘넘어섰다’는 건 무엇일까요? 사망 위험이 거의 없어지게 된 상황인가요?”39
연구를 시작하기 전에 우리는 고객의 필요를 앞지르는 것(오버슈트·overshoot)이 컴퓨터 분야에서는 일반적일 것이라고 예상했다. 하지만 응답자들(컴퓨터 과학자, 역사학자, 경영학자 등)은 이 영역에서조차도 오버슈트가 흔한 일이 아님을 시사했다.40 그들은 ‘무어의 법칙(Moore’s law, 인텔(Intel) 공동 창업자 고든 E. 무어(Gordon E. Moore)가 집적회로 트랜지스터의 수가 2년마다 두 배가 된다고 본 것을 일컫는다)’에 따라 컴퓨터의 기능이 빠르게 향상된다는 점은 인정했지만 이것이 평균적인 소비자, 혹은 성능은 낮아도 값이 싼 제품을 선호하는 로엔드(low-end) 고객층을 무시하게 만든다고는 보지 않았다. 한 응답자에 따르면, 종종 기존 기업들은 컴퓨터의 발달된 역량을 고객의 필요를 오버슈트하기 위해서가 아니라 덜 전문적인 새 고객층의 필요를 충족시키기 위해 사용한다.41 예를 들면, 애플(Apple)이 1984년에 내놓은 초창기 매킨토시는 사용자 편의적인 그래픽 인터페이스를 구현하기 위해 성능이 뛰어난 중앙처리장치를 이용했다.
많은 기존 기업들이 잠재적 파괴에 대응할 역량을 가지고 있지 않았다. 30개의 사례(전체의 39%)에서 조사에 응한 전문가들은 기존 기업이 파괴적 혁신에 대응할 역량을 갖고 있다는 크리스텐슨의 주장에 동의하지 않았다. 이들에 따르면, 어떤 경우에는 기존 기업이 자신의 역량을 파괴적 혁신에 대응하는 데 사용할 여지가 제한돼 있거나 막혀 있었다. 예를 들면, 크리스텐슨은 법학 교육 분야에서 기존 로스쿨들이 파괴적일 수 있는 온라인 법학 교육에 미미하게 대응했다고 지적했다. 하지만 기존 로스쿨들이 온라인 법학 교육을 적극적으로 시도할 수 있는 정도에는 분명한 제약이 있었다. 미국에서 미국변호사협회(American Bar Association)는 로스쿨에서 제공할 수 있는 온라인 강좌 시간을 제한한다. 로스쿨이 이보다 더 많은 강좌를 온라인으로 제공할 경우 정규 로스쿨로 승인 받지 못해 졸업생들이 변호사 시험을 치를 때 문제가 될 수 있다.42 이와 비슷하게 1978년까지 미국 항공사들은 가격 경쟁이 제한돼 있었다.43
또 다른 사례들에서 전문가들은 기존 조직이 파괴적인 진입자와 경쟁하는 데 필요한 역량을 가지고 있었다는 데 의구심을 표했다. 크리스텐슨과 레이너에 따르면 우체국은 자체적으로 e메일을 제공해 AOL 같은 진입자들에 맞서 우편 시장에서의 입지를 지킬 수 있었으며 그렇게 해야 했다.44 하지만 한 전문가는 이 계획이 실현 가능했는지에 의문을 제기했다. 그는 대부분의 경우에 우체국 경영자들이 가격 구조와 노동 양식을 통제할 수 있는 역량이 매우 제한적이었다고 지적했다.45 게다가 AOL을 이기려면 우체국이 가지고 있지 못한 새로운 역량과 자원이 필요했을 것이다. 이와 비슷한 반론이 목재 제품 업계에서도 제기될 수 있다. 많은 목재 제품이 플라스틱에 의해 파괴됐다. 크리스텐슨에 따르면, 목재 제품 회사들은 플라스틱 생산자가 제기하는 위협을 예상했어야 했다. 하지만 이번 설문에 참여한 한 공대 교수는 조림(造林) 및 제재소(製材所) 관련 기술을 가지고 있는 기업이 플라스틱 생산자들의 ‘파괴적’ 위협에 효과적으로 경쟁할 수 있는 역량을 가지고 있었으리라고 가정하는 것은 합리적이지 않다고 지적했다.46
요약건대
크리스텐슨과 레이너가 77개의 사례를 파괴적 혁신 이론의 근거로 선정했으나
우리가 전문가들을 대상으로 조사한 결과 많은 사례가 이론에 잘 부합하지 않았다.
기존 기업의 약 3분의 1은 새로운 기술에 의해 대체된 것이 아니었다.크리스텐슨은 파괴적 혁신 기업이 기존 기업을 ‘거의 언제나’ 대체한다고 말한다. 하지만 조사에 응한 전문가들은 여기에 그리 확신을 보이지 않았다. 설문에 참여한 전문가들도 62%의 사례에서는 기존 기업이 파괴적 경쟁자 때문에 무너졌다는 점에 동의했다. 하지만 나머지 29건(38%)에서는 여러 가지 결과가 나왔다. 어떤 경우에는 파괴적 혁신이 기존 기업을 보완했다. (예: 신용평가와 기업 대출)47 기존 기업 활동을 지원하는 역할을 한 것이다. 어떤 경우에는 파괴적 혁신 기업이 기존 기업과 공존했거나 기존 기업이 전에는 진입하지 않았던 고객층에 닿게 해줬다. (예: 카탈로그 판매와 백화점) 또 어떤 경우에는 파괴적 혁신을 가진 기업이 계속해서 기존 기업과는 다른 시장을 공략했다. (예: 기존 로스쿨과 온라인 로스쿨)48
요약건대 크리스텐슨과 레이너가 77개의 사례를 파괴적 혁신 이론의 근거로 선정했으나 우리가 전문가들을 대상으로 조사한 결과 많은 사례가 이론에 잘 부합하지 않았다. 사실 7건(9%)만이 네 가지 핵심 요인 모두를 포함하고 있었다. (그림 2) 이 불일치를 어떻게 설명할 수 있을까? 사례 분석은 분명 해석의 여지가 있다. 또한 응답한 전문가 중 일부는 특정 사례에 대해 잘못 판단했을 수도 있다. 하지만 일부 오류가 있다 하더라도 조사에 참여한 전문가의 수를 고려할 때 우리가 발견한 주요 사실들이 크게 달라지지는 않을 것이다. 적어도 우리의 발견은 [파괴적 혁신 이론이 설정한 것 이외에] 다른 요인들이 작동하고 있는지 살펴봐야 함을 알려준다.
문제가 있는 가정들
각 면접 조사를 마칠 때 우리는 응답한 전문가에게 연구 주제를 공개하고 파괴적 혁신 이론이 해당 사례를 이해하는 데 어떤 유용성을 갖는지 생각해 보도록 요청했다. 여기에서 나온 논의들은 파괴적 혁신 이론의 예측력이나 적용 가능성을 제약하는 몇몇 가정들을 드러내줬다.
