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Solution : 인사평가시스템 – 오웬스그룹
오웬스그룹의 인사평가시스템은 자기평가를 시작으로 각 평가자 단계별로 평가를 수행할 수 있도록 지원하며, 평가항목 및 각 평가항목별 평가요소를 각 조직의 평가 …
Source: www.owensgroup.co.kr
Date Published: 4/27/2021
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성과관리 & 인사평가솔루션 inHR – 마이다스인 HRi
비용 효율구축형 시스템과 비교 불가! 기간, 비용, 사용성 모든 면에서 강력하다. … 최소 세팅 기간 1일, 도입 비용 ZERO, 자유도 높은 커스터마이징까지. 구축형 솔루션과 …
Source: www.midashri.com
Date Published: 4/28/2022
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공정한 인사평가 시스템, 인사관리 – 예스폼 서식 이슈 > 서식 …
인사관리의 중요성과 인사평가, 팀평가, 인사고과, 실적평가, 직무평가 샘플이 제공 … 때문에 성과를 공정하게 판단할 수 있는 시스템을 구비하는 것이 중요합니다.
Source: www.yesform.com
Date Published: 3/12/2021
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인사평가 시스템 설계 방법 Wisdom21 Management Consulting.
성공조건(Infrastructure) 1. 인사평가 시스템 설계 인사평가 시스템 설계는 평가목적의 명확화, 평가 내용/방식의 설계, 실행의 성공조건 확보로 구성됨.
Source: slidesplayer.org
Date Published: 4/26/2022
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인사평가시스템 로그인 – Iorad
HR시스템으로 부터 수신된 메일을 확인합니다.. URL을 클릭하면 인사평가 시스템으로 이동됩니다.. 인사평가 시스템 로그인 화면이 나타납니다. 인사평가 시스템 …
Source: www.iorad.com
Date Published: 2/22/2021
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역량평가 – (주)삼보플러스 홈페이지입니다
인사평가 시스템 구축을 통해 경영목표 달성과 역량개발을 위한 동기 부여를 강화하여 조직의 성과 및 개인 역량 향상을 증진시킬 뿐 아니라, 조직의 목표 달성과 경쟁력 …
Source: tgplus.co.kr
Date Published: 9/19/2022
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아주대학교 인사평가 시스템
아주대학교인사평가시스템. 처음 방문하시는 분은 개인정보를 등록해주시기 바랍니다. 개인정보 등록. 로그인; 관리자 로그인. 로그인.
Source: insa.ajou.ac.kr
Date Published: 4/13/2021
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카카오 인사평가 어떻길래?…360도 다면평가 논란 확산
카카오가 도입한 360도 다면평가는 동료들에게 나를 평가받는 시스템으로, 평가 당사자가 평가받을 동료를 선택할 수 있다. 지목받은 동료들 또는 동료 …
Source: www.digitaltoday.co.kr
Date Published: 11/7/2021
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인사평가의 민낯 – 월간 인재경영
당시 대부분 인사 컨설팅이 직무급 또는 인사평가에 관한 내용이었으며, MBO, BSC, 상대/절대평가, 평가시스템, OKR 등 관련한 새로운 용어들이 지금 …
Source: www.abouthr.co.kr
Date Published: 3/5/2022
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주제에 대한 기사 평가 인사 평가 시스템
- Author: 기획자 데이먼
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- Date Published: 2020. 12. 11.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=-2hFLJQ1oDc
Solution : 인사평가시스템
개요
오웬스그룹의 인사평가시스템은 자기평가를 시작으로 각 평가자 단계별로 평가를 수행할 수 있도록 지원하며, 평가항목 및 각 평가항목별 평가요소를 각 조직의 평가체계에 맞게 설정하여 적용할 수 있습니다. 또한 연계되는 근태시스템의 근태 정보와 인터페이스를 통해 평가 항목에 반영하여 다양한 관점의 평가를 수행할 수 있으며, 보상시스템과의 연계를 통해 인사고과 및 차기 연봉인상률 등을 결정할 수 기초정보로 활용할 수 있도록 지원합니다.
성과관리 & 인사평가솔루션 inHR
정기 역량 평가 입체적인 360도 평가 방식!
