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[Knowledge] 리스크 매니지먼트 (Risk Management) – 매일경제
다시 한 번 정의하면 리스크 매니지먼트는 불확실성으로 인한 조직의 미래 잠재손실을 최소화하기 위해 리스크 인지, 규명, 추정, 평가, 대응으로 …
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Date Published: 4/15/2021
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기업 리스크매니지먼트(Risk Management) – 굿모니터링
리스크 매니지먼트란? … 자산이나 사업수행력을 최소 비용으로 보호하는 관리방법. … 여기에 따라 처리의 우선 순위가 밝혀진다. … 최대의 수익을 올리는 것이 리스크 …
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리스크 관리란 무엇일까요?
리스크 관리란 리스크를 식별하고 평가하며, 해당 리스크 및 조직에 미치는 잠재적인 영향을 최소화 또는 제어하기 위한 계획을 세우는 일련의 과정을 …
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Date Published: 2/25/2022
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리스크 매니지먼트(Risk Management) 의 종류와 순서에 대하여 …
사전에 위험 요인을 분석하고 작업의 표준을. 정하는 것이 리스크 매니지먼트의 참뜻이라고. 할 수 있다. 2. 리스크 매니지먼트(Risk Management)의. 종류. (1) 위험의 …
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리스크 관리(Risk Management), 기업의 성장 동력 – Deloitte
리스크 관리(Risk Management),. 기업의 성장 동력. 경영진 및 리스크 관리자를 대상으로 한 설문 조사 결과. 기업에서 리스크에 대한 인식 부족, 리스크 통제에서 …
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리스크도 ‘포트폴리오’로 관리하라 | 경영전략 | DBR
고재민 연세대학교 경영연구소 연구원 리스크 관리(risk management)에 대한 기업들의 인식이 크게 바뀌고 있다. 예전의 국내 기업들은 리스크 관리는 은행이나 증권사 …
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성공을 극대화하는 프로젝트 리스크 관리 6단계 – Asana
프로젝트 리스크 관리는 팀이 예기치 못한 상황을 분석하고 이에 대응하는 방법입니다. 어떠한 상황에도 대비할 수 있는 리스크 관리 계획을 수립하는 …
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Date Published: 5/19/2022
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리스크와 리스크 관리(Risk management) 개요 > 프로젝트 …
Claims consulting, 클레임, GSP, 컨설팅, 해외계약, 수주, 입찰, 해외건설.
Source: www.withgsp.com
Date Published: 1/8/2021
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리스크 매니지먼트 코리아(주)
내부통제 시스템, 해외법인 경영감사, 윤리경영 조직문화, CEO 리스크 프로파일링 심리코칭.
Source: www.risk-management.co.kr
Date Published: 3/19/2022
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리스크 관리(Risk management)란 무엇인가? : 네이버 포스트
[리스크 관리 펀드멘탈 The Failure of Risk Management]을 출간한 저자 더글러스 허버드는 리스크와 리스크 관리를 다음과 같이 정의한다. 리스크의 정의Source: post.naver.com
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주제에 대한 기사 평가 리스크 매니지먼트
- Author: 환율요정FX
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- Date Published: 2021. 1. 13.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=DVAPmqRsPW0
[Knowledge] 리스크 매니지먼트 (Risk Management)
김희준 T-Plus 팀장 / 백종수 T-Plus 컨설턴트 / 신필호 T-Plus 컨설턴트
“통제할 수 없는 불확실성으로 인해 발생하게 되는 미래의 잠재손실”
(1) 리스크의 특성에 따라 명확하게 정의하라
(2) 리스크를 세분화하고, 세분화된 리스크 요소의 중요도를 평가하라
(3) 리스크 대응방안을 설계하라
(4) 리스크 Signal 지표를 지속적으로 모니터링 하라
(5) 기업의 리스크를 관리할 수 있는 전담조직을 구축하라
2011년 3월11일 오후 2시46분경 미야기현 센다이 동쪽 179km 산리쿠오키 해역에서 진도 9.0의 초대형 지진이 발생했다. 이후 30여 분 경과한 3시15분경부터 태평양 연안지역에 쓰나미가 강타해 큰 피해를 초래했다. 일본의 선진화된 지진경보체계 발동도 소용없이 해일에 수많은 인명피해가 발생했다.2차적으로 동부해안에 위치한 원자력 발전소의 붕괴로 방사성물질의 누출이라는 최악의 피해상황까지 발생하고 있다.지진이 잦은 일본은 전 세계에서 가장 발전된 형태의 지진예방 시스템을 갖추고 있다. 그러나 세계에서 가장 훌륭한 시스템도 예측범위를 벗어나는 일에 대해서는 충분한 대비가 돼있지 않았다.만약 지진 경보에 따른 대피 체계가 15분을 기준으로 설정돼 있었다면, 원자력 발전소의 내진설계가 진도 9.0에 맞추어져 있었더라면, 내진설계를 9.0에 맞추기 어려웠더라도 원자력 발전소 붕괴에 따른 대응 매뉴얼이 구축이 돼있었다면 현재 일본이 겪고 있는 피해보다 훨씬 적은 피해를 겪게 됐을 것이다.기업은 경영 전 부문에 있어 위와 같은 자연재해에서부터 직원의 실수에 이르기까지 수많은 리스크에 노출돼 있다. 기업은 이런 리스크로 인해 작게는 매출의 손실이 겪게 될 수도 있고 크게는 기업의 존재 자체를 위협받을 수 있다.경영환경 변화의 가속화와 복잡성 증대에 따라 리스크에 대한 노출은 더욱 빈번하게 발생하게 된다.그러나 한편으로 리스크를 피하기 위해 소극적인 경영을 하게 되면 과감한 경쟁자와의 싸움에서 뒤쳐질 수 있어 이 또한 기업의 생존을 위협하게 되는 요인이 될 수 있다. 따라서 과감한 의사결정을 내리면서도 리스크를 관리 가능한 수준에서 통제하고 대비하는 것이 기업의 생존을 결정한다고 볼 수 있다.‘미래 잠재손실’이라는 단어로 인해 일반적으로 바람직하지 않은 사건들만 리스크라고 오해할 수 있다. 하지만 실제로 통제할 수 없는 시장 Boom-up과 같은 바람직한 현상 또한 리스크라 정의할 수 있다. 그 이유는 준비되지 않은 상태로 맞은 시장 Boom-up은 현재의 시장 지위를 신규 진입자에게 뺐기거나 경쟁사보다 낮은 성장률로 인해 기회 손실을 발생시킬 수 있기 때문이다.리스크에 대한 보다 정확한 이해를 위해 리스크(Risk)와 이슈(Issue) 그리고 위기(Crisis)에 대해 먼저 정의하도록 하겠다. 