목적.몇몇 전문가들은 기업이나 조직의 목적에 대해 파괴적 혁신 이론이 가정하고 있는 바에 혼란이 있음을 지적했다. 크리스텐슨의 초기 연구는 기업이 시장점유율을 유지하려 노력한다고 가정하고 있는 것으로 보인다. 초기 연구를 잘 알고 있는 전문가들은 그런 가정이 수익을 희생시키면서까지 시장점유율을 지키는 전략으로 이어질 수 있다고 지적했다. 이러한 비판에 대해49 크리스텐슨은 2006년에 펴낸 글에서 자신은 단지 “경영의 목적 함수는 주주가치 극대화여야 한다고 가정했다”고 언급했다.50 하지만 이 목적은 우리가 조사한 사례 중 비영리기구, 혹은 정부의 규제를 받는 공공 서비스 사업자에 해당하는 9%의 경우에는 맞지 않았다. 예를 들면, 조사에 참여한 고등교육 분야 저자이자 전문가는 커뮤니티 칼리지의 경우에는 “더 많은 사람에게 접근 가능성을 높여야 한다는 사명이 졸업률을 높이거나 비용을 줄이려는 의사결정자들과 충돌할 수 있다”고 지적했다. 그는 이렇게 덧붙였다. “이 조직은 파괴적 혁신 이론의 사례로는 적합하지 않아 보입니다. 사명이 이끄는 기관으로서, 이런 조직들은 공공의, 그리고 더 상위의 목적을 달성하는 데 책임이 있기 때문입니다.”51
개선과 활용의 상대적 속도.크리스텐슨의 파괴적 혁신 이론은 ‘존속적 혁신’의 속도에 대해 매우 중요한 가정을 하고 있다. 크리스텐슨과 레이너에 따르면 이 이론은 ‘거의 모든 산업에서’ 존속적 혁신이 ‘시장에 존재하는 어느 고객군에 대해서도 고객이 그 제품을 사용할 수 있는 역량을 앞지른다’고 가정한다.52 그 결과 ‘고객이 사용할 수 있는 정도를 넘어서는 오버슈트’가 발생하고 이는 파괴적 혁신에 ‘문을 열어준다.’53 하지만 조사에 응한 많은 전문가들이 이 가정에 문제가 있다고 지적했다.
우선, 존속적 혁신이 고객의 필요를 따라가기에 너무 느린 경우가 있을 수 있다. 예를 들면, 목재 물질의 향상은 건설 분야에서 증가하는 요구를 따라잡는 데 실패했다. 마찬가지로, 새로운 우편 처리 기술들이 도입됐지만 우체국은 빠른 배달을 원하는 가정의 수요 증가를 충족시키지 못했다. 게다가 고객의 필요는 더 나은 성능에 반응해 달라지며, 이에 따라 행동이 바뀌고 필요에 대한 인식도 바뀌게 된다. 오늘날 많은 사람들이 사진을 찍을 수 있고 친구와 채팅을 할 수 있는 사실상의 슈퍼컴퓨터를 들고 다닐 ‘필요’가 있다고 느낀다.54 한 전문가의 지적에 따르면, 몇몇 경우에는 사용자의 필요가 충족되는 것이 불가능해 보인다.55 이 전문가는 이렇게 반문했다. 어떤 식품이 지나치게 건강에 좋다거나, 주거(shelter)를 지나치게 구하기 좋다거나, 교육이 지나치게 효과적이라는 것은 무엇을 의미하는가?
존속적 기술에 의한 개선과 파괴적 기술에 의한 개선의 상대적 속도.파괴적 혁신과 존속적 혁신 둘 다 고객의 증가하는 수요를 충족시키기 위해 경쟁할 때는 개선의 상대적 속도가 중요할 수 있다. 조사에 응한 전문가들은 파괴적 혁신이 불안하게 불협화음을 일으키는 경우, 혹은 기존 기술이 너무나 빠르게 개선돼 새로운 기술이 그 빛을 잃고 무색하게 되는 경우가 있다고 지적했다. 예를 들어, 2003년에 크리스텐슨과 레이너는 초음파 기술이 방사선 영상을 파괴할 것이라고 내다봤다.56 하지만 실제로 벌어진 일은 그 반대였다. 방사선 영상(단층 X선 촬영 등)에서의 혁신과 핵자기공명영상(nuclear MRI)의 발달 등으로 초음파 영상은 태아 사진 등의 제한된 영역으로 밀려났다. 조사에 응한 전문가(미국 대형 병원에서 의료 영상 부문을 이끌고 있음)는 가까운 미래에 초음파가 방사선을 대체할 “가능성은 없다”고 말했다.57
‘파괴적’ 혁신이 ‘존속적’ 혁신을 항상 이길 것이라는 가정은 크리스텐슨이 여러 잘못된 예측을 하게 만들었다. 초기 저술에서 크리스텐슨과 조지프 L 바우어(Joseph L. Bower)는 디스크 드라이브 회사들이 새로 등장한 1.8인치 디스크 드라이브를 그 이전의 포맷이 등장했을 때와 “소름 끼칠 정도로 비슷한” 방식으로 무시하고 있다고 주장했다. 그들은 2.5인치 포맷을 고수하는 기업들이 새로운 경쟁자들에 의해 대체될 것이라고 예상했다.58 하드 드라이브 제조업체 코너 페리퍼럴(Conner Peripherals)의 디스크 드라이브 마케팅 담당 부회장 게리 마크스(Gary Marks)가 이 견해에 대해 공식적으로 반박하자 크리스텐슨과 바우어는 마크스가 “우리가 하지 말라고 경고한 바로 그 실수”를 하고 있다고 언급했다.59 하지만 마크스가 옳았다. 오늘날 2.5인치와 3.5인치 드라이브가 업계를 지배하고 있으며 1.8인치는 더 이상 생산되지 않는다.
기존 기업의 대응 역량.조지프 슘페터는 어떤 경제에서도 ‘창조적 파괴’의 파도가 핵심적인 역할을 한다고 주장했다. 그것이 시대에 뒤진 역량을 가진 기업을 쓸어내기 때문이라는 것이다. 대조적으로, 크리스텐슨은 선도적인 기업들이 성공에 필요한 자원과 역량을 가지고 있으면서도 그렇게 하기 위한 가치, 상호작용의 양상, 그리고 의사결정이 부족하다고 주장했다.60 하지만 우리가 77개의 사례를 분석한 결과 이는 그리 확신할 수 있는 주장이 아닌 것으로 드러났다. 어떤 기업들은 기술의 근본적인 변화를 겪어야 했고(예: 판유리에서 롤 필름으로 바뀐 사진 분야나 온라인 서비스를 해야만 하도록 바뀐 여행사 업계 등), 어떤 기업들은 아날로그에서 디지털로 어려운 전환을 해야 했다.(예: 진공관에서 LCD로의 전환, 우편에서 e메일로의 전환, 수작업 애니메이션에서 디지털 애니메이션으로의 전환 등) 이러한 기술 변화는 위험할 수 있다. 매우 다른 기술적 역량과 새로운 제품 디자인, 새로운 생산 설비 등을 필요로 하기 때문이다.61
새로운 경쟁에 필요한 역량을 갖춘 기업은 파괴적 혁신을 도입하는 경향이 있었다.