조직 레벨의 모든(N)방향으로
다면평가 설정
우리 기업만의 직군/직무별 역량 사전을 쉽고 빠르게 설계하고
360도 다면 평가 적용으로 투명하고
자유로운 정기 역량 평가가 가능합니다
자세히 보기
공정한 인사평가 시스템, 인사관리
기업에 있어서 인사평가는 그 기업의 경영철학이나 인사의 이념을 반영하여 기업이 필요로 하는 인재상을 기준으로 바람직한 인재를 양성하고 효율적으로 활용함으로써 궁극적으로는 기업의 성과향상을 도모하고자 하는 하나의 수단입니다.
인사평가의 대상이 되는 직원의 역량이나 실적은 업무수행역량과 업무수행의 결과라고 할 수 있으며, 객관적이고 공정한 평가를 통해 보상의 객관성과 공감성을 높이고 조직과 직원 개인의 균형 있는 발전을 도모할 수 있어야 합니다.
① 공정한 인사관리의 실현 – 적절한 배치와 이동에 반영 – 직능개발과 교육에 반영 – 적절한 승진에 반영
② 관리자의 관리능력의 개발 및 향상
③ 직원 각자의 업무활동을 통해 임해야 할 방향 및 행동기준의 명확화
인사평가는 회사에 대한 기여도와 기여 가능성의 신뢰성 있고, 공감할 수 있는 공정한 평가를 실현하고 평가결과에 따라서 적소 배치, 공정한 처우, 미래지향적 육성을 실현하는 것을 목표로 합니다.
따라서, 평가자는 인사평가 제도의 개념을 정확히 이해하고, 인사평가가 객관적으로 진행될 수 있도록 하고, 그 결과를 투명하게 피드백할 수 있어야 합니다.
평가를 통해 조직 구성원의 역량개발과 직원의 적성과 역량을 정확히 평가하여 더욱 발전시킬 수 있도록 노력해야 하는 것이 좋습니다.
인사평가 시스템 설계 방법 Wisdom21 Management Consulting.
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카카오 인사평가 어떻길래?…360도 다면평가 논란 확산
[사진:카카오 홈페이지 갈무리] [디지털투데이 최지연 기자] 최근 직장인 익명 커뮤니티 앱 블라인드에서 카카오가 시행하는 인사평가 시스템이 논란이 되고 있다.인사 시즌과 맞물려 카카오 직원으로 추정되는 사람들이 인사평가 시스템에 대한 불만을 토로하는 글들이 다수 올라오고 있다. 트위터에서도 관련 내용이 많이 떠돌고 있다. 카카오 인사평가 시스템 중 특히 ‘360도 다면평가’ 등에 대한 얘기가 많다.
지난 18일 블라인드에는 “용기내어 폭로합니다. 카카오의 인사평가는 살인입니다”라는 제목 아래 카카오 직원으로 추정되는 A씨가 “카카오는 인사평가 시즌 평가 결과에 ‘이 사람과 일하기 싫습니다’를 수집해 직원에게 제공한다”며 “전사에서 몇 명이 이러한 평가를 받았는지도 함께 알리며 낙인찍듯 짓누른다”고 토로했다.
이어 “360도 다면평가를 실시하지만, 조직장은 그 내용을 참고만 할 뿐 본인 원하는 대로 평가 결과를 산정할 수 있다”며 “조직장 눈 밖에 나면 그 순간부터 지옥이 시작된다“고 덧붙였다.
또 다른 카카오 직원 B씨는 블라인드에 “평가 결과지의 일부이지만 이렇게 바로 보여준다”며 “2020년 평가에 ‘당신과 함께 일하고 싶지 않다’가 몇 명인지를 알 수 있고, 전체 평균과 비교할 수 있다”고 평가 결과지 일부도 공개했다.
[사진:블라인드에 올라온 카카오 직원 글들 갈무리]카카오는 수평적이고 투명한 조직 관리를 추구하는 것으로 알려져왔다. 대표를 포함한 전 임직원이 연차와 관계없이 편안하게 영어 이름을 부르는 등 수평적인 문화를 도입했다. 다수의 기업들이 카카오처럼 수평적인 시스템을 도입하려 시도하고 있다.