먼저 Crisis는 기업의 일상적인 업무를 뒤흔들고 미래 활동에 영향을 주며 이해관계자와의 관계에 영향을 주는 사건으로 정의할 수 있다. Risk는 미래 발생 가능한 Crisis에 따른 미래 잠재손실이고, 이슈는 Crisis 발생에 대한 신호(Signal)라고 생각하면 된다.환율을 예를 들어 설명하자면 급격한 환율변동 자체는 Crisis이고, 원화환율변동으로 인해 발생하는 기업 매출의 잠재적 손실은 Risk다. 세계 경제성장률 변동, 한국 및 주요국가 외환 정책변화, 국제 유가 및 원자재 가격 변화 등 원화환율을 변동하게 하는 원인들을 Issue 라고 정의할 수 있다.리스크에 대한 이해를 높이기 위해 일반적으로 유사한 특성을 가지는 Risk들을 분류하곤 한다. 분류된 리스크의 서로 다른 특성을 이해하는 것은 리스크 매니지먼트의 첫 걸음이다.리스크는 발생의 원인이 되는 대상, 즉 리스크의 발생주체에 따라 시장 리스크, 신용 리스크, 운영 리스크로 분류할 수 있다.시장 리스크는 통제 불가능한 시장의 불확실성에 따라 기업을 둘러싼 전방·후방에서 제품 또는 서비스 가격의 변동으로 발생하게 될 미래 잠재손실이라 정의할 수 있다. 예를 들어 공급처로부터 발생하는 원자재나 원유의 가격 급변, 소비자나 고객으로부터 발생하는 수요의 급변 및 이로 인한 제품·서비스 가격의 변동이 이에 포함된다. 또한 수출에 대한 의존도가 높은 우리 기업들에게는 환율의 급변도 공급 및 수요환경에 유사한 변화를 줄 수 있으므로 이 범주에 들어갈 수 있다.신용 리스크는 기업 활동에서의 고객·소비자·공급자가 각자의 책임을 이행하지 못해 발생 가능한 미래 잠재손실로 정의할 수 있다. 공급처가 사전예고 없이 납품에 차질을 발생시켰다든지 고객사가 대금결재를 비정상적으로 늦게 하거나 지급불능(Default)을 선언하는 경우가 신용 리스크의 대표적인 사례라 하겠다.마지막으로 운영 리스크는 자사의 사람 프로세스·시스템 등이 정상적으로 작동하지 못함으로써 발생 가능한 미래 잠재손실로 정의할 수 있다. 또 파업과 영업장에서 예상하지 못했던 사고, 설비의 갑작스러운 고장 등을 생각하면 된다.기업 경영에 있어서는 결코 일어나지 않으리라 생각했던 사건들이 발생 빈도가 낮다고 해서 실제로 발생하지 않는 것은 아니다. 0.1%의 불량률을 가지고 있는 핵심부품 3개에서 동시에 문제가 발생해 제품이 작동하지 않게 될 경우를 생각해 보자. 세 개의 핵심부품이 모두 불량으로 제품이 작동하지 않을 확률은 100만분의 1이기 때문에 이는 무시 가능한 수준이라 착각하기 쉽다.그러나 기업의 누적생산량이 100만개의 제품을 생산할 경우 논리적으로도 최소 한개의 제품은 세 부품이 모두 기능을 하지 못하는 일이 발생하게 될 수 있기 때문에 주의해야 한다.더구나 이것이 경영환경의 복잡성으로 인해 극대화되어 누구도 예기치 못한 사고가 발생할 수도 있는 것이다. 예일대 사회학자인 찰스 페로(Charls Perrow)는 이를 정상사고(Normal Accident)라고 정의한 바 있다.따라서 Crisis가 얼마나 일상적이고 예상 가능한 수준인지에 따라 리스크를 분류하는 것이 중요한데 이것이 리스크를 보는 다른 한가지의 시각인 예측가능성이다. Crisis의 예측가능성을 기준으로 리스크는 체계적 위험(Systematic Risk)과 비체계적 위험(Unsystematic Risk)의 두 가지 유형으로 정의할 수 있다. 통제할 수는 없지만 정상적인 사업환경 내에서 예측 가능한 통상적 범위에서 발생하는 일들을 체계적 위험, 이변의 발생으로 정상적인 예측 범위를 벗어나는 경우를 비체계적 위험이라고 부른다.예를 들어 통상적으로 발생하는 부도율의 변동은 체계적 위험이고, 외환위기로 인한 부도율의 극심한 증가는 비체계적 위험으로 판단할 수 있다. 또 일본에서 발생하는 통상적인 지진들이 체계적 위험이라고 한다면 이번에 일본 동북부에서 발생한 일련의 위기가 비체계적 위험의 대표적인 사례라고 볼 수 있는 것이다.리스크 매니지먼트는 그림과 같이 위기의 발생 이전 예방·방지부터 위기 이후 복구까지 포괄하여 관리하는 개념이다. 미래의 잠재손실에 대해, 사전에 대비할 수 있는 부분에 대해 대응책을 마련하고 리스크가 현실화됐을 때 즉시 대응 매뉴얼을 통해 피해를 최소화 하며 복구 계획에 따라 피해를 복구하는 일련의 작업이 리스크 매니지먼트다. 다시 한 번 정의하면 리스크 매니지먼트는 불확실성으로 인한 조직의 미래 잠재손실을 최소화하기 위해 리스크 인지, 규명, 추정, 평가, 대응으로 이어지는 일련의 연속적 과정을 지속하는 것이다.그렇다면 실제 기업에서 리스크 매니지먼트를 적용시키기 위해 어떻게 해야 할 것인가?앞서 설명한 것처럼 리스크를 그 특성에 따라 명확하게 구분해 정의하는 것은 리스크 매니지먼트의 시작이다. 리스크의 특성에 따라 관리방안이 달라져야 하기 때문이다.리스크를 명확하게 구분해 정의하게 되면 기업에 영향을 미칠 수 있는 요소를 빠짐없이 파악할 수 있게 되어 행여 간과할 수 있는 위험을 사전에 방지할 수 있게 된다.리스크는 리스크 대상과 예측가능성 관점에서 3×2 형태로 분류 가능하다. 앞서 설명한 것과 같이 리스크의 발생주체에 따라 시장 리스크, 운영 리스크, 신용 리스크로 분류 가능하고 각각의 리스크를 예측 가능성을 기준으로 예측 가능한 범위의 체계적 위험과 예측이 어려운 범위의 비체계적 위험으로 분류할 수 있는 것이다.리스크 발생주체에 따른 분류는 리스크 요소를 도출할 수 있는 기준 설정의 의미를 가지고 예측 가능성에 따른 분류는 대응 방안 설정 기준의 의미를 가진다.결국 기업이 노출되어 있는 경영환경을 시장, 신용, 운영의 관점으로 나누어 놓고 이 세 관점에서 기업의 생존에 위협이 될 만한 요소들을 찾아낸다. 그 후 이 위협요소들이 과거 사례로 보았을 때 통상 어느 정도 변화하는지, 어느 정도를 넘어가게 되면 우리 회사를 위험에 빠트리게 되는지를 파악하는 것이 리스크 관리의 시작이라고 볼 수 있다는 의미다.기업 관점에서 리스크를 어떻게 정의하고 분류할지 결정되고 나면 리스크를 시장 리스크, 운영 리스크, 신용 리스크 측면에서 우리 회사에게 실제로 발생할 수 있는 리스크 요소의 Full List를 작성해야한다. 리스크 요소 Full List는 리스크 요소 중요성 도출 대상 범위를 설정하고 향후 기업의 전략 방향 및 사업 영역이 변화한 상황에서도 리스크 요인의 Pool을 마련해 놓음으로써 리스크 관리 변환 용이성을 높이기 위해 필수적인 일이다. 환율변화가 우리 회사의 매출과 수익에 미치는 영향은 얼마나 되는 것인지, 유가와 각 원자재의 가격변화는 기업활동에 어떤 영향을 주는 것인지를 파악하는 등의 행위가 이에 해당된다.각 요인들에 대한 영향을 모두 분석해서 계산하는 것보다는 기업활동에 영향을 미치는 요소가 어떤 것들이 있는지 위험이 다가왔을 때 당황하지 않도록 사전에 항목들을 파악해 놓는 것이 중요하다는 의미다.기업이 모든 리스크를 관리한다는 것은 현실적으로 불가능하다. 하지만 만약 모든 리스크를 관리할 수 있다 하더라도 리스크 관리에 소요되는 비용대비 효과성이 매우 낮아진다.따라서 도출된 리스크 요소 중 기업이 핵심적으로 관리해야 할 핵심 요소를 선정하는 것이 필수적이다. Full List 중에 직관적으로 파급력이 크거나 발생할 확률이 높은 요소들을 도출하는 작업이 필요하다고 하겠다. 일반적으로 리스크 요소는 리스크 발생 시 기업에 미치는 정량적, 정성적 손실의 크기를 의미하는 ‘리스크 영향력’과 리스크의 발생가능성 혹은 발생빈도를 의미하는 ‘불확실성’의 두 가지 기준으로 평가 가능하다. ‘리스크 영향력’과 ‘불확실성’이 조합되면 결국 기업에 미치는 잠재 손실이 되기 때문이다.이 두 가지 기준에 따라 회사 별로 특성을 반영한 정량화를 통해 우선순위 선정이 가능하다. 