그렇지 못한 기업은 줄어드는 기존의 시장에서 자신의 수익을 극대화함으로써
‘최대한을 뽑아내려는’ 전략을 취하는 경향이 있었다.
기존 고객들을 만족시키는 경영자.크리스텐슨과 동료들은 경영자들이 기존 사업 분야에서 회사에 높은 마진을 안겨줄 수 있는 고객군(high-margin customers)을 만족시키는 데는 매우 뛰어나지만 로엔드 고객층이나 신규 시장에서 발생하고 있는 위협에 대해서는 근시안적이라고 주장했다. 하지만 어떤 경우에는 잘못된 경영이 고급 고객군마저 제대로 만족시키지 못했다. 예를 들면, 혼다(Honda Motor)가 저가 모델로 미국 오토바이 시장에 들어왔을 때 할리데이비슨(Harley-Davidson Motor)은 이미 일부 고객들로부터 안정성에 문제가 있다는 비판을 받고 있었다.62 마찬가지로, 도축업자들도 상자 포장된 쇠고기에 밀려나기 전에 이미 위생 문제로 비판을 받고 있었다.63 그리고 많은 사람들이 우체국에 대해 불평을 한다.
크리스텐슨은 파괴적 혁신이 창조한 새 시장에서 기회를 포착하는 것과 관련해 경영자들이 근시안이 된다고 봤다. 하지만 이번 조사에 응한 전문가(기업 전략과 혁신에 대한 연구 프로그램의 디렉터)는 이에 동의하지 않았다. 그가 수행한 연구에 따르면 (그리고 그 밖의 다른 연구들에서도) 대부분의 경영자들이 자신의 역량에 잘 부합하는 의사결정을 내리는 것으로 나타났다. 새로운 경쟁에 필요한 역량을 갖춘 기업은 파괴적 혁신을 도입하는 경향이 있었다. 그렇지 못한 기업은 줄어드는 기존의 시장에서 자신의 수익을 극대화함으로써 ‘최대한을 뽑아내려는’ 전략을 취하는 경향이 있었다. 이 전문가는 “평균적으로 경영자들은 옳은 선택을 내린다”고 말했다.64
몇몇 경우들에서는 파괴적 혁신과의 경쟁을 피하는 것이 기존 기업이 취할 수 있는 옳은 선택이었다. 예를 들어, 항공 산업의 전문가는 이렇게 말했다. “크리스텐슨의 모델과 항공 업계에서 벌어진 일의 가장 큰 차이는 [크리스텐슨이] 장벽을 인식상의 문제로 본다는 점입니다. … [하지만 사실은] 본질적으로 구조적인 속성을 갖는 장벽들이 존재합니다.”65 저가 항공 비즈니스 모델로 바꾸려면 굉장히 다른 항공기, 새로운 직원, 새로운 공항, 새로운 게이트 등이 필요하다. “때로는 뭔가 일이 터집니다. 그리고 그때 취해야 할 가장 좋은 대응은 적응은 하되 사업 모델을 크게 바꾸지는 않는 것입니다.”66 경영학 교수이자 디지털 전자기기 전문가도 브라운관에서 디지털 디스플레이로의 전환에 대해 비슷한 점을 지적했다. 그는 소니(Sony Corp.)가 디스플레이 시장에서 입지를 잃은 것에 대해 경영자들이 자사의 경쟁 우위 부족을 인정했어야 한다며 소니는 시장 지위를 수성하려 하지 말고 “출구 전략을 준비했었어야 했다(prepared to exit)”고 주장했다.67
다른 요인들
크리스텐슨과 레이너가 인용한 77개의 사례 전반에 대해 성공과 실패의 패턴을 더 잘 설명하는 이론이 있을까? 우리는 수많은 사례를 하나의 이론만으로 설명하는 것이 적절치 않다고 보며 과도한 일반화를 경계한다. 그럼에도 전문가들과의 논의를 바탕으로 우리는 출발점이 될 수 있을 법한 몇 가지 패턴을 짚어 낼 수 있었다. 이러한 패턴들은 유산 비용, 규모의 경제의 변화, 그리고 확률의 법칙과 관련이 있었다.
유산 비용(legacy costs).크리스텐슨과 동료들이 새로운 혁신 때문에 ‘파괴’됐다고 본 몇몇 기업들은 사실 투자와 계약의 형태로 갖고 있던 유산 비용 때문에 이미 심각하게 약화돼 있었다. 예를 들면, 미국의 철강회사 경영자들은 무역법에 의해 외국 기업과의 경쟁에서 보호를 받으면서 비용이 많이 드는 의료보험과 연금을 제공하기로 노조와 합의했다. 그러다 무역 장벽이 없어지자 비용을 지탱할 수 없게 됐다. 지금은 없어진 베들레헴철강(Bethlehem Steel Corp.) 사례를 분석하면서 <포천(Fortune)>의 기자 캐롤 루미스(Carol Loomis)는 이 회사가 처한 악순환을 “점점 수적으로 줄어드는 노동자들이 점점 증가하는 현재와 미래의 은퇴자 및 부양자들을 지원할 만큼의 수익을 올려야 할 부담을 짊어진, 인구학적 악몽”이었다고 설명했다.68 베들레헴의 경영자들은 거의 해결이 불가능한 임무에 처해 있었다. 루미스가 제너럴일렉트릭(General Electric)의 전 CEO 잭 웰치(Jack Welch)에게 만약 당신이 그 입장에 처했다면 베들레헴철강을 구할 수 있었으리라 생각하는지 물었더니 웰치는 이렇게 대답했다. “예수가 와도 구하지 못할 것이라고 생각합니다.”69 이번 조사에 응한 전문가들은 유산 비용이 자동차, 오토바이, 식품가공, 교통 등 다른 많은 사례에서도 이와 비슷하게 결정적인 영향을 미쳤다고 언급했다.70
규모의 경제의 변화.77개 사례 중 적어도 40%에서는 비즈니스 환경이 변화하면서 그 업계에서 규모의 경제가 주는 이점을 증가시켰고, 그 결과 시장에서 수익성 있게 존재할 수 있는 기업의 수가 제한됐다. 그 결과로 발생하는 ‘파괴’는 사실 잘 알려져 있는 경제적 과정이다. 규모의 경제의 이점을 가장 잘 활용할 수 있는 소수의 기업(기존 기업과 진입 기업 모두)만 살아남는 것이다. 앞서 언급했듯이 철도가 전국적으로 확장되면서 소수의 육가공 업체가 규모의 경제를 누리면서 비용을 낮출 수 있게 됐다. 예전에는 규모의 이점이 장거리 운송의 어려움 때문에 제약을 받았지만 철도가 확장되고 냉장칸의 활용이 가능해지면서 그러한 장벽은 사라졌다. 이러한 변화들 덕에 주요 철도 요충지에 위치한 육가공 업체들이 규모의 경제를 막대하게 누릴 수 있었고 광범위한 지역에 비싸지 않게 육류를 운송, 판매할 수 있게 됐다.71