하지만 수평적인 조직 문화도 이런 저런 한계는 있을 수밖에 없다. 직원들이 자신에 대한 평가를 구체적으로 받을 수 있도록 하는 방식은 일정 부분 스트레스와 휴유증을 동반하게 마련이다.
최근 논란이 되는 부분은 360도 다면평가다. 카카오에서 시행하는 인사평가는 본인이 작성하는 개인평가, 동료들이 작성하는 360도 다면평가, 리더 평가 등이 있다.
카카오가 도입한 360도 다면평가는 동료들에게 나를 평가받는 시스템으로, 평가 당사자가 평가받을 동료를 선택할 수 있다. 지목받은 동료들 또는 동료들이 당사자를 지목해 익명으로 평가하는 시스템이다. 동료들은 평가와 함께 관련 피드백을 전달할 수도 있다.
추후 평가 결과는 피드백과 함께 당사자에게 공개된다. 별로 피드백이 없을 때는 어떤 동료가 나에게 어떤 평가를 했는지는 알 수 없다. 이렇게 동료들이 평가한 360도 다면평가는 조직장이 참고하는 용으로 사용된다.
카카오 측은 “조직장이 평가책임자로 주도적 역할을 담당하지만, 평가는 동료 리뷰와 상향 리뷰를 모두 진행하는 다면평가로 진행한다”며 “직원이 상사도 자체적으로 평가할 수 있으며, 업무 애로사항을 어필할 수 있다”고 설명했다.
또한 ‘당신과 함께 일하고 싶지 않다’는 문항에 대해서 카카오 측은 “’리뷰대상자와 다시 함께 일하시겠습니까?’ 라는 항목이 있다. 2016년 크루들의 의견을 받아 도입한 문항이다”라며 “해당 문항은 조직장이 평가를 더 잘하고, 협업 차원에서 본인의 개선점과 성장 방향성을 논의하기 위한 참고자료로 활용된다”고 덧붙였다.
이어 “도입 초기 반응이 좋아서 지속되었던 문항이다”며 “평가가 끝난 후 평가 설문을 진행할 때 동료나 조직장 대상 피드백 효용성이 가장 높다고 크루들이 응답하는 문항이기도 하다”고 말했다.
최근 논란을 보면 카카오 인사평가를 합리적이고 투명한 시스템으로 긍정적으로 보는 직원들도 있지만, 이에 맞지 않는 직원들도 상당수인 것으로 보인다. 객관적 수치로 나타난 나에 대한 평가를 볼 수있는 투명한 시스템 속에서 사기가 떨어지고 자과감이 드는 성향의 직원들도 있을 수밖에 없다.
카카오에 다니다가 다른 기업으로 이직한 C씨는 “카카오가 타기업보다 수평적이고 자유로운 분위기로 유명한 만큼 이번 논란이 크게 확장된 것 같다”며 “타기업들과 비교해 특별하게 다른 인사평가라고 느낀 적이 없지만, 어떤 부서에 속해있고 함께하는 동료들이 누구냐에 따라 다가오는 체감이 다를 것 같다”고 말했다.
인사평가 논란에 카카오 측은 “인사 결과에 대해서 소명이나 이의를 제기할 수도 있다”라며 “평가 제도 관련해 개선이 필요한 부분은 사내 의견을 수렴해 반영해나갈 예정이다”고 밝혔다.
인사평가의 민낯
인사담당자에게 묻는다. 인사업무를 한 지 얼마 되지 않았을 때, 자사의 인사제도를 하나하나 보면서 지나치게 수준이 낮거나 또는 규정과 제도는 있지만 실질적으로는 제대로 돌아가지 않아 실망한 적이 있는지? 그렇다면 그대는 외로워할 필요는 없다. 필자가 만난 수많은, 아니 거의 대부분의 인사담당자가 비슷한 경험을 했기 때문이다.