예를 들어 시장 리스크의 경우 경쟁사의 가격 조정, 원자재 가격 변동, 환율의 변동, 유가 변동 등으로 리스크 요인(Factor)을 분류할 수 있다. 이 각각의 요인 변동에 따른 기업의 성과에 따라 영향력의 정량화가 가능하다.물론 각 리스크 요소의 영향력을 평가하는 것이 지난한 과정이긴 하지만 리스크 매니지먼트를 시작하기 위해서는 필수적인 과정이고 한번 영향력 평가 논리(Logic)가 마련된 이후에는 각 요소의 영향력이 변하더라도 손쉽게 변화하여 적용 가능하다.기업의 핵심 관리 리스크가 정의됐으면 그 다음 순서는 그 리스크에 대해 어떻게 대비하고 관리할 것인가를 결정하는 것이다.리스크는 예측 가능성에 따라서 실제 리스크의 발생 전에 대응방안 설계가 가능한 부분과 리스크 발생 이후에야 신속한 대응을 할 수밖에 없는 부분으로 분류가 된다. 그것이 앞서 말한 체계적 위험과 비체계적 위험이다.체계적 위험은 예측이 가능한 범위에서 발생하는 리스크이므로 사전 대응이 가능하다. 그러나 비체계적 위험은 예측 불가능한 범위에서 발생하는 리스크이므로 사전에 대응방안을 실행한다는 것이 사실상 불가능하다.이와 같은 특성에 따라 체계적 위험은 기업이 관리해야 하는 핵심 리스크를 다음과 같은 방법으로 사전 대응이 가능하다.리스크의 영향력이 크고, 발생 빈도도 높은 리스크 요소에 대해 기업활동 과정에서 관련된 행위를 하지 않는 방안, 예를 들어 부실위험이 높은 고객군과의 거래를 중단하거나 사고 위험이 높은 원자재 대신 다른 원자재로 대체하는 방법리스크 발생주체의 다양화를 통해, 리스크 수준을 최소화 하는 방안, 예를 들어 기업 자금조달처를 주거래 은행 뿐만 아니라 3곳 이상의 은행으로 확대하거나, 부품을 다수 조달처로부터 소싱하여 공급처 Default 리스크를 낮추며, 고객 기반을 다변화하여 매출 의존도를 최소화하여 고객 Default 리스크를 최소화 하는 방법매장 결품에 대한 부가 수수료를 물류업체 계약을 통해 전가하거나, 발생 가능한 리스크 요소에 대해 보험 등을 통해 Crisis 이전에 자사가 아닌 다른 주체로 리스크를 이전하는 방안기업 내부적 품질관리, 인력관리, 도덕성 조사 등 손실 예방과 손실 강도의 감소를 목적으로 A/S 등 손실 경감의 방법으로 손실을 사전 관리하는 방안환율에 대한 리스크가 높은 수출기업이 환에 대한 리스크를 회피하기 위해 내수사업의 비중을 높이는 행위가 리스크 회피로, 달러 환율에 대한 영향력을 줄이기 위해 유로거래를 개시하는 행위가 리스크 분리의 예시다.또한 사전에 환헤지(Hedge) 상품을 사용하는 것이 리스크 이전이며 중장기 환율예측을 강화하는 것이 손실관리라고 생각하면 쉽게 이해할 수 있다. 비체계적 위험은 예측이 불가능하기 때문에 앞서 설명한 네 가지 방법으로 관리 가능한 범위를 넘어가는 사태에 대한 시나리오를 도출하고 이에 대한 대응 매뉴얼을 만들어 사후 대응할 수밖에 없다.비체계적 위험에 대한 시나리오 플래닝은 체계적 위험과 같이 초기 리스크를 정의하고 분류 및 평가를 통해 핵심 리스크 요소를 정의한 후 핵심 리스크 별로 시나리오의 개요를 통해 구체화하며 구체화된 핵심 리스크 시나리오별 대응 매뉴얼을 설계하는 과정으로 진행된다.예를 들어 북아프리카와 중동의 정치적 불안이 지속되어 유가가 현재수준의 2배 이상이 되었을 때를 가정하고, 이 경우 사건이 발생하는 시점을 기준으로 1개월, 6개월, 1년, 3년 후에 우리 회사는 어떤 대비책을 찾을 수 있는 것인지를 사전에 준비해 놓는 것을 의미한다.현실적으로 이것이 어떻게 가능한가라는 반문이 있을 수 있겠으나 쉘(Shell)과 같은 회사에서는 오일쇼크(Oil Shock) 이전에 실제로 적용해 큰 효익을 본 방법이다.기업의 핵심 리스크에 대한 사전·사후 대응 방안을 설계하는 것만으로 리스크 매니지먼트를 하고 있다고 판단하기는 어렵다. 결국 어떻게 잘 실행되느냐가 리스크 매니지먼트의 성공을 좌우하는 핵심 요인이기 때문이다.리스크 매니지먼트의 성공적 실행을 위해 핵심 리스크의 사전 징후를 명확히 정의하고 그 징후의 정도를 지속적으로 모니터링 함으로써 리스크 대응 방안을 적시에 실행할 수 있도록 하는 것이 중요하다. 예를 들어 매출채권의 회수율이 Signal 지표로 선정됐다면 월별로 평년수준 대비 5%포인트 변동이 있을 때마다 경영진에게 보고하도록 한다.또 10%포인트 이상의 변동의 발생하는 순간 즉각적인 대응이 필요함을 영업부서에 알리도록 하며 영업부서에서는 상황이 악화되어 Crisis가 발생하지 않도록 사전에 준비된 대비책을 실행하는 것이 바람직한 모습이라 하겠다. 이때 5% 포인트, 10% 포인트가 리스크에 대한 경고 신호(Alarm)의 기준이다.이것이 어려운 이유는 환율이나 유가와 같이 쉽게 외부지표의 변화 이외에도 고객사의 수요변화, 시장 트렌드의 변화와 같이 직관적으로 사전감지가 어려운 요소가 존재하기 때문이다.결국 Signal을 잘 설계하기 위해서는 기업 경영환경의 변화를 얼마나 빨리 감지할 수 있도록 우리 회사의 대 고객·대 시장 부서가 사전에 준비하고 있어야 하는 것이다.리스크 매니지먼트 체계는 한 번의 구축으로 끝나는 것이 아니다. 기업이 속한 환경과 기업 자체의 특성은 지속적으로 변화한다. 환경과 기업 자체 특성의 변화는 리스크가 기업에 미치는 영향력의 변화를 이끌게 되고 그로 인해 핵심 리스크 요소가 변화한다.리스크 매니지먼트는 핵심 리스크 요소를 기반으로 그에 대한 대응방안을 마련하는 것을 핵심으로 하고 있으므로 핵심 리스크 요소의 변화를 유발하는 기업의 전략 및 사업 포트폴리오의 변동에 따라 지속적으로 업그레이드(Upgrade)돼야 한다.리스크 매니지먼트의 지속적 업그레이드의 핵심은 이 업무를 담당하는 명확한 주체를 설정하는 것이다. 기업에서는 리스크를 담당하는 전담조직을 구축해 리스크 매니지먼트 체계의 지속적 업그레이드를 실행해야 용두사미를 피할 수 있다. 만약 리스크 매니지먼트를 위한 전담조직의 구축이 어렵다고 한다면 최소한 관리부문 임원에게 책임을 부여하고 이를 KPI에 반영하는 것이 차선책이라고 할 수 있겠다.일본 대지진의 사례에서 가장 안타까웠던 부분은 일본 원전에 누구도 예측하지 못했던 진도 9.0의 지진에 대비한 내진설비가 아니라 사태를 수습할 책임을 지고 있는 지도부의 공황상태였다.실제로 상상을 초월한 자연재해에 대비한 설비를 만들어 내는 데는 감당할 수 없을 정도의 재원이 들어갈 일일지도 모른다. 기업의 경영자 입장에서도 마찬가지일 수 있다.국제유가의 급상승에 선물 등의 회피 방안을 쓸 수는 있지만 유가가 두 배, 세 배 이상 급등하는 상황에 대한 준비를 하는 것은 어려울 뿐더러 감당하기 어려운 수준의 비용을 수반하게 될 가능성이 있다. 경영자의 입장에서 이런 위기를 대비해 준비를 게을리 하지 않음이 물론 중요하겠으나 그보다 중요한 것은 위기상황에 순간순간 최선의 판단을 하는 것밖에 없을 것이다.오늘 소개한 방법론은 평상시의 준비를 철저하게 함과 동시에 위기상황에서 최선의 판단을 내릴 수 있도록 의사결정을 도와줄 수 있는 준거를 마련하는 것이 좋겠다는 의미로 결론 내릴 수 있을 것이다.결국 위기순간에서 중대한 의사결정을 내려야 하는 외로운 경영자가 본인의 경험과 직관에만 의존하지 않도록 하는 것이 리스크 매니지먼트뿐만 아니라 모든 과학적 관리(Scientific Management)의 존재 목적이 아니겠는가?[김희준 / T-Plus 팀장 [email protected]][백종수 / T-Plus 컨설턴트 [email protected]][신필호 / T-Plus 컨설턴트 [email protected]][본 기사는 매일경제 Luxmen 제8호(2011년 05월) 기사입니다][ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]
리스크 관리란 무엇일까요?