최근에는 인터넷의 발달과 안정적인 배송 때문에 오프라인 서점들이 규모의 경제와 관련된 어려움에 봉착했다. 전자상거래가 크게 증가하기 전에는 보더스(Borders Group)와 반스앤노블(Barnes & Noble)이 대형 서점으로서 규모의 경제를 누릴 수 있었고 소규모 서점이나 할인점 기반의 체인에 비해 경쟁 우위를 가질 수 있었다.72 하지만 온라인 기술 때문에 거대하고 중앙집중화된 배송 시스템이 대형 서점의 자산이 가진 이점을 능가하게 됐다. 온라인 판매의 비용은 규모가 증가함에 따라 감소하기 때문에 초기에 [온라인 판매에서] 우위를 점하기 시작한 기업이 (기존 기업이든, 스타트업이든 상관 없이) 전체 시장을 장악할 가능성이 컸다. 규모의 경제에서의 변화는 대형 서점들이 기존에 투자했던 자산들을 골칫거리로 만들었다. 한 경영대학원 교수는 이렇게 말했다. “보더스의 문제는 보더스가 기존 고객층 모두를 필요로 했다는 점입니다. 그래서 아마존이 보더스의 고객을 유인해가기 시작하자마자 고정비용을 감당할 수 없게 됐습니다.”73
네트워크 외부성이 규모의 이득을 막대하게 제공하는 경우에는 승자 독식 경쟁이 벌어지기도 한다. 경제학자 W. 브라이언 아서(W. Brian Arthur)에 따르면, 그러한 경쟁에서는 초기의 판매가 네트워크 효과의 피드백 루프를 촉발시켜서 모든 고객이 하나의 공급자에게로 몰리게 만든다.74 마이크로소프트의 DOS가 개인용 컴퓨터 운영체제를 지배하게 된 것은 IBM의 승인에 힘입어 다른 PC 제조사들도 DOS 운영체제를 도입했기 때문이다.75 미래에 규모의 경제를 누리기 위해 DOS 표준을 받아들인 고객은 마이크로소프트의 입지를 더 한층 강화했다. 시간이 지나면서 [DOS가 누리는] 규모의 이득은 너무나 커져서 애플의 맥OS 같은 더 우월한 운영체제도 큰 시장점유율을 차지하지 못했다.
확률의 법칙.때로 기존 기업들은 새로 진입하는 경쟁자의 수가 너무 많아져서 점유율을 잃기도 한다. 77개 사례 중 적어도 30%에서는 새로운 인프라와 인구 구조의 변화가 사업 기회를 확장시키면서 최선의 비즈니스 모델을 찾으려는 기업들의 ‘골드 러시’가 일어났다. 기존 기업들도 신규 진입자만큼 즉각적으로 뛰어들었고 유망한 비즈니스 모델을 선보이기도 했다. 하지만 신규 진입자들의 숫자가 매우 많았기 때문에 다 합하면 이들이 기존 기업들보다 더 많은 비즈니스 모델들을 포괄할 수 있었다. 그래서 확률의 법칙에 비춰 볼 때 가장 좋은 비즈니스 모델을 찾아낸, 가장 큰 승리자는 신규 진입자들 중에서 나올 가능성이 컸다.
예를 들면, 2차 대전 이후 고속도로 건설이 활성화되면서 ‘도로변의 미국(roadside America)’이 형성됐다.76 프랜차이즈라는 새로운 형태에 영감을 얻은 수백 개의 식품 체인이 각기 다른 제품 및 서비스와 각기 다른 비즈니스 모델을 가지고 시장에 진입했다.77 너무나 많은 투자가 쏟아져 들어와서 투기 자본가들이 프랜차이즈 투자를 위한 금융 상품을 개발하기도 했다. 하지만 골드 러시가 다 그렇듯 경제 펀더멘털이 기업들을 도태시켰다. 하워드 존슨(Howard Johnson), 데어리 퀸(Dairy Queen) 등 옛 체인 중에서도 살아남은 곳들이 많이 있긴 했지만 맥도날드(McDonald’s), 버거킹(Burger King) 등 새로운 기업이 더 나은 프랜차이즈 모델로 판명됐고, 결국 이들이 가장 큰 승리자로 떠올랐다.
동일한 패턴이 인터넷의 부상과 함께 나타났다. 온라인 비즈니스는 물리적 자산에 투자를 많이 할 필요가 없기 때문에 거의 누구라도 온라인 회사를 창업할 수 있었다. 수천 개의 기업이 상상 가능한 온갖 아이디어들을 탐색하기 위해 뛰어들었다. 기존 기업들도 유망한 새 비즈니스 모델을 탐색하려고 온라인 비즈니스에 뛰어들었다. 하지만 기존 기업들은 숫자 자체가 적어서 새로 몰려든 기업들이 내놓는 것을 합한 것만큼 많은 아이디어들을 만들어내지는 못했다. 대다수의 온라인 스타트업이 실패했지만 온라인 스타트업의 숫자가 굉장히 많았다는 사실은 승리자 또한 이들 중에서 나올 가능성이 크다는 의미이기도 했다.78
파괴적 혁신 이론 활용
우리가 살펴본 기업들이 직면한 위협들은 매우 힘겨운 위협이며, 하나의 관점만으로 파악할 수도 없고 하나의 처방만으로 해결할 수도 없다. 경영자들은 어려운 문제들을 여러 관점에서 평가해 봐야 한다. 이런 점에서 우리는 파괴적 혁신 이론을 폐기하자고 주장하지 않는다. 오히려 우리는 전략적 분석의 고전적인 접근 방법들에 더해 파괴적 혁신 이론의 좋은 부분을 사용하라고 권한다.
파괴적 혁신 이론은 경영자의 근시안에 대해 유용한 경고 역할을 해준다. 조사에 응한 많은 전문가가 경영자들이 떠오르고 있는 위협을 간과했거나 잘못 파악하고 있었던 사례를 언급했다. 경영 혁신 분야의 한 교수는 고객 관계 관리 소프트웨어 분야의 경영자들이 세일즈포스닷컴(Salesforce.com)이 야기한 위협을 간과했다고 지적했다. 또 많은 경우에서 기존 기업의 경영자들은 경쟁자가 가진 혁신의 가치를 잘못 파악했다. 스위프트나 아머 같은 회사들은 상자 포장된 고기가 냉동육이어서 가치가 낮다고 치부했다. 그리고 전에 이들은 냉동 육류를 시도했다가 실패한 적이 있었다. 하지만 육가공 분야의 역사에 대해 책을 낸 전문가에 따르면, 이 기업들은 나중에 “모두 이마를 치면서 말했다. ‘이런, 우리가 그때 일을 완전히 그르쳤군.’”79 비슷하게, 제록스(Xerox)의 경영자들은 셀프 서비스 복사기 시장을 완전히 무시하지는 않았지만 캐논(Canon)의 드라이 토너 혁신이 비용과 고객의 불편함을 크게 줄여주는 데서 오는 가치를 잘못 파악한 것 같아 보인다.80 요약건대, 우리는 파괴적 혁신 이론이 가정들을 검증해 보고 외부의 정보를 구하는 등 근시안적 사고를 줄이기 위한 방안을 찾는 것의 중요성을 상기시켜 주는 데 매우 유용하다고 생각한다.