기업 경영의 많은 분야가 그러하듯 인사평가 역시 이상적 모습과 실제 현실과의 괴리가 있을 수밖에 없다. 다른 회사들은 이상적으로 제도를 잘 운영하고 있다고 생각하지만 실제로 들여다보면 그 모습은 생각과 많이 다르며, 특히 임직원들이 체감하는 것과는 큰 차이가 있다. 필자 역시 한 회사를 다닐 때는 몰랐지만 여러 회사에 입사해서 실제 근무를 하면서, 또 컨설턴트로 많은 회사의 인사제도를 경험하면서는 괴리가 크다는 것을 이제 확신 수준으로 체감하고 있다. 이번 글에서는 현실의 그것! ‘인사평가’의 ‘민낯’에 대해 이야기해보려 한다.
우리 기업들의 인사평가는 90년대 이후 신인사제도, 연봉제 등의 도입과 함께 큰 변화가 있었다. 당시 대부분 인사 컨설팅이 직무급 또는 인사평가에 관한 내용이었으며, MBO, BSC, 상대/절대평가, 평가시스템, OKR 등 관련한 새로운 용어들이 지금까지도 계속 쏟아져 나오고 있다. 그런데 필자가 인사담당자 말고 실제 근무하는 직원들에게 “재직하고 있는 회사의 인사평가에 만족하세요?”라는 질문을 던졌을 때 글로벌 우량기업이든 국내 대기업이든, 또는 인사 전문지에 우수사례로 소개됐던 기업이든, “만족한다”는 대답을 들었던 기억은 거의 없다.
특히 지금 인사평가는 공정성을 가장 중요하게 생각하는 MZ 세대들의 등장으로 다시 한번 중요한 이슈가 되고 있다. 인재들은 처음에는 회사의 네임밸류, 처우 등 채용 당시 조건에 현혹되지만 일단 근무를 시작하고 나서는 공정한 성과보상을 가장 중요한 가치로 삼게 되며, 그것의 바탕이 되는 인사평가, 그리고 올바른 인사평가를 가능하게 하는 원활한 소통과 기업문화에 관심을 갖게 된다.
1. 인사평가를 (제대로) 하지 않는 회사가 많다고?!
필자가 첫 회사를 나와 전직하고 알게 된 사실인데, 인사평가 자체를 하지 않는 기업이 굉장히 많다는 것이다. 실제 중소기업 이하의 회사에서는 인사평가를 하는 곳이 극히 드물다. 또한 어느 정도 규모 이상의 기업에서도 제도는 있지만 실질적으로는 이루어지지 않는 곳이 상당히 많다.
필자가 컨설팅 업무를 막 시작했을 때의 일이다. 꽤 괜찮은 스펙의 인사담당자 A가 컨설턴트로의 진로를 희망했다. 그의 인사담당자로의 수준이 궁금했다. 마침 필자는 당시 모 회사의 인사평가 재설계 컨설팅을 하고 있었던 터라, 당시 고객사의 기업문화와 유사한 조건을 A에게 과제로 주고 개인적으로 어떤 방향으로 재설계를 할 것인지 안을 제시해 보라고 했다. 간단한 내용이라 금방 회신이 올 줄 알았는데, 시간이 꽤 지났는데도 답신이 없었다. 그래서 물었더니, 평가 관련 서적을 구매해서 공부를 하고 있다고 하는 것이 아닌가? 그래서 굳이 공부할 필요는 없고, 본인 회사에서 인사평가를 진행해봤다고 하니 그동안의 인사평가 경험을 응용해서 의견을 달라고 했다. 그랬더니 다음과 같은 대답이 돌아왔다.
“대표님, 죄송합니다. 사실 저희 회사는 (제대로) 평가를 하고 있지 않습니다. 제도와 규정이 있긴 한데, 임직원들 모르게 그냥 넘어가고 있고요, 소수의 의사결정자가 연공과 공로를 고려해서 순위 정도를 정하고, 보상에 일부 반영하는 정도예요. 정말 부끄럽습니다.”
더욱 충격적이었던 것은 A가 재직하는 회사는 이름만 대면 누구나 아는 큰 규모의 꽤 이름난 회사였기 때문이다.
<유명 대기업 C사의 사례>
대기업 C는 국내는 물론 국제적으로도 유명한 회사이다. 한 번은 이 회사의 직원과 편하게 이야기할 기회가 있었다. 그는 이야기 도중에 자사의 인사평가에 관해 불만을 토로했는데, C사에서는 직원들 인사평가를 하긴 하는데 그 결과를 알려주지 않는다고 했다.