리스크 관리 전략은 이러한 리스크를 처리하고 잠재적인 결과를 파악하는 전략입니다. 이러한 전략은 조직 또는 팀이 새로 부상하는 위험을 식별하고 이에 대처하는 프로세스를 문서화한 리스크 관리 계획에 포함되어야 합니다.
기업 리스크 관리는 기업의 목표 달성을 저해할 만한 상황을 피할 수 있게 해주므로 비즈니스 전략 및 이해당사자와의 관계에서 중요한 부분입니다.
많은 업종에서 비즈니스 운영 과정에서 컴플라이언스 규정을 따라야 하며, 미국 국립표준기술원(National Institute of Standards and Technology, NIST), 국제 표준화 기구(International Organization for Standardization, ISO) 등 리스크 관리를 위한 표준을 설정한 조직이 몇 개 있습니다.
예를 들어, 금융 서비스는 광범위한 준수 요건 및 규정을 따라야 하며 고객 데이터를 보호하고, 투자 결정을 내리고, 신용 위험을 판단하는 등 업무에 다양한 리스크가 수반되는 업종입니다.
ISO 31000 원칙은 어떤 업계에서든 기업의 리스크 관리 프레임워크로 사용할 수 있습니다. 리스크 관리 표준을 통해 조직에서는 리스크 관리 계획을 보다 체계적으로 구현할 수 있습니다.
리스크도 ‘포트폴리오’로 관리하라
고재민 연세대학교 경영연구소 연구원
리스크 관리(risk management)에 대한 기업들의 인식이 크게 바뀌고 있다. 예전의 국내 기업들은 리스크 관리는 은행이나 증권사와 같은 금융기관의 영역으로 알고 있는 경우가 대부분이었다. 그나마 경영시스템이 앞서 있는 일부 제조업체의 경우에도 금리나 환율 등 재무 리스크만이 관리의 대상이라고 오해하는 사례가 많았다.
하지만 1990년대 말의 IMF 구제 금융과 이로 인한 세계 경제로의 급속한 편입은 리스크 관리의 중요성을 새롭게 깨닫게 하는 계기가 됐다. 이제 리스크 관리 없이는 아무리 잘나가는 기업도 한 순간에 무너질 수 있다는 사실을 대부분의 기업들이 인식하고 있다. 다만 어떻게 리스크를 찾아내고 관리해야 할지에 대해서는 아직도 전반적인 이해가 부족하다.
리스크란 무엇인가?
그렇다면 갈수록 기업 경영에서 중요해지는 리스크란 무엇인가? 전통적인 재무론에서 리스크란 불확실성(uncertainty)을 의미한다. 즉, 기업에 유리한 일이건 불리한 일이건 확정되지 않은 것은 리스크가 된다.
한 기업이 6개월 후에 미국에 수출하기로 계약을 체결했다고 하자. 이 계약만을 두고 볼 때 6개월 후에 환율이 오르면 기업 입장에서는 이익이고, 환율이 떨어지면 손해다. 그러나 전통적인 관점에서는 환율이 오르는 것과 환율이 떨어지는 것 모두가 리스크다. 둘 다 확정되지 않은 불확실한 상황이기 때문이다. 기업들은 이와 같은 불확실성, 즉 리스크를 없애고 경영 성과를 현재의 환율로 고정시키기 위해 파생 상품과 같은 헤지(hedge) 수단을 활용했다.
반면 최근의 리스크 관리에서는 전통적인 재무론과 달리, 리스크란 기업의 목표(objective) 달성을 저해할 수 있는 가능성 모두를 말한다. 여기서 말하는 리스크는 기업에 직접적 손실을 입히는 사건(hazard)은 물론이고 더 높은 성과를 얻을 수 있는 ‘기회(opportunity)의 상실’ 측면도 함께 포함하고 있다.
리스크 관리, 왜 중요한가?
리스크 관리가 중요해지는 가장 큰 이유는 기업을 둘러싼 경영 환경이 점점 더 불확실해지고 있기 때문. 무엇보다 많은 리스크들이 서로 연관돼 있어 체계적인 관리가 필요하다.
또 세계적으로 정부 및 규제 기관들이 기업의 리스크 관리에 대한 기준을 강화해 리스크 수준을 측정하고 공시하는 것이 의무화되는 추세란 것도 원인으로 꼽을 수 있다.
미국 증권 거래 위원회(SEC)는 기업이 경영 리스크의 수준과 이에 대한 관리 활동을 문서화해 사업보고서에 수록하도록 의무화하고 있다. 독일 역시 1998년에 기업이 주요 경영 리스크에 대한 모니터링 체계를 구체화하고 리스크 관리 활동을 감독 기관에 주기적으로 보고하도록 하는 법안을 도입했다.
투자자들도 이미 기업의 리스크 관리를 경영 품질에 대한 중요한 판단 기준으로 삼고 있다. 세계적인 신용평가 기관인 무디스는 2004년 기업의 신용 평가시 리스크 관리 수준을 반영하기로 결정했다.
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전통적 리스크 관리는 ERM으로 진화
리스크 관리는 어느 날 갑자기 등장한 경영 기법이 아니다. 이미 1930년대 미국에서 태동했으며, 1950년대 들어 본격적으로 발전하기 시작했다.
규모의 경제가 강조되고 값싼 노동력과 효율적 설비가 경쟁 우위를 결정하던 1970∼1980년대의 리스크 관리는 ‘방어적 관리’란 개념이 중심이었다. 제조업의 경우 사고가 발생했을 때 손실을 최소화하는 것이 목표였다. 따라서 사전에 경영상 불확실성을 회피하기 위한 보험, 헤징(hedging) 등의 수단이 각광을 받았다. 금융업에서는 수신과 여신 간 규모와 만기의 차이로 인해 발생하는 리스크를 관리하는 자산 부채 종합관리(ALM·Asset Liability Management)가 중심을 이뤘다.