하지만 파괴적 혁신 이론 전체는 특정한 조건이 만족됐을 때만 적용해야 한다. 크리스텐슨의 이론은 그 자신도 매우 특이하다고 인정한 업계에 기초를 두고 있다. 크리스텐슨은 “기업의 역사 중 어디에서도 디스크 드라이브 업계처럼 기술, 시장 구조, 글로벌 범위, 수직 합병이 널리, 빠르게, 가차없이 일어난 곳은 없었다”고 말했다. 그는 다른 업계 중에서는 “이론을 발달시키는 데 연구자들에게 이와 같은 기회를 제공한 곳이 거의 없을 것”이라고 언급했다.81 아마 그랬을 것이다. 하지만 이 이론의 태생지가 특이하다는 사실은 이 이론을 다른 업계에 적용할 때 그 업계가 디스크 드라이브 업계와 유사한지를 검토해 봐야 함을 의미한다. 한 경영대학원 교수는 이렇게 말했다. “나는 모든 것에 파괴라는 이름을 붙이는 학생들에게 이렇게 말합니다. ‘개선 커브(improvement curve)는 살펴봤나요?’ 이 이론의 근본 가정이 개선 커브(기존 기업이 수행하는 존속적 혁신의 속도)가 고객이 흡수할 수 있는 것보다 빠르게 올라간다는 것이기 때문입니다.”82 그는 이러한 가정은 파괴적 위협이 저가 고객군, 성능이 과다하게 공급된 고객군에서 일어날 것이라는 예측 등 이 이론의 핵심을 이끌기 때문에 매우 중요하다고 설명했다.
빠른 개선 커브가 있는 경우에도, 그리고 개선 속도가 고객의 필요를 앞지를 가능성이 있는 경우에도, 파괴적 혁신 이론은 예측보다는 경고로서 활용해야 한다. 이 이론은 잘 기능하지 않았거나 실패한 사례에 대한 예시이지 평균적인 기업이 어떻게 하고 있는지에 대한 설명이 아니다. 공대 교수인 한 전문가는 자신이 디스크 드라이브 업계를 연구한 결과 파괴적 혁신 이론에 맞아 떨어지는 회사는 시게이트 테크놀로지(Seagate Technology) 하나뿐이었다고 말했다. 시게이트는 떠오르는 3.5인치 디스크 드라이브의 가치를 간과했고, 그 때문에 일시적으로 시장 지배력을 잃은 것으로 보인다. 하지만 대부분의 시기에 시게이트와 그 밖의 다른 회사들은 파괴적일 수 있는 위협들에 대해 효과적으로 대응했다.83 그러므로 이 이론은 잠재적인 단점에 대해 상기시켜 주는 좋은 경고가 될 수는 있지만 대부분의 기업이 밟아가는 경로를 예측하는 용도로 쓰일 수는 없다.
이 이론을 기존 기업의 행동을 예측하는 데 사용할 때의 위험성에 대한 좋은 사례 하나가 크리스텐슨 자신이 공저한 글에 나온다. 매우 얇은 카메라를 개발한다는 아이디어를 가진 스타트업 회사에 대한 것이다. 이 회사의 경영진은 비슷한 제품을 만들어서는 기존 기업과 경쟁할 수 없다는 점을 알고 있었다. 하지만 자사의 ‘신용카드 카메라’가 가진 ‘파괴적인’ 속성 때문에 기존의 대기업들이 자신을 간과할 것이라고 생각했다. 불행하게도 기존 기업들은 이 제품의 가치를 알아봤고 시장에 뛰어들어서 더 나은 것을 내놓았다.84 파괴적 혁신 이론의 예측과 달리 시장에서 밀려난 쪽은 기존 기업이 아니라 스타트업이었다.
경영자들은 무엇을 해야 하는가?
파괴적 혁신 이론의 예측력이 제한적이라는 점을 고려할 때 경영자들은 잠재적 경쟁자의 등장에 어떻게 대응해야 할까? 우리는 입증된 분석 방법에 기초한 꽤 간단해 보이는 진단법을 제안하고자 한다. 우선, 경영자들은 이긴다는 것의 가치를 따져봐야 한다. 둘째, 기존 역량들의 이점을 활용할 방법을 찾아봐야 한다. 마지막으로, 현실적으로 가능하다면 다른 기업들과 협업을 해야 한다.
이긴다는 것의 가치를 따져보라.크리스텐슨과 동료들은 어떤 산업이나 시장에서도 시장 지배력을 유지하기 위해 싸워야 한다고 가정하고 있는 것 같다. 하지만 이는 맞지 않다. 77개 사례 중 많은 경우에서 낮은 진입 장벽, 대체재의 등장, 경쟁자의 숫자나 공격성의 증가 등은 한때 수익성 있던 산업을 수익성의 사막으로 만들었다. 다른 선택의 여지를 연구하지 않고 기존 시장에서 싸우기로 하는 것은 경영 전략의 기본 원칙에 위배된다. 어떤 혁신에 대해서도 대응의 첫 단계는 이 분야가 계속해서 매력적인 영역일지를 평가하는 일이다. 그 업계가 구조적으로 매력을 잃고 있다면 조직적으로 퇴각을 준비할 시기인지도 모른다.
하버드 경영대학원 교수인 윌리 C. 쉬는 아날로그 기술을 가진 기업들이 새로운 디지털 기술에 대응할 때 직면한 어려움에 대해 연구해 왔다. 그에 따르면, 이러한 전환은 “기존 아날로그 기업이 가진 경험 기반, 암묵적 지식, 역량 등을 소용 없는 것으로 만들기 때문에 경쟁력을 파괴한다”.85 그는 또한 “기존 아날로그 기업이 브랜드, 매출액, 판매 채널 등 가치 있는 요소들을 여전히 가지고 있는 경우에도 그러한 전환은 제품을 범용화하는 경향이 있기 때문에 막대한 어려움을 초래한다”86 고 언급했다. 디지털 기술은 종종 진입 장벽을 낮추고 출혈 경쟁을 야기한다. 쉬 교수는 따라서 기업들이 새로운 시장에 뛰어들기 전에 그 시장이 가진 수익성의 잠재력을 평가해야 한다고 주장했다.