대기업 C가 그런다는 것에 많이 놀라서, “아니, 학교에서도 성적을 올리려면, 자기 점수와 석차를 알아야 하는 건데, 결과를 모른다면 그러면 직원들에게 어떻게 일을 열심히 하라고 독려를 하나요?”라고 질문을 던졌다. 돌아온 대답은,
“사실 급여 들어오는 것을 서로가 몰래 비교해서 누가 평가를 잘 받았는지는 유추할 수 있습니다. 제가 보기엔 평가 결과를 직원들에게 통보하는 데 평가자가 부담을 느껴 못하고 있는 것 같아요!”
그 뒤로 필자가 컨설팅했던 수많은 회사 또한 컨설팅 희망자 A의 회사처럼 평가를 제대로 하지 않거나 또는 대기업 C와 같음을 알게 되었다. 즉 평가는 하되 그 결과에 대해서 투명하게 공개되지 않아 직원들이 자신의 평가결과를 ‘미루어 짐작’ 하는 곳이 꽤 많다는 것이다. 인사전문지를 보거나 평가 관련 서적을 보면 온갖 화려한 기법과 시스템이 난무하는데 왜 우리 기업들 평가의 민낯은 이러할까?
2. 과연 인사평가를 위한 목표설정은 꼭 필요한 것일까?
보통 성과평가를 하는 회사, 학자, 그리고 인사담당자들은 ‘목표 설정’을 매우 중요하게 생각한다. 이론적으로 그리고 합리적으로 맞는 말이다. 모든 회사에는 경영전략 혹은 경영계획이라는 것이 있고, 주어진 목표를 달성해야 올바른 성과가 측정된다. 문제는 회사 단위, 사업부 단위의 목표가 개인 평가에서는 꽤 달라진다는 것이다.
처음 MBO(Management By Objective)라는 개념이 국내에서 소개되고 목표 설정을 시작했을 때 많은 인사담당자와 임직원은 개인 목표를 합리적으로 세우는 방법에 대해 어려워했다. 가급적 주관적 내용보다는 객관적 내용으로, 정성적인 내용보다는 정량적 내용으로 기록하는 것이 바람직하다는 지침이 내려왔고, ‘숫자’로 표현되는 목표가 좋다고들 했다. 그래서 비서나 행정업무를 수행하는 직원들은 타이핑하는 문서의 수량을 기입하는 웃지 못할 사례도 있었던 것으로 기억한다. 숫자로 표현되는 경영실적을 제대로 운영하기 위해 경영관리 부서에서 개인 평가를 위한 지표관리 업무에 별도 담당자를 두어 주요 과업으로 수행하는 회사도 있었다. 그러나 시간이 지나면서 ‘숫자’ 자체가 가지고 있는 한계로 오히려 더 불합리한 평가 결과가 나오게 되는 경우도 발생했다. 예를 들어 일시적인 호황으로 매출이 폭증한 영업사원의 경우 본인의 노력은 전혀 없어도 자동으로 좋은 평가를 받게 되는 경우 숫자가 아무리 좋아도 빈축을 사기 마련이다.
특히 IT를 바탕으로 평가관리 시스템을 세일즈 하는 기업이나 일부 학자들은 이러한 목표 설정과 관리는 자주 할수록 좋다고 했었다. 그래서 실시간으로 목표를 수립, 수정, 입력하는 평가관리 패키지가 등장했고, 근래에는 언제 어디서나 관리를 할 수 있는 온라인/모바일 시스템으로 바뀌고 있다. 그러나 이 역시 본래 업무를 수행하느라 바쁜 직원들 입장에서는 또 하나의 일이 되기 때문에 임직원들에게 외면 받고 있는 추세다.
사실 MBO건 OKR이건 분명한 경영목표를 가지고 있는 조직의 리더가 아니라면 일반적인 직원들이 목표를 수립하고 관리하긴 무척 어렵다. 경영계획이나 전략을 수립해 보면 알겠지만 지금처럼 급변하는 시대에는 안정적인 사업이 아니라면 추진해야 할 과업들은 변화가 있게 마련이다. 그리고 대부분의 직원은 스스로 업무를 찾아서 하기보다는 그때그때 부서장이나 상사의 지시에 따라 업무내용이 계속 바뀌게 되어 있다. 따라서 한두 번 목표를 잡긴 하지만 결국 큰 의미가 없게 되는 경우가 많다.