1990 대 리스크 관리는 기업 성과의 변동성을 최소화할 수 있도록 내부 통제 시스템을 강화하는 방향으로 발전했다. 2000년대에 들어서면서부터는 전사적 리스크 관리(ERM·Enterprise Risk Manage-ment)가 자리를 잡았다. ERM은 리스크의 사전 관리와 리스크 포트폴리오를 통한 통합 관리라는 특징을 갖고 있다.
ERM 이전의 리스크 관리는 기업에서 필요할 때마다 수행하는 경우가 대부분이었다. ‘필요할 때’라는 것은 리스크가 이미 현실화되어 손실이 발생했거나, 이미 손실 발생이 거의 확실시되어 사후적인 대응 차원이 필요한 경우가 많았다.
그러나 ERM은 경영 환경의 변화를 지속적으로 모니터링해 손실 발생을 미리 막는 것을 목표로 한다는 것이 차별점이다.
독일의 화학 기업 바스프(BASF)는 기업 내의 모든 리스크를 과거-현재-미래의 3차원으로 관리한다. 이 회사는 BASIKS (BASF Information & Communica-tion System)라는 조기경보시스템을 구축하고, 사전 등록한 리스크 요인이 위험 수준으로 상승하면 즉시 통제 활동을 수행한다.
또한 리스크가 현실화될 경우에는 사전에 준비된 프로그램에 따라 관련 부서가 손실을 최소화하기 위한 대응 활동을 실시한다. 마지막으로는 리스크의 후행 관리에 들어간다. 감사팀과 특별위원회가 중심이 되어 사후 모니터링을 실시, 리스크 관리 활동의 적시성과 효과성 등을 검증한다.
ERM 의 또 한 가지 특징은 통합적인 리스크 관리를 통해 포트폴리오 효과를 추구한다는 것이다. 원래 투자전략 용어인 포트폴리오 효과란 분산 투자를 통해 개별 투자의 리스크를 일부 상쇄하고 전체 투자의 리스크를 줄이는 것을 의미한다. 같은 원리로 ERM에서는 모든 리스크를 하나의 포트폴리오로 관리하며, 리스크 요인간의 상쇄 효과를 통해 전체 리스크를 줄일 수 있다. 예를 들어 요즘처럼 환율이 떨어지는 상황에서는 기업이 수출 영업 부서에서는 손실을 입을 수 있지만, 원부자재를 해외에서 수입하는 구매 부서의 이익으로 환 손실을 상쇄할 수 있다.
ERM 이전의 리스크 관리는 주로 리스크를 생산·영업·R&D·구매·재무 등 부서 내에서 개별적으로 관리하거나 혹은 주로 제품 단위로 분할된 사업부별로 관리하는 방식이었다. 그러나 이런 개별 리스크 관리(Silo-based Approach)로는 기업 내·외부에서 발생하는 다양한 리스크들을 효과적으로 식별하고 대응할 수 없어 리스크 관리의 사각지대가 발생했다.
앞으로의 리스크 관리는 ERM이 성과 평가 시스템 등 비즈니스 시스템과 통합되는 방향으로 진화될 것이다. 결국 리스크 관리가 기업 경영의 핵심적 역할을 수행하면서 기업가치 창출에 크게 기여할 것으로 전망된다.
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ERM, 어떻게 도입할 것인가?
ERM 의 적용 단계는 크게 4가지로 구분할 수 있다. (그림2) 먼저 잠재적으로 발생 가능한 모든 위험요소를 추출하고(식별), 전체 리스크 중에서 우선순위가 높은 것을 골라낸다. (평가) 그리고 리스크의 발생 징후와 정도를 측정할 수 있는 지표(KPI· Key Risk Indicator)를 선정한다. 마지막으로 리스크별로 사전 예방안이나 사후 대응안을 수립한다.
1 단계: 리스크 식별(identify) 리스크 관리는 먼저 기업에 어떤 리스크가 있는지를 파악해야 시작할 수 있다. 리스크를 식별하는 방법으로는 워크샵, 브레인스토밍, 인터뷰, 설문 조사, 프로세스 분석, 손실 사례 분석 등이 있다. 어떤 식별 방법을 사용할지는 주로 리스크의 종류에 따라 달라진다.
통제 불가능한 외부 원인으로 인해 생기는 비즈니스 리스크를 알아낼 때는 내부뿐만 아니라 외부 인사들을 대상으로 워크샵, 브레인스토밍, 인터뷰를 실시한다. 외부 인사들을 선정할 때는 애널리스트, 산업 전문가, 시민단체 관계자, 정책 담당자, 고객, 협력업체 등 기업과 관련한 모든 관계자들을 포함하는 것이 좋다. 듀폰(DuPont)과 월마트는 기업의 각 부문이 직면한 리스크를 파악하기 위해 정기적으로 워크샵을 연다.
반면 운영 리스크를 식별할 때에는 주로 기업 내부의 실무자들을 대상으로 한 인터뷰, 업무 프로세스 분석, 손실 사례 분석 등을 활용하는 것이 효과적이다. 여기서는 특히 발생 가능한 리스크를 나열하는 데 그치지 않고 각 리스크간의 인과관계까지 파악해 보는 것이 중요하다. 개별 리스크의 유기적 관계를 입체적으로 파악함으로써, 어떤 리스크 요인이 전사 목표 달성에 가장 애로 요인으로 작용할 수 있는지를 한 눈에 파악할 수 있기 때문이다.
화학약품을 생산하는 중견기업 A사를 사례로 들어보자. 이 회사는 반도체 제조 대기업에 원자재 가공용 약품을 공급한다. A사 직원들에게 ‘무엇이 위험요인인가?’를 묻자 이직으로 인한 인력 부족(인사부), 환경규제 강화(관리부), 원료 가격 상승(구매부), 중국 업체들의 덤핑 가능성(판매부) 등의 응답이 나왔다. 시민단체는 “환경규제 강화로 대기업의 약품 사용량에 영향이 있을 것 같다”고 답했다. 고객사인 대기업은 “여러 부문에서의 국제원자재가 상승으로 협력사들의 납품가를 올려주기 힘들다”고 말했다.
2 단계: 리스크 평가(assess) 리스크를 식별한 다음에는 어떤 리스크가 중요한지를 평가하는 과정을 거치게 된다. 이같이 리스크 평가를 실시하는 이유는 제한된 리스크 관리 자원을 중요한 것에 우선적으로 배치하기 위해서다.
리스크의 평가는 보통 ‘리스크 지도(risk map)’를 이용해 한다. 리스크 지도는 모든 리스크를 영향력(impact)과 발생빈도(또는 발생 가능성)에 따라 2차원 평면에 배열한다.
A 사의 경우 원료 가격 상승을 가장 중요한 리스크로 평가할 수 있다. 주요 원료가 최근 가격이 급등하는 석유화학 제품이기 때문이다. (그림3) 환경규제 강화는 영향력은 크나, 발생 가능성은 낮다. A사 제품의 원료는 안전성이 상당히 높아 선진국에서도 아직 규제 대상이 아니다. 이직으로 인한 인력 부족은 발생 가능성이 낮은 편이고, 실제로 발생한다 하더라도 대체 인력 투입이 가능하므로 영향력이 작다. 중국 업체들의 덤핑은 발생 가능성은 높지만 이들의 품질 수준이 낮아 그다지 큰 영향은 없다.