기존 역량들의 이점을 활용하라.경영자들은 현재 가지고 있는 역량이 더 수익성 있게 활용될 수 있는 방법에 대해 분석해야 한다.87 현재의 역량들이 활용되거나 확장될 수 있다면 새로운 시장에 진입하는 것이 합리적인 결정일 수 있다. 예를 들어, 아마존닷컴은 서적 판매에서 시작했지만 온라인 매출을 통해 지배력을 행사할 수 있는 수직적 시장으로도 영역을 확장했다. 하지만 기업들은 기존의 사업과 새로운 사업 사이의 잠재적인 시너지에도 관심을 기울여야 한다.
때로는 기존 역량들을 올바르게 사용한다는 것이 조직의 정체성에 대해 다시금 생각해봐야 한다는 것을 의미하기도 한다.88 이스트먼 코닥(Eastman Kodak)을 생각해 보자. 일반적인 견해에 따르면, 코닥은 디지털 이미지 쪽으로 공격적이고 효과적인 진입을 하지 않아서 실패했다고 한다. 반면 후지필름(Fujifilm Holdings)은 디지털카메라 제품군을 성공적으로 개발해 시장을 장악했다고 한다. 하지만 사실 이 이야기는 신화다. 후지필름은 새로운 디지털카메라 제품군을 개발했기 때문이 아니라 화학 분야와 정보기술 분야의 역량을 활용해서 코팅, 화장품, 문서 처리 등에서 제품과 서비스를 내놓았기 때문에 성공했다. 카메라도 계속 만들지만 카메라 사업은 영업 비용을 거의 커버하지 못한다.89 즉, 후지필름은 이미지 시장에서 시장 지배적 위치를 지키려고 했기 때문이 아니라 다른 영역으로 확장했기 때문에 번성할 수 있었다.
요약하자면,
파괴적 혁신에 대한 이야기는 일어날지 모르는 일에 대한 경고로서는훌륭하지만
그것이 비판적 사고를 대신할 수는 없다. 고차원적 이론은 경영자에게
용기를 주지만 이것이 신중한 분석과 어려운 의사결정을 대신할 수는 없다.
다른 기업들과 협업하라.파괴적일 수 있는 새로운 기술을 가진 기업이 진입하리라는 전망은 기존 기업의 경영자들이 신규 기업과의 협업을 경계하게 만들 수 있다. 하지만 우리가 살펴본 몇몇 사례에서 기존 기업들은 신규 기업과 협업하는 데서 오는 잠재력을 간파했다. 월트디즈니(Walt Disney)는 컴퓨터 애니메이션의 등장에 대해 픽사(Pixar Animation Studios)와 협업을 했고 이후에는 픽사를 인수함으로써 대응했다. 어쩌면 디즈니는 픽사와 경쟁하면서 시장에서 픽사를 몰아내는 전략을 취할 수도 있었을 것이다. 하지만 현명하게도 디즈니 경영자들은 자신의 강점이 마케팅, 배급, 놀이공원에서의 긍정적인 경험 제공, 여객선, 리조트 등에 있음을 알고 있었다. 이와 대조적으로 픽사는 콘텐츠 개발에 역량이 있는 회사였다.90 많은 제약회사들의 경우 바이오테크 스타트업과의 경쟁에 부딪힐 때 협업을 포함해 광범위한 접근 방법을 사용하는 관례를 가지고 있다. 바이오테크 스타트업 하나하나를 모두 잠재적 파괴자로 바라보기보다는 종종 이들 기업과 협업을 하면서 자신의 강점을 활용한다.
이러한 고전적인 전략적 분석을 사용하자는 데는 어떤 급진적인 면도 없다. 사실, 좋은 분석은 옛 방식의 기초 작업과 신중한 숙고를 바탕으로 하는 경우가 많다. 새로운 위협을 평가하려면 다양한 관점에서 살펴보고 자신이 갖고 있을 수 있는 선입견에 대해서도 생각해봐야 한다. 그리고 필요하다면 미지의 영역에 뛰어들 의지도 있어야 한다. 이러한 도약의 가능성에 직면한 경영자는, 크리스텐슨이 말한 것처럼, “그게 무엇이든 자신이 원래 원했던 것을 정당화하기 위해”91 파괴적 혁신 이론에 의지하고 싶은 유혹을 느낄지도 모른다. 하지만 그렇게 하는 것은 기업의 경쟁 우위를 더 경쟁력 있는 경쟁자에게 넘겨 주는 좋은 방법일 뿐이다.
요약하자면, 파괴적 혁신에 대한 이야기는 일어날지 모르는 일에 대한 경고로서는 훌륭하지만 그것이 비판적 사고를 대신할 수는 없다. 고차원적 이론은 경영자에게 용기를 주지만 이것이 신중한 분석과 어려운 의사결정을 대신할 수는 없다. 특정 시장에서 시장점유율을 지키기 위해 비용을 감수하며 싸워야 하는가? 수익성이 있지만 하강하는 영역에 투자를 해야 하는가, 아니면 빠져 나와야 하는가? 수익을 최대화하는 가장 좋은 경로가 그 사업을 서서히 죽게 두는 것인가? 이런 결정들은 고통스럽다. 단순화된 이론들을 따르거나 즉각적인 유사점에 의존한다면 확실성의 느낌은 가질 수 있겠지만 이것이 경쟁 우위의 원천과 경쟁의 속성에 대한 신중하고 철저한 분석을 대신할 수는 없다.
앤드루 A. 킹, 발지르 바타토그토크
앤드루 A. 킹(Andrew A. King)은 다트머스대 터크 경영대학원(Tuck School of Busienss, Dartmouth College) 경영관리 교수다. 발지르 바타토그토크(Baljir Baatartogtokh)는 밴쿠버에 있는 브리티시 컬럼비아대(University of British Columbia)의 대학원생이다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56407에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 [email protected]로 e메일을 보내 주시기 바란다.
번역 ｜김승진 [email protected]
파괴적 혁신(disruptive innovation)의 사례들
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파괴적 혁신 이론으로 비즈니스에 막대한 영향을 끼쳤던 故 클레이턴 크리스텐슨 교수는 혁신의 방법을 ‘존속적 혁신’과 ‘파괴적 혁신’으로 구분하고, 성공적인 신생기업은 ‘파괴적 혁신’으로 선도기업을 퇴출시킨다고 주장했다.
선도기업이 주력시장 제품개선을 위한 대규모 투자를 단행, 필요 이상의 성능 및 고가판매에 몰두하는 존속적 혁신에 중점을 두는 반면 신생기업은 눈에 띄지 않는 미미한 혁신으로 틈새시장을 공략한 후 점차 중가-고가-하이엔드 제품 시장까지 확장하여 진출하는 전략을 구사하여, 점진적으로 선도기업을 무너뜨린다는 것이다.
파괴적 혁신을 통해 얻을 수 있는 핵심적인 메시지는 무엇일까?
첫째, ‘Low-end 혁신’의 강력한 파괴력과 위험성이다.
선도기업이 무너지는 균열 포인트는 가격이 저렴하여 시장에서 관심을 가지지 않았던 사각지대, 즉 ‘Low-end’에서 시작된다는 것입니다. Low-end 혁신은 고사양 프리미엄 제품에 불필요한 비용을 지불하지 않으려는 고객에게 ‘성능을 단순화해 싼 가격에 제공’하려는 혁신이다.