3. 대한민국 직장인은 인사평가 하기에 적합하지 않은 성향이다?
인사평가에 관한 제도나 기술들은 대부분 해외에서 온 것이 많다. 목표 설정 및 평가 면담은 대부분 정보다는 업무 중심적이고, 연공보다는 합리적인 사고방식에 기인한다. 그런데 우리나라의 임직원들은 그렇지는 못했다.
지금은 절대평가가 늘어나고 있는데, 과거에는 평가의 대부분이 상대평가였고, 등급별로 배분율이라는 것이 존재했다. 절대평가를 절대 쓸 수 없었던 이유가 있다. 대부분의 평가자가 자신들의 피평가자들에게 매우 후한 등급을 주었기 때문이다. 즉 우리나라 평가자들은 관대화 경향이 매우 강했다. 그래서 그들에게 하위 평가등급을 부여하게 하는 것은 인사와 평가자와의 전쟁과도 같았다. 피평가자들도 하위 평가를 받게 되면 ‘회사에서 나가라는 것’이라는 의미로 받아들였다. 그도 그럴 것이 징계자나, 퇴직예정자같이 명백한 이유가 있는 직원을 제외하고는 하위 평가 등급을 본인의 부하직원에게 부여하는 것은 일반적인 평가자에게 상상도 할 수 없는 일이었다.
C사의 사례에서도 지적되었지만 평가 결과를 피드백하는 평가자의 부담도 매우 컸다. 피평가자와는 가급적 좋은 이야기만을 하고 싶은 평가자의 바람과는 달리 조목조목 평가 결과 및 논리를 설명하는 분위기도 무척 어색했으며, 피평가자 역시 정서상 상사와 논쟁하듯이 평가의 논리에 대해 협상하는 스타일로 대화를 나누긴 어려웠다.
관대화는 평가자가 피평가자를 평가할 때만 발생하는 것이 아니다. 직원들의 경우 본인 평가를 함에 있어서 자신을 우수한 성과 창출자로 평가하는 직원이 꽤 많다는 것을 알게 된다. 즉 조직 내에서 일을 잘 못하는 직원이라 할지라도 자신은 중간 이상은 하고 있고, 대체로 내가 가장 열심히 일하고 고생한다는 생각을 하는 경우가 많다. 그래서 평가가 어려운 것이다. 평가의 대상이 합리적이고 객관적이면 좋겠는데 적어도 자기 자신에 대해서는 주관적이다. 그래서인지 ESI(Employee Satisfaction Index) 조사를 해 봐도 평가에 대한 만족도가 높은 조직은 많지 않다.
그러나 전기했듯이 이제는 MZ 세대가 입사해 점차로 조직의 주요 오피니언 리더로 자리 잡고 있다. 임원이나 팀장의 연령도 어려지고 있다. 이들은 매우 개인적이고 객관적이며 합리적인 스타일이다. 전통적인 연공서열이나 예의, 직장에 대한 충성보다는 공정하고 합리적인 처우, 투명한 소통, 할 말은 다 하는 강단을 가지고 있는 계층이다. 지금까지 평가를 대해왔던 우리나라 임직원의 민낯도 아마 바뀔 것으로 보이며, 이에 대해 좀 더 적극적으로 대처하는 기업이 우수한 MZ 세대 인재들을 채용하고 유지할 수 있을 것이다.
4. 인사평가는 얼마나 자주 하는 것이 좋을까?
인사평가는 얼마나 자주 하는 것이 바람직할까? 1년에 한 번 하는 회사도 있고, 반년에 한 번 하는 곳도 있고, 수시로 평가를 하는 곳도 있기도 하다. 지금은 경영 환경도 급변하고 자주 소통하는 것이 바람직하고, 관련된 IT 기술도 충분히 개발되었기 때문에 가급적 자주 하자는 의견이 있을 수 있다.