3 단계: KRI(Key Risk Indicator)도출 리스크의 식별과 평가를 마친 다음에는 중점 관리 대상 리스크를 사전에 감지할 수 있는 리스크측정지표(KRI)를 도출해야 한다. 그런데 KRI 관리의 목적은 환경 변화의 징후를 사전적으로 살펴보기 위함이지, 한 치도 틀리지 않는 데이터를 요구하는 것이 아니다. 따라서 구성원들이 쉽게 접할 수 없는 정보라면, 다소 정확성이 떨어지더라도 빨리 획득해 경영상의 판단에 도움을 주는 것이 더 낫다.
A 사의 경우 가장 대표적인 리스크측정지표로 원료(석유화학계 제품)의 ‘시장 평균 단가’를 꼽을 수 있다. 동종 업계의 가격 스프레드(spread)도 중요한 지표다. 스프레드는 제품의 가격에서 핵심원재료의 가격을 뺀 것이다. 제품 가격보다 정확하게 수익성의 변동을 보여준다.
석유화학계 제품의 가격에 결정적 영향을 미치는 원유 가격과 원료의 수급 균형도 리스크측정지표로 활용 가능하다. 수급 균형은 원료에 대한 수요와 업계의 생산 능력에 따라 달라진다. 원료의 수요는 늘고 있는데 생산 설비는 그대로라면 원료 가격이 오를 수밖에 없다.
A 사의 분석 결과, 주요 원료 중 하나가 태양전지 셀의 제조과정에 원재료나 공정용 화학약품의 재료로 쓰일 수 있는 것으로 나타났다. 이에 따라 A사는 수요가 폭증할 수 있는 가능성을 상정하고 ‘향후 10년 동안의 원료 수요량’을 선행 지표로 설정했다. 특히 이 같은 선행 지표를 제때에 알아내려면 단순히 2차 자료에 의존하는 것을 벗어나 납품 업체와의 상시적인 의사소통을 통해 시장 상황을 파악하는 것이 좋다.
4 단계: 관리 방안 수립 마지막은 관리 방안 수립 단계로서, 리스크별로 사전 예방안이나 사후 대응안을 수립하는 작업을 실시한다. 이와 같은 대응 방안 수립은 2단계(리스크 평가) 결과를 기초로 해 이뤄지게 된다. 즉 발생빈도나 영향도에 따라 사전 예방이나 사후 대응 등 리스크 관리 활동은 서로 달라진다.(그림3)
관리 방안을 수립할 때는 하나의 사건에 대해 여러 가지 결과가 발생할 수 있다는 사실을 염두에 두는 것이 좋다. 마이크로소프트(MS)와 같은 기업은 시나리오 분석을 활용해 하나의 사건에서 일어날 수 있는 여러 가지 파급효과를 찾아내고 그에 대한 대응책을 강구한다. 실제로 MS는 지진과 같은 자연재해에 대비, 일본 고베 대지진 발생시 고베 제철의 피해와 대응 사례를 참고해 여러 개의 대응 시나리오를 마련해 뒀다.
A 사의 경우 원료 가격과 수요량 등의 KRI를 통해 구매 전략을 수립할 수 있을 것이다.
현재 구매 단가가 높아지고 있더라도 앞으로 시장 수요가 감소한다면, 장기적으로는 가격 협상을 통한 구매가 유리하다. 반면 현재의 구매 단가가 높더라도 앞으로 시장 수요가 늘어난다면, 구매 단가를 다소 희생하더라도 안정적인 물량 확보에 힘을 쓰는 것이 바람직하다.
A 사는 앞으로 원료의 시장 수요가 늘어날 것으로 판단했다. 따라서 현재의 단가보다 약간 높은 수준으로 장기 공급 계약을 맺거나, 주요 공급 업체에 전략적으로 지분투자를 하는 전략을 수립했다.
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리스크 관리 성공도 리더십이 관건
리스크 관리를 위한 조직이나 제도만 갖춰놓는다고 해서 성공을 보장할 수 있는 것은 결코 아니다. 한때 세계 최고의 리스크 관리 기업이라고 불리던 엔론이 대표적인 사례다. 이 회사는 CRO(Chief Risk Officer) 산하에 150여 명이나 되는 인원을 두고, 연간 3000만 달러의 예산을 투입하는 등 리스크 관리에 막대한 자원을 쓰고 있었다. 그러나 정작 자사의 운명을 좌우할 정도의 큰 위기가 닥치자 리스크 관리 시스템이 작동하지 않았다.
리스크 관리의 최고 모범사례로 꼽히는 듀폰의 사례는 엔론과 좋은 대비를 이룬다. 듀폰은 리스크 관리만을 전담하는 조직도 없고, 다른 기업이 쉽게 흉내낼 수 없는 방대한 데이터베이스나 전산 인프라를 갖추고 있지도 않다. 위원회나 워크숍, 세미나 등 우리가 이미 기업 경영에서 일상적으로 활용하고 있는 회의체가 전부다. 모범사례라고 부르기에는 너무도 단순한 체계를 지니고 있는 것이다.
듀폰이 주는 교훈은 조직이나 제도가 아닌 리스크를 함께 공유할 수 있는 ‘열린 문화’가 성공적 리스크 관리의 핵심 요인이란 점이다. 리스크 관리는 ‘보고 싶지 않은 현실’에 대해 회사 내부에서 끊임없이 문제를 제기하고, 이런 문제 제기를 긍정적으로 용인할 수 있는 기업문화가 있어야 성공할 수 있다.
이런 조직문화를 이끌어내려면 조직 내 커뮤니케이션을 원활하게 하는 리더십이 있어야 한다. 특히 우리나라 경영자들은 리스크에 대해 부정적인 인식을 가지고 있어, 업무 중에 리스크 요인이 있다고 보고하는 사람에게 먼저 추궁부터 하는 경우가 많다. 따라서 리스크는 노출되지 않은 채 자꾸 안으로 숨어들게 되고, 결국 호미로 막을 일을 가래로 막게 되는 상황이 생기게 된다.
성공을 극대화하는 프로젝트 리스크 관리 6단계 • Asana
요약 리스크 관리 계획은 프로젝트 팀이 잠재적인 프로젝트 리스크를 분석하고 완화하는 방법에 대해 자세히 기술합니다. 성공을 극대화하기 위한 프로젝트 리스크 관리 프로세스 6단계에 대해 알아보세요.
프로젝트를 효과적으로 계획하고 관리할 때 프로젝트가 가장 큰 성공을 거둘 수 있습니다. 프로젝트 관리 스킬을 개발하고 확실하게 검증된 프로젝트 관리 완화 전략을 실행하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 하지만 가장 잘 개발된 프로젝트일지라도 리스크가 존재합니다.
프로젝트 리스크를 방지하는 가장 좋은 방법은 리스크에 정면으로 대면하는 것입니다. 리스크 관리 계획을 활용하여 이러한 불확실한 상황에 대비해 사전에 계획을 세우면 프로젝트 팀을 예기치 못한 풍랑 한가운데가 아닌 잔잔한 바다로 이끌 수 있습니다.
리스크 관리 계획을 개발해 본 적이 없다면 이전에 수행했던 프로젝트에서 예상치 못한 리스크로 인해 어려움을 겪은 적이 있을 것입니다. 프로젝트 리스크 관리에 대해 자세히 알아보고 간단한 6단계를 통해 자신만의 리스크 관리 계획을 세워보세요.
프로젝트 리스크 관리 계획이란?
프로젝트 리스크 관리 계획은 아직 발생하지 않은 잠재적 프로젝트 리스크를 식별, 분석하고 이에 대응하는 방법에 대해 상술하는 문서입니다.
프로젝트 리스크 vs 프로젝트 관리의 문제점
프로젝트 리스크 는 프로젝트 타임라인을 지연되게 하거나 예산을 초과하게 만들거나 어떠한 방식으로든 프로젝트의 성과를 저해하여 프로젝트의 성공에 영향을 미치는 모든 것을 의미합니다.