겉으로 보기에는 수익률도 낮고, 시장크기도 작아서 선도기업이 무시하게 되는 그 ‘틈새’를 신생기업은 저가로 진입해 공략한다는 것이다. 미국의 철강회사 뉴코어가 그 사례이다. 1960년대 소규모 철강회사였던 뉴코어는 철광석과 연료탄을 녹이는 일반고로와 달리 고철조각을 녹여서 쇳물을 제조하는 소위 미니밀(mini mill) 부문에 집중했다. 아무도 주목하지 않았던 이 영역에서 저가혁신을 통해 극강의 효율화 역량을 갖춘 이후 점차 메이저 철강업체가 주력으로 하고 있었던 하이엔드 영역으로 확장했다. 결국, 미국을 넘어 글로벌 철강 시장을 재편했고, 현재 뉴코어는 세계 철강업계을 주도하는 Top 철강업체로 자리매김했다.
스마트폰을 제조원가 수준에 판매하는 전략을 채택해 돌풍을 일으킨 후에 현재는 고기능 스마트폰 제품과 각종 가전기기를 제조하는 종합 전자회사로 성장한 중국의 샤오미의 사례도 바로 파괴적 혁신의 대표적인 사례라고 볼 수 있다.
이 외에도 아마존이 초기 온라인 서점을 공략함으로써 기존 자이언츠인 반즈&노블을 퇴출시켰던 사례도 이와 유사하다.
우리나라의 경우 나인트리 호텔 체인도 로엔드에서 시작하는 혁신으로 볼 수 있다. 특급호텔과 유사한 호텔시설을 갖추면서도, 이용율이 낮고 관리비용이 많이 드는 수영장이나 컨시어지, 룸서비스 등을 없애 숙박료 거품을 대폭 줄인 것이다. 2012년 명동점을 시작으로, 2016년 중국의 사드 보복으로 인한 한국 관광중단에 따른 어려움에도 불구하고, 명동2호점, 인사동점, 동대문점까지 성공적으로 체인점을 늘려나가고 있다.
둘째, 非소비자를 겨냥한 신시장 창출의 가능성이다.
기존 상품이 비싸거나 전문지식을 요구하기 때문에 이를 사용하지 않았던 非소비자들을 타겟으로 하여 편리성, 휴대성, 가격 접근성 등 특정 가치를 강조하여 제공함으로써, 새로운 소비자들을 소비시장에 끌어들여 신시장을 창출할 수 있다는 것이다.
즉, 기존 제품의 대표속성 측면에서도 보면 성능이 다소 낮을지라도 새로운 속성측면에서는 꽤 높은 성능을 갖춤으로써 이에 열광하는 非소비자를 공략한다는 의미입니다.
초기의 넷플릭스는 우편을 통한 DVD 대여 서비스를 제공하던 업체였지만, 블록버스터 등 메인업체가 관심을 가지지 않는 온라인 스트리밍 서비스로 진출하여 대여 서비스를 귀찮게 여겼던 非소비자를 공략하며 현재 세계 미디어 콘텐츠의 대표주자로 자리매김할 수 있었다. 실제로 넷플릭스의 리드 헤이스팅스 CEO는 “내 성공의 상당 부분은 클라이튼 크리스텐슨 교수에게 빚진 것”이라고 언급하기도 했다.
캐논의 개인용 복사기도 좋은 예이다. 1959년대에 제록스는 복사기를 발명하여 1970년대에는 90% 이상의 시장점유율을 보유하는 등 복사기의 대명사로 불렸지만, 성능은 좋지만 가격이 비쌌기 때문에 기업에서나 보유할 수 있었고 개인들은 소유할 수 없었다. 그러나, 1980년대 캐논은 복사 품질과 속도 등 성능이 떨어지지만 가격이 저렴한 개인용 복사기를 출시하여 개인용 복사기 시장을 창출하였다. 이를 바탕으로 조금씩 제품을 개선하여 1990년대에는 캐논이 시장점유율 1위로 올라섰다.
또 다른 성공사례로는 포드의 모델 T를 들 수 있다. 초기에 개발된 자동차는 자동화 방식으로 제조되지 않아서 가격이 비쌌기 때문에 귀족이나 일부 부유층의 전유물이었다. 그러나 헨리 포드는 자동차 제조방식에 있어서 표준화 공정을 도입함으로써 가격을 낮췄고, 근로자들의 임금을 대폭 향상시켜서 자동차를 구입할 수 있도록 수요를 창출했다. 이러한 포드의 노력으로 모델 T는 일반 대중들을 차량 구매자로 만들어 자동차의 대중화 시대를 열었다.
파괴적 혁신 4.0
출판사 리뷰
크리스텐슨의 파괴적 혁신 특강
위기에 직면하거나 더 큰 성장 기회를 엿보는 수많은 리더들이 파괴적 혁신을 시도한다. 그런데 왜 대부분 혁신에 실패할까? 파괴적 혁신 이론은 강력한 비즈니스 성장 전략으로 널리 인정받았지만, 핵심 개념이 잘못 이해되거나 기본 원칙이 잘못 적용되는 경우가 많다. 이 책은 『하버드 비즈니스 리뷰』에 실렸던 크리스텐슨의 가장 핵심적인 글들을 모은 것으로, 이 글들을 읽으면 파괴적 혁신이 무엇이고, 어떻게 작동하는지, 그리고 어떻게 위기를 극복할 수 있는지를 보다 정확하게 파악할 수 있다.
크리스텐슨은 사업모델 혁신, 제품 개발, 인수 합병, 재무지표 등 파괴적 혁신과 관련한 다양한 요소를 설명하고, 경영자들이 쉽게 간과하거나 오해하는 것들을 짚어주는 데 더해, 어떤 사업이 파괴적 혁신에 해당하지 않는지에 관한 최신의 연구까지 소개함으로써 파괴적 혁신을 올바르게 적용할 수 있는 틀을 제공한다. 파괴적 혁신에 관한 크리스텐슨의 핵심 특강과도 같은 이 책은 파괴적 혁신의 영향과 의미뿐 아니라 삶과 사업에서의 적용 방식에 대한 크리스텐슨의 폭넓은 생각을 조명한다.
왜 수많은 기업이 파괴적 혁신에 실패했을까?
클레이튼 크리스텐슨은 1995년 『하버드 비즈니스 리뷰』에 처음 소개한 파괴적 혁신 이론을 통해 대기업들을 향해 기존 사업방식에 너무 익숙해지지 말라고 경고한다. 선도 기업들은 대체로 기존 고객들을 유지하기 위해 더 좋은 성능을 개발하려는 경향이 있지만, 빠르게 변화하는 테크놀로지 세계에서 기업들이 지속적으로 발전하기 위해서는 즉각적인 이익을 얻을 수 없는 혁신적 기술에 과감하게 투자하는 ‘파괴적 혁신’이 필요하다.