그러나 평가는 경영상의 자원을 엄청나게 많이 소모하게 되는 과정이다. 모든 조직은 평가의 프로세스를 부담스러워한다. 아무래도 개개인을 판단해야 하고 그들의 서열을 정해야 하고 면담 설득을 해야 하는 과정이 쉽지는 않다. 평가운영실무를 담당했던 인사담당자들은 그러한 어려움을 잘 알고 있다. 그래서인지 컨설팅을 받거나 제도를 개선해서 평가제도를 새롭게 정비한 회사도 1회차 때는 의욕적으로 추진하지만 시간이 지남에 따라 동력을 상실해 흐지부지되는 곳도 꽤 많이 보았다.
평가 시기 역시 그 기업의 기업문화와 업태, 경영전략 등을 반영해서 시기를 정하는 것이 좋다. 최소 1년에 1회 이상은 해야겠지만 지나치게 자주 하는 것도 본업을 집중해야 하는 입장에서 부담이 될 수 있다. 따라서 인사에서도 가급적 인사평가를 위한 시간 할애, 평가자 및 피평가자의 헌신 등을 강요하기 전에 그들에게 큰 부담이 되는 점을 인식하고, 경영상 비수기와 같은 무리 없이 진행되는 시점에 불필요한 에너지 소모 없이 진행되도록 각별히 신경 써야 한다.
5. 인사평가의 성공의 키는 평가자가 쥐고 있다
필자가 평가 제도를 설계하거나 평가자 교육을 할 때 늘 전달하는 메시지가 있다. 평가는 그 제도가 중요한 것은 아니다. 또한 운용하는 시스템의 정교함과 인사팀의 관리능력도 핵심은 아니다. 가장 중요한 것은 바로 평가자의 리더십과 소통 능력이다. 평가는 제도를 만드는 교수, 컨설턴트, 인사부서가 또는 평가를 운영하는 인사담당자가 하는 것이 아니라 바로 평가자가 하기 때문이다. 지금까지 많은 기업을 관찰해 보면 전문가들은 열심히 하는데, 정작 평가자들은 제도에 대한 이해 또는 공감을 못하고 과거 자신이 피평가자였을 때의 경험을 바탕으로 평가를 진행하다가 젊은 피평가자들에게 빈축을 사는 경우를 많이 보았다.
평가자를 대상으로 한 인사평가에 대한 교육, 공감의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 필자의 경험상 교육 시 고도의 평가 이론이나 평가 트렌드의 복잡한 용어들을 강조하기보다는 그 기업의 기업문화와 유사한 조직의 ‘사례’ 중심으로 쉽고 현실적으로 풀어갈 때 효과가 좋았다. 또한 평가는 판단하고 등급을 부여하는데 그치는 것이 아니라, 면담 기법도 필요하고 평가 전후의 업무부여, 직원관리 등 그들의 리더십 스타일에 따라 다르게 발현되는 특징이 있기 때문에 평가자들이 숙련되는데 어느 정도의 시간도 필요하다.
한편 근래에는 평가자뿐만 아니라 피평가자도 평가제도에 대해 이해하고 공감을 하는 것이 중요해지고 있다. D사의 경우는 임원 및 간부 평가자 교육을 진행하다 당시 교육을 받던 대표이사의 즉각적인 판단으로, 전 직원 대상으로 피평가자 교육을 연이어서 진행한 바 있다. D사 대표이사의 판단은 매우 정확했다. 특히 피평가자 교육은 특히 다면 평가를 필수 요소로 도입하는 회사가 늘어가고 있는 지금 그 필요성이 매우 증대된다고 볼 수 있다.
인사평가는 조직이 발전하기 위해 반드시 필요하다. 성과가 뛰어난 우수한 직원에게는 그에 맞는 평가와 보상이 반드시 따라야 한다. 또한 저성과자에 대한해서는 평가의 결과를 통해 회사 차원의 메시지가 반드시 전달되어야 한다. 계속 언급하지만 지금의 MZ 세대는 지금까지 그 어떤 세대들 보다 공정하고 합리적인 평가와 보상에 민감하다. 인사담당자들은 우리 회사에 맞는 평가보상 제도를 어떻게 설계 운영하고, 인사평가의 주인공인 평가자와 피평가자를 공감시킬 것인지 끊임없이 고민해야 할 것이다.
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