프로젝트의 문제점은 이미 프로젝트의 성공에 영향을 미치고 있는 것을 말합니다. 문제점을 해결하는 것은 선제적 접근 방식보다는 사후에 반응하는 수동적인 접근 방식에 가깝습니다.
효과적인 리스크 관리 계획을 세우면 프로젝트가 진행되는 동안 발생할 수도 있는 잠재적 리스크에 대처하고 이러한 리스크를 완화하여 프로젝트를 예산 내에서 계획대로 진행하고 목표를 달성할 수 있습니다.
프로젝트 리스크 관리를 적용해야 하는 경우
제대로 된 프로젝트 리스크 관리 계획은 리스크가 발생하고 나서 대응하는 것이 아닙니다. 사전에 대처하는 것입니다. 프로젝트 계획을 세우는 단계에서 리스크 관리 계획을 세우는 것이 가장 이상적입니다. 이렇게 하면 리스크와 그에 따른 잠재적 영향을 식별하고 프로젝트를 진행하는 동안 그러한 리스크를 모니터링할 수 있습니다. 예기치 못한 리스크에 무방비로 노출되는 대신 문제가 될 때를 대비하여 리스크를 예의 주시할 수 있습니다.
이미 시작된 프로세스의 프로젝트 리스크에 대처하려면 제약 이론(Theory of Constraints)을 적용하는 것을 고려해 보세요. 제약 이론은 프로젝트나 프로세스에서 가장 취약한 부분을 식별하고 리스크가 미치는 영향에 대응하는 데 도움이 되는 프레임워크입니다.
프로젝트 리스크 관리 6단계
프로젝트 리스크 관리란 잠재적인 리스크를 식별하고, 이에 대비하고 모니터링하는 것입니다. 반드시 모든 프로젝트에서 문제가 발생하는 것은 아니며 모든 것이 순조로운 경우도 있을 수 있습니다. 하지만 사전에 리스크를 평가하고 인시던트를 관리하면 상황에 적절히 대처하고 문제를 빠르게 해결할 수 있어 일정과 예산에 맞춰 모든 프로젝트 목표를 달성할 수 있습니다.
리스크 관리를 시작하려는 단계라면 다음 6단계를 참고하여 프로젝트 리스크 관리 계획을 세워보세요. 다음 프로젝트에 활용할 수 있도록 리스크 관리 계획이 어떤 형태를 띠는지 보여 드리기 위해 Asana의 프로젝트 리스크 계획을 준비했으니 이를 각 단계마다 사용해보세요.
1. 식별하기
리스크를 식별하려면 모든 잠재적 프로젝트 리스크 요인을 하나의 목록으로 모아 프로젝트 리스크 관리 계획을 수립하세요. 리스크 요인은 프로젝트 일정, 예산 또는 성공에 영향을 미칠 수 있는 모든 것을 말합니다.
다음과 같은 다양한 방법으로 리스크 식별 프로세스를 시작할 수 있습니다.
프로젝트 관계자에게 물어봅니다 . 프로젝트 리스크를 식별하는 최고의 방법은 이해관계자, 경영진, 특정 주제의 전문가에게 묻는 것입니다. 이전에 비슷한 프로젝트를 진행한 적이 있다면 어떤 리스크가 발생했으며 이를 방지하려면 어떻게 해야 하는지 물어보세요. 비슷한 프로젝트를 진행해 본 적이 없더라도 주요 프로젝트 이해관계자와 함께 확인하여 중요한 프로젝트 리스크를 놓치지 않고 파악하세요.
프로젝트 팀과 함께 잠재적 리스크를 브레인스토밍합니다. 프로젝트 팀은 프로젝트가 끝날 때까지 프로젝트를 위해 함께 협력하는 사람들로 구성되어 있습니다. 프로젝트를 시작하기 전에 어떤 잠재적 리스크가 예상되는지 물어보세요. 프로젝트와 관련한 중대한 리스크를 식별하기 위해 브레인스토밍 세션을 진행하는 것을 고려해 보세요.
가정을 기록하고 승인합니다. 프로젝트 관리 지식 체계(Project Management Body of Knowledge, PMBOK®) 가이드에 따르면 가정(Assumptions) 은 프로젝트와 관련하여 사실이 되리라 생각하지만, 실제로 사실임을 보장할 수 없는 모든 것을 의미합니다. 무의식적으로 가정에 기반하여 프로젝트와 관련된 결정을 내리고 있을지도 모릅니다. 가정을 기록하고 검증하지 않고 의사 결정의 기반으로 삼는다면 프로젝트 리스크에 무방비로 노출되게 됩니다. 가정이 실제 사실이 아니라면 프로젝트의 기반이 불안정해져 프로젝트의 성공을 위태롭게 할 수 있습니다.
체크리스트를 확인합니다 . 팀이나 부서에서 흔히 발생하는 리스크의 체크리스트를 작성했는지 확인하세요. 작성하지 않았다면 향후 프로젝트를 성공적으로 마무리할 수 있도록 준비하기 위해 체크리스트 작성을 시작하세요.
리스크 평가 매트릭스를 수행합니다. 리스크 평가 매트릭스는 심각도를 4가지 단계인 매우 심각, 심각, 보통, 경미로 분류합니다. 이를 바탕으로 가장 먼저 대처해야 할 잠재적 리스크가 무엇인지 우선순위를 지정할 수 있습니다.
중대한 리스크 요인을 파악할 때는 리스크 관리 대장(Risk register)에 리스크 요인을 기재하세요. 이름에서 알 수 있듯이 리스크 관리 대장은 모든 프로젝트 리스크를 기록하기 위한 전용 목록입니다. 리스크 관리 대장은 식별 과정을 통해 발견한 리스크에 관해 다음과 같은 질문에 답할 수 있어야 합니다.
이 리스크 요인이 실제로 발생할 가능성은 얼마나 되는가?
발생 확률은 어느 정도인가?
리스크가 발생할 경우의 영향과 심각함의 정도는 얼마나 되는가?
우리 팀의 리스크 대응 계획은 무엇인가?
리스크 발생 가능성과 영향을 고려할 때 우선순위는 어떻게 되는가?
해당 리스크를 담당하는 사람은 누구인가?
이 단계에서 위의 모든 질문에 대한 답을 찾을 수 없다 해도 걱정하지 마세요. 앞으로 소개할 단계에서 몇 가지 답을 찾을 수 있습니다.
2. 분석하기
식별한 각 리스크의 발생 가능성, 심각도, 대응 계획을 분석하세요. 프로젝트 리스크의 복잡성에 따라 프로젝트 팀이나 주요 이해관계자와 함께 리스크 분석을 수행하는 것을 고려해보세요. 심각도를 판단하려면 리스크가 프로젝트 목표에 어떻게 영향을 미칠지 생각해야 합니다. 예를 들어, 리스크로 인해 타임라인이 지연될지, 예산이 초과될지, 프로젝트 결과물의 효과가 저해될지 등을 고려해야 합니다. 그런 다음, 각 리스크에 대해 대응 계획을 세우세요. 지금은 대응 계획이 반드시 실행 과제일 필요는 없습니다. 그보다는 재빠르게 중심을 잡고 리스크를 해결하기 위해 팀이 해야 할 일이 되어야 합니다.
3. 우선순위 지정하기
리스크의 우선순위를 지정하려면 리스크 관리 대장과 분석을 바탕으로 할 때 발생할 가능성이 가장 높으며 프로젝트의 성공에 악영향을 미칠 가능성이 가장 높은 리스크는 무엇인지 자문해야 합니다. 해결해야 할 가장 중요한 리스크는 발생 가능성과 심각도가 모두 높은 리스크입니다. 모든 잠재적 리스크를 모니터링하고 대응하고 싶겠지만, 가장 주의를 기울이고 자주 확인해야 하는 리스크는 발생 가능성과 심각도가 높은 리스크입니다.