선도 기업들이 무시했던 저렴하고 단순한 제품은 시장 저변에서 입지를 구축한 다음 점진적 혁신을 통해 고성능 제품으로 개선되며, 기존 기업들이 대응하려고 할 때쯤이면 시장을 지배함으로써 파괴적 혁신을 완성한다. 복사기 업계를 지배하던 제록스가 개인과 소규모 조직에 적합한 소형 복사기를 개발한 캐논에게 패한 것, 한때 엄청나게 매장을 늘렸던 시어스가 월마트에게 밀린 것, 단순한 미니컴퓨터의 등장을 신경 쓰지 않았던 IBM이 애플에게 시장을 빼앗긴 것이 모두 이와 같은 패턴을 따르고 있다.
이 책에는 파괴적 혁신 이론이 처음 소개된 글에서부터 이 이론이 진화하는 과정에서 형성된 주요 전환점을 되짚어보고 미래에 대한 전망까지 살펴보는 11편의 글이 수록되어 있다. IBM, 제록스, 디지털 이큅먼트, 애플 등을 통해 파괴적 혁신 이론을 소개한 초기의 글과 우버 택시의 예를 통해 파괴적 혁신의 적용 문제를 논한 최근의 논문 등 다양하고 실질적이며 구체적인 문제들을 다룬다. 크리스텐슨은 파괴적 혁신의 위협, 조직 구조, 제품 혁신, 재무적 수단, 사업 모델 혁신, 인수합병에서 사업 모델의 역할, 향후 성장 분야 파악, 확장 가능한 핵심, 파괴적 혁신의 재확인, 좋은 경영 이론의 조건, 개인적 전략 등을 통해 파괴적 혁신을 성공적으로 이루라고 조언한다.
파괴적 혁신 이론은 20여 년이 지난 오늘날까지도 강력한 성공 수단으로 작용하고 있지만, 안타깝게도 많은 경영자들이 이를 제대로 파악하지 못한 채 잘못된 방법을 적용하고 있다. 이론의 핵심 개념을 정확히 이해하고 적용하는 일은 혁신의 성패를 좌우한다. 그러나 진정한 파괴적 혁신을 파악하기란 매우 까다롭다. 파괴적 혁신 이론을 잘 이해하는 경영자들도 전략적 결정을 내릴 때 흔히 다음과 같은 점을 간과하거나 오해하는 경향이 있다.
첫째, 파괴는 오랜 시간에 걸쳐 전개되는 과정이다. ‘파괴적 혁신’은 대부분 뛰어난 기술이나 제품, 서비스가 어느 날 갑자기 파란을 일으키며 나타나는 것이 아니다. 저가 시장이나 신규 시장에서 시작해 주류 시장을 잠식하는 과정을 거치려면 시간이 걸리기 때문에 기존 사업은 대응에 나설 수 있다.
넷플릭스가 처음 등장했을 때, 비디오 대여점 고객은 온라인으로 영화 DVD를 주문받고 우편으로 대여해주는 서비스에 매력을 느끼지 못했기 때문에 미국 최대 비디오 대여점 ‘블록버스터’ 기업은 이 신생 기업을 무시했다. 그러나 넷플릭스가 인터넷 스트리밍 서비스를 제공하면서 비디오 대여점 시대는 종말을 맞이했다. 넷플릭스가 처음부터 핵심 시장을 겨냥했다면 선도 기업은 강력하게 대응했을 것이다. 이렇게 신생 기업은 처음에 주변 시장을 공략하기 때문에 대기업들은 성장하는 중소기업을 놓치고 만다.
둘째, 파괴적 기업은 기존 기업과 아주 다른 사업 모델을 구축한다. 애플의 아이폰은 혁신적 사업 모델을 통해 파괴를 일으킨 대표적인 사례다. 2007년에 출시된 아이폰 자체는 스마트폰 시장에서 일어난 존속적 혁신에 해당한다. 기존 기업들과 같은 고객을 겨냥하고, 제품의 우월성을 토대로 성공했기 때문이다. 그러나 아이폰의 뒤이은 성장은 파괴로 설명하는 것이 정확하다. 아이폰이 파괴한 대상은 인터넷에 접속하는 주된 도구로 쓰이던 노트북이었다. 이 파괴는 제품 개선만이 아니라 새로운 사업 모델의 도입을 통해 이뤄졌다. 아이폰은 앱 개발자와 사용자를 연결하는 플랫폼 기반 사업 모델을 구축함으로써 아이폰을 개인용 컴퓨터와 비슷하게 만들었다.
셋째, 실패하는 파괴적 기업도 있다.
결과에만 초점을 맞추면 성공한 기업만 파괴적이라는 평가를 받을 수 있다. 모든 파괴적 경로가 성공으로 이어지는 것은 아니며, 모든 성공이 파괴적 경로를 따르는 것 또한 아니다. 세계적으로 택시 사업을 변화시키고 있는 우버는 눈부신 성장을 이뤘지만, 저가 시장이나 신규 시장을 개척한 것이 아니라 기존에 택시를 탔던 고객들을 대상으로 입지를 구축했다. 또한 파괴적 혁신과 다르게 질 낮은 서비스를 제공하지도 않았다. 존속적 혁신의 속성에 속하는 우버의 성공 사례를 ‘파괴’라고 여기면 잘못된 성공 전략을 적용할 위험이 생긴다.
넷째, ‘파괴하지 않으면 파괴당한다’는 말은 오해를 낳을 수 있다. 기존 기업들은 시장에서 일어나는 파괴에 대응해야 하지만 수익성을 갖춘 사업을 폐기하는 과잉반응을 보여서는 안 된다. 대신 존속적 혁신에 투자해 핵심 고객과의 관계를 계속 강화하면서 한동안은 아주 다른 두 가지 사업을 계속 운용해야 한다.
파괴적 혁신 이론은 어떤 기술이나 제품이 파괴적 혁신이라고 판단하기보다 존속적인 경로를 선택할 것인지, 파괴적 경로를 선택할 것인지에 관한 전략을 결정하는 데 도움을 준다. 신생 기업이 더 나은 제품이나 서비스를 비슷한 가격에 제공하는 존속적 전략을 택한다면 성공할 확률이 크게 낮아질 것이다. 만약 신생 기업이 파괴적 전략을 채택해도 성공하지 못한다면 그 이유는 범주를 잘못 설정하기 때문이다.
그렇기 때문에 올바른 자원과 가치관, 적절한 의사결정 절차를 선택하는 것부터 혁신을 저해하는 요소가 무엇인지 파악하고, 언제 새로운 사업 모델이 필요한지, 파괴적 사업에 어떻게 대응해야 할지에 이르기까지 파괴적 혁신을 이루는 요소를 세심하게 살피는 것이 중요하다. 리더, 전략팀, 제품개발부에서 이를 제대로 이해한다면 위기에 대비할 수 있을 뿐 아니라 앞으로 어떤 변화가 일어날지 내다볼 수 있을 것이다.
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