4. 배정하기
이번 단계는 선택 사항이지만, 권장되는 단계입니다. 리스크가 아직 발생하지 않았더라도 미리 리스크 담당자를 배정하면 팀원이 대비할 수 있습니다. 리스크 담당자는 리스크를 모니터링할 뿐만 아니라 리스크 완화 계획을 개발하는 데 핵심적인 역할을 합니다.
5. 모니터링하기
이 단계에 이르면 프로젝트가 시작됩니다. 궁극적인 프로젝트 목표를 향해 원활하게 나아갈 수 있도록 계속 적극적으로 리스크를 모니터링하여 예기치 못한 변수를 피해야 합니다. 이를 위해 다음을 수행하세요.
정기적으로 상태 업데이트를 공유하여 프로젝트 팀과 프로젝트 이해관계자가 진행 현황을 파악할 수 있도록 합니다. 리스크 관리는 리스크가 발생하고 나서 대응하는 것이 아니라 사전에 대처하는 것임을 기억하세요.
각 리스크 담당자와 비동기식으로 확인합니다. 각 리스크 ‘담당자’는 리스크 요인의 발생 위험을 모니터링해야 합니다. 프로젝트 매니저나 팀 리더는 모든 것이 순조롭게 진행되고 있는지 리스크 담당자와 정기적으로 확인해야 합니다.
리스크 관리 대장을 예의 주시하여 업데이트된 내용이 있는지 확인합니다. 리스크의 발생 가능성이 변하거나 리스크 계획이 업데이트되면 이러한 변경 사항을 리스크 관리 대장에 반영해야 합니다. 대부분의 프로젝트 관리 요소와 마찬가지로 리스크 관리 계획은 팀이 프로젝트를 계획대로 진행하기 위해 사용하는 끊임없이 업데이트되는 문서여야 합니다.
협업 또한 리스크 모니터링에 매우 중요합니다. 팀원이 잠재적 문제나 새로운 리스크를 인지하더라도 곧바로 위험을 알릴 수 있는 분위기가 조성되지 않는 경우가 너무나도 많습니다. 팀 협업, 개방성, 솔직함이 장려되는 문화를 조성하는 것이 중요합니다.
6. 대응하기
언제든지 리스크가 실제로 발생하면 대응에 나서야 합니다. 리스크 관리 대장과 리스크 관리 계획이 갖춰져 있으면 훌륭한 비상 대책이 되어 리스크에 효과적으로 대응할 수 있습니다.
리스크 관리가 리스크를 방지하는 데 도움이 되기는 하지만 리스크 방지를 위한 것이 아님을 기억하세요. 그보다 프로젝트 리스크 관리는 리스크에 대비하고 견고한 계획을 마련하여 예기치 못한 리스크에 무방비로 노출되는 일이 없도록 준비하는 것입니다.
Asana의 템플릿 갤러리에서 원하는 템플릿을 고르거나 직접 맞춤형 템플릿을 만들어서 리스크 관리 계획 템플릿을 시작해 보세요.
프로젝트 리스크 관리의 목표
리스크 관리 계획을 도입하면 팀이 예기치 못한 사건에 대비하는 데 도움이 됩니다. 하지만 사실 모든 프로젝트에 철저한 리스크 관리 계획이 필요한 건 아닙니다. 프로젝트가 비교적 간단하다면 팀원과 간단히 대화하여 잠재적인 리스크에 관해 브레인스토밍하고 이에 대처하기만 하면 됩니다.
범위가 작고 팀원들의 시간을 많이 필요로 하지 않거나 예산이나 업무 가능 인력과 같은 외부 리소스가 필요하지 않은 프로젝트와 이전에 성공적으로 완료했던 프로세스는 리스크 관리 계획이 필요하지 않을 수 있습니다.
여러 부문의 프로젝트 이해관계자가 참여하고 중요한 리소스가 포함된 복잡한 이니셔티브를 진행한다면 프로젝트 리스크 관리 계획을 유용하게 활용할 수 있습니다. 이러한 프로젝트는 팀원들의 시간과 인력을 상당히 투자하거나 대규모 재정적 투자를 계획하는 프로젝트입니다. 리스크 관리 계획을 수립하면 프로젝트 범위 내에서 프로젝트를 진행하여 최종적으로 성공적인 결과를 달성할 수 있습니다.
다음 프로젝트를 계획할 때 프로젝트 리스크 관리를 포함하세요
성공적인 프로젝트에는 훌륭한 계획이 갖춰져 있습니다. 리스크 관리는 계획 수립 프로세스의 초기 단계에서 핵심적인 역할을 합니다. 프로젝트 리스크 관리 전략을 프로젝트 브리프와 같이 초기 단계에 작성되는 프로젝트 계획 수립 문서에 포함하세요. 이렇게 하면 모두가 리스크 관리 계획에 액세스하여 심각한 리스크가 발생하는 경우 적극적으로 대응할 수 있습니다.
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리스크와 리스크 관리(Risk management) 개요 > 프로젝트 매니지먼트
1. 리스크의 정의
프로젝트 관리 중 리스크 관리가 있다. 그렇다면 리스크는 무엇인가?
PMI(Project Management Institute)에 발간한 PM BOK(Project Management Body Of Knowledge)에서는 리스크를 “만약 일어난다면 프로젝트 목적에 긍정적인 영향이나 악영향을 줄 수 있는 불확실한 사건 또는 상태(a risk as an uncertain event or condition, that if it occurs, has a positive or negative effect on a project objective)”라고 정의하고 있다.
따라서, 리스크는 손실을 끼치는 경우 뿐만 아니라 이익을 얻을 수 있는 기회까지 포함하는 포괄적인 개념이다. 일반적으로는 부정적인 개념으로 많이 쓰이는 경우가 많기 때문에, 결국 그러한 손실을 어느 정도 예상하여 견적에 반영한 예비비(contingencies)가 손실이 발생하지 않을 경우 이익으로 돌아오니 기회라고 이해하는 것이 더 쉽게 이해할 수 있을 것이다.
아직 발생하지 않았다는 점에서 사후 해결의 개념인 문제(problem)과 구별된다. 개인적인 경험으로는 프로젝트를 수행하다 보면 리스크와 문제와의 구분이 불명확하고, 문제를 해결하는데 급급하여 리스크를 추가 식별 관리하는 것이 업무 부담으로 작용하는 경우도 많이 보아왔다.
2. 리스크의 분류
리스크는 여러가지로 분류할 수 있지만, 크게 아래와 같이 나누는 것이 일반적이다. 리스크의 분류는 리스크를 이해하고 리스크를 관리하기 위해 계획을 세우고 목록을 작성하고 관리를 하는데 도움을 제공한다. 프로젝트의 특성과 리스크를 보는 관점에 따라 다른 분류를 적용하기도 한다.
3. 리스크 관리의 정의
이러한 리스크의 불확실성을 식별하고 분석하여 사전에 전략적인 대응방안을 마련하여 어떤 불확실한 사건의 긍정적인 결과인 기회와 부정적인 결과인 손실의 결과를 관리하는 것이 중요하다. 이러한 리스크의 식별, 분석, 대응을 하는 행위를 리스크 관리(Risk Management)라고 한다.
4. 리스크관리의 목적
(1) 프로젝트 리스크의 식별과 이해를 통하여 사전 대응방안 수립
(2) 프로젝트 라이프사이클 동안 리스크 관리 포인트 수립
(3) 의사결정을 위한 도구
(4) 프로젝트 관리 기능 강화
(5) 리스크의 실제 발생시 해결을 위한 절차 마련
(6) 향후 프로젝트를 위한 자료 축적
5. 리스크 관리 절차
리스크 관리를 실행하는 회사의 상황 및 관점에 따라 다양하게 조직 및 절차와 체계를 운영하여야 한